KULTURNA PROMENA

Mentor: Student:
Dr Milan Stamatovi Tamara Krsti 430/2015
 Akobi vas pitali da novom lanu date neke rei
ohrabrenja vezano za to kako da postane uspean
u vaoj organizaciji, ta biste rekli?
1. Izbegavajte nepotrebne konflikte
2. U redu je praviti greke sve dok se one ne ponavljaju
3. ef voli da vas vidi kako naporno radite sve vreme
4. Mi naporno radimo ali se dobro i zabavljamo
5. Niko vam nee zameriti ako postavljate previe pitanja
6. Videete da se ovde svako slae sa svakim
 Prema Schein-u, kultura je obrazac osnovnih pretpostavki
koje je grupa izmislila, otkrila ili razvila uei da
savladava svoje problem spoljanje adaptacije i
unutranje integracije, i koji je sluio dovoljno dobro da
bi se smatrao vaeim i, stoga, da se moe preneti na
nove lanove kao korektan nain da se sagledaju stvari, da
se razmilja i osea vezano za ove probleme.
 Ako elimo da nauimo kako da promenimo kulturu,
potrebno je da razumemo kako je ona kreirana.
Schein podvlai injenicu da organizacije nee uspeno
promeniti kulturu, ukoliko ponu sa tom specifinom
idejom u mislima.
 Poetna taka bi uvek trebali biti problemi sa kojima se
suoava organizacija. On dodatno predlae da se ne pone
sa milju da je postojea kultura nekako totalno loa.
On podstie lidere da uvek ponu sa premisom da je
organizaciona kultura izvor snage.
 Neke od kulturnih navika mogu izgledati disfunkcionalno,
ali je mnogo odrljivije da se gradi na postojeim snagama
kulture, pre nego da se fokusira na menjanjanje onih
elemenata koji se smatraju slabostima.
 Struktura ovog poglavlja je:
1. Smernice za postizanje uspene kulturne promene
2. Studija sluaja 1: usklaivanje organizacije
3. Studija sluaja 2: rebrendiranje organizacije
4. Studija sluaja 3: kreiranje brenda poslodavca
 SMERNICE ZA POSTIZANJE USPENE KULTURNE
PROMENE

Ovde zajedno skiciramo neke od kljunih tema, koje

proistiu iz naeg iskustva, za koje verujemo da e vam
pomoi u adresiranju problema kulturne promene u vaoj
sopstvenoj organizaciji. Reflektovane su specifine teme u
tri izabrane studije sluaja, i mi odabiramo ove u
posebnom predstavljanju svakoj kasnije u poglavlju.
 Uvek se poveite sa organizacionom vizijom,
misijom i ciljevima

Kulturna promena posmatrana kao izolovani cilj je

besmislena. Organizacije bi sebe trebalo da ukljue u
kulturne promene samo ukoliko trenutna kultura ne
podrava postignue stratekih ciljeva na pravi nain.
 Stvorite oseaj hitnosti i konstantno ojaavajte
potrebu za promenom

Uvoenje stranog elementa u organizacioni sistem je

dobar nain da se uini ostvarivanje promene

On moe proizii iz spoljanjeg ili unutrnjeg izvora. ta

god da je u pitanju, potrebno je da ima snagu da pokrene
proces kulturne promene. Takoe je potrebno imati prave
planove i procese koji bi omoguili odvijanje zamisli.
 Ukljuite se u probleme stejkholdera

Kada elite da se kultura promeni morate se staviti na

mesto stejkholdera. Adresirajte probleme ljudi koji
moraju da se promene, tako to ete ih ukljuiti to je
vie mogue.
Zapamtite da je kako, jednako bitno kao i ta

Kultura govori o nainu na koji obavljate stvari u

organizaciji. Tako da ukoliko vaa organizacija poseduje
set osnovnih vrednosti, i svakako da ih ona poseduje
naglaeno ili preutno, onda je potrebno da upravljate
kulturnom promenom u skladu sa ovim vrednostima.
Gradite na starom i zakoraite u novo

Ukoliko elite da preusmerite organizaciju sa jednog

obavljanja naina stvari na novi nain obavljanja stvari,
onda ete morati da vidite i radite stvari iz razliitih
perspektiva.
Generiite mehanizme omoguavanja

Vano je generisati mehanizme omoguavanja kao to su

sistemi nagraivanja i meandment sistemi planiranja i
performansi koji daju podrku ciljevima i poeljnom
ponaanju u novoj kulturi.
 Ponaajte se kao uzori

Menaderi treba da se ponaaju kao uzori. Oni e biti ti

koji e trebati da modeliraju n ove vrednosti, ali tako i da
prue podrku pojedincima i timovima kroz period
preokreta.
Kreirajte zajednicu fokusiranih i fleksibilnih lidera

Sa jedne strane mnogi ljudi ele jasno, poverljivo i

fokusirano liderstvo tokom perioda promena; sa druge
strane strane ljudi takoe ele lidere koji e se osvrtati na
ono to se deava na terenu i kojie prilagoavati svoje
planoveprema tome.
Insistirajte na kolektivnom vlasnitvu promena

Jedna opta zamka je uiniti HR odeljenje vlasnicima

kulturne promene, dok CEO i vii menadment imaju
vlasnitvo nad promenama u poslovnoj strategiji. Ovaj tip
funkcionalne dekompozicije kulturnih promena je osuen
na propast.
STUDIJA SLUAJA 1: USMERAVANJE ORGANIZACIJE

Ova studija sluaja postavlja nae analize i preporuke za

organizaciju koja se suoava sa najveim strategijskim i
kulturnim promenama. Neke od ovih preporuka se slabo
koriste, a neke su ak i iezle, ali proces analiziranja i
preporuke je takav da zahteva razmiljanje sam po sebi i
osetili smo se dostojnim da se ovde ukljuimo.
 Sumiranje kljunih taaka koje proistiu iz studije
sluaja
Opis studije sluaja
Velika lokalna uprava nije funkcionisala efikasno i efektivno
kao to je elela. Nije bila previe odgovorna prema
potrebama njenih stanovnika ili razliitim zajednicama od
interesa. Sproveli smo jednu organizacionu analizu gradskog
vea da bi saznali ta je pomagalo veu da postigne
nameravane ishode i ta je stajalo na put ovome.
Kontinuirano poveanje fokusa kupaca i graana

Strast za dostavljanjem najbolje mogue usluge

spoljanjim i unutranjim kupcima, kolegama i partnerima
je varirala, sa mnogim delovima organizacije koji su se
kretali ka napred, ali neravnim tempom.
Jasnoa i uticaj kljunih vrednosti i pravca polazei od
pruanja usluga

Svi su prihvatili kljune vrednosti vea, ali je to moda

bilo zato to su one bile zdravorazumne i nije bilo nita u
njima to je neko mogao da ospori.
Vidljivi i podudarni liderstvo i menadment stil

Na svim nivoima, ali znatno na srednjem nivou ina viem

nivou, bilo je zahteva za jasnijim, smelijim i doslednim
liderstvom. Ovo je vieno kao neto to je bilo izazov za
politike lidere i vie oficire u upravljanju mnotvom
konfliktnih zahteva vea.
 Jasnoa vizije i artikulacije jasnog pravca vea i naina na
koji je to trebalo da bude postignuto su bili potrebni da bi
se minimizirala kofuzija, fokusirali ljudski umovi i resursi.
 Pomeranje ka doslednijem performansu i
omoguavanju kulture

Postojalo je iroko priznanje da je vee unapreivalo

svoju sposobnost upravljanja performansama, ali su mnogi
mogli da vide veu doslednost i generalno unapreenje.
 Ovo je znailo potrebu za uspostavljanjem realistinih
ciljeva za sve irom njihovog rada, i da se regularno
osmotrava napredak, obezbeujui da su bilo koje
promene plana bile diskutovane i inkorporirane.
 Efektivniji naini rada sistema.

Postojali su mnogi naini da se unapredi rad vea, od

injenja sastanaka produktivnijim i da oduzimaju manje
vremena, do usavravanja kompleksnosti matrix
menadmenta i posedovanja efektivnog menadmenta
informacionih sistema.
irenje kapaciteta vea za rad zajednice i partnerstva

Uloga za ovo osoblje je zahtevala rad, vee

angaovanosti, zajednice i partnerstva. Iako je ovo
zahtevalo optereenje i vetinu, takoe je nudilo bolje
uenje, i intereantno za neke je ovo bio preferirani nain
za unutranji rad.
HVALA NA PANJI!