1 Factores Humanos

FACTORES HUMANOS Y PREVENCION
DE ACCIDENTES
MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (I)
Noviembre de 1995: la OACI pone en vigencia la Enmienda N 22 del Anexo

6: Operacin de Aeronaves, prrafo 9.3, se establece como estndar la
inclusin de Factores Humanos en la currcula instruccional de los pilotos,
con lo cual armoniza los Anexos 1 y 13 en el ttulo Normas y Mtodos
recomendados sobre Factores Humanos Human Factors Standards and
Recommended Practices (SARP).
Anexo 1: Licencias al personal y Entrenamiento, incluye este tem para los

aspirantes a cualquier licencia de piloto desde 1989.
DE ACCIDENTES
MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (II)
Anexo 13: Investigacin de Accidentes e Incidentes de Aviacin, efectiva

desde Noviembre de 1994, requiere que los dictmenes de las
investigaciones se incluyan informacin sobre la organizacin empresarial,
es decir, informacin pertinente respecto al modo en que los estilos de
gerenciamiento y la cultura empresaria pudieron haber influido en la
operacin de la aeronave siniestrada.
Circulares de OACI 216 y 217- AN/131 de 1990.
Circular de OACI 227- AN/136 de 1993.

DE ACCIDENTES
MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (III)
Actas de los Seminarios Mundiales OACI sobre Seguridad de Vuelo y

Factores Humanos: se explicitan los conceptos curriculares incluidos en la
expresin Factores Humanos; y la implementacin del Adiestramiento en
Gestin de los Recursos Humanos: CRM
En la Argentina desde el 7 de Abril de 1997 es obligatoria la inclusin de

CRM en la curricula instruccionales de los pilotos que vuelen aviones de
cockpits con tripulacin mltiple, y de Factores Humanos en el de todas las
categoras.
Esa disposicin denominada 37/97 de la autoridad de aplicacin se

transcribe en el Anexo Alfa.
DE ACCIDENTES
Qu es CRM?
Es un sistema complejo para mejorar el rendimiento de la

tripulacin.
CRM se ocupa de la totalidad del personal operativo.
CRM es una filosofa operacional que puede aplicarse a todas
las formas de capacitacin en vigencia.
CRM ofrece una oportunidad para la autocrtica y el examen
del propio comportamiento, con el fin de adoptar decisiones, a
los efectos de mejorar el trabajo de equipo.
DE ACCIDENTES
Qu no es CRM?
Un reajuste apresurado que pueda aplicarse rpidamente de
la noche a la maana.
Un programa de instruccin que se imparte exclusivamente
a unas pocas personas que requieren retoques en su
desempeo.
Un sistema que se aplique al margen de otras actividades
instruccionales.
Una asignatura ms en el capitulo de las miscelneas de
relleno. Trata nada menos que del 75% de los factores que
producen accidentes en la aviacin.
DE ACCIDENTES
F1. Fallos Activos (conscientes y premeditados)
No ajustarse a las reglas y procedimientos escritos.

Negligencia con respecto a los estndares prefijados por la
poltica de la organizacin y el entrenamiento.
Grosera falla de atencin o del control adecuado del vuelo.
Toma de atajos, procedimientos propios, falta de disciplina.
DE ACCIDENTES
F2. Fallos Pasivos (inconscientes)
Problemas de malos entendidos entre los tripulantes o de las

comunicaciones con la torre.
Fallas en la coordinacin.
Distraccin, olvido, fatiga,
Falta de asistencia de torre.
DE ACCIDENTES
F3. Fallos del criterio operativo o impericia.
Desprolija preparacin del proceso de toma de decisiones.

Equivocacin en la apreciacin de la situacin.
Handling inapropiado del avin y sus sistemas.
Falta de experiencia.
Falta del entrenamiento o de la capacidad y proficiencia de la
tripulacin, tanto de tierra como de a bordo.
DE ACCIDENTES
F4. Fallos por incapacitacin de la tripulacin.

Incapacidad psicolgica de la tripulacin para efectuar sus
tareas de pilotaje o control de trnsito areo.
Sbita y evidente incapacitacin que requiri la participacin de
otro tripulante.
Dispensar comidas distintas a los dos pilotos para evitar la
incapacidad por intoxicacin de ambos.
Establecer la regla de la doble comunicacin, o determinados
call out como velocidad en el despegue o una altitud que fue
rebasada en la aproximacin.
Prcticas de simulador.
DE ACCIDENTES
CRM: UNA FILISOFIA OPERACIONAL
Ante la falta de antecedentes en el medio aeronutico, los expertos

comenzaron a disear programas basados en los seminarios de management
y gestin destinados a gerentes y mandos medios de las empresas civiles no
aeronuticas.
Esta primera generacin produjo un primer resultado positivo en USA
(extensivo luego a otros pases): derrib el Mito del Right Stuff.
La cultura (modo de pensar colectivo, sistema de significados compartidos en
una organizacin) aeronutica, particularmente la del cockpit, qued
cristalizada como individualista, autosuficiente, machista, negadora del
peligro y evitadora de la incertidumbre.
DE ACCIDENTES
De los anlisis de los accidentes, y de los primeros Cockpit Voice Recorders

(CVR) de aviones accidentados, fue fcil advertir que eran actitudes del tipo
Right Stuff las que llevaban a cometer los errores fatales.
Desde ese momento los expertos comienzan a llamarle a ese conjunto de
actitudes Wrong Stuff.
Lo que mantuvo esta Primera Generacin es es la nomenclatura: Cockpit, que
estaba asociada subconscientemente al problema anterior. Cockpit
etimolgicamente significa la gallera, el ruedo donde pelean los gallos de
ria.
La Segunda Generacin transforma la letra C por Crew; es decir, se trata
ahora de la administracin de los recursos humanos en la tripulacin.
DE ACCIDENTES
Se le quitaba el contenido blico, competitivo y agresivo.

Se deja de lado la modalidad y contenidos de los programas del management
gerencial y se formulan mdulos, propios de la problemtica aeronutica.
Surgen conceptos de alerta situacional, administracin del estrs, estrategia
para la toma de decisiones, estilos de liderazgo y comunicacin efectiva en el
cockpit.
La Tercera Generacin incorpora un enfoque sistmico. Ya no es slo la
tripulacin de cockpit (que empez a llamarse flight deck) sino que se integr a
los despachantes, mantenimiento, tripulantes de cabina y la fundamental
interfase con los controladores de trnsito areo.
Se agreg a los seminarios de concientizacin la puesta en prctica de lo
aprendido en los simuladores de vuelo.
DE ACCIDENTES
La Cuarta Generacin es marcada por la FAA, en 1990, implementa el Advanced

Qualification Program (AQP), que incorpora la filosofa CRM a todos los
aspectos de las operaciones aeronuticas.
Incorpora al simulador una cmara de video y se graban las sesiones para
efectuar luego de la sesin el debriefing, as los pilotos tienen la posibilidad de
observarse a s mismos, auto criticarse y corregir alguna actitud de la cual no
eran conscientes.
Estamos en la Quinta Generacin, se modifican aspectos que se manifestaron
como insuficientes en los enfoques anteriores.
Se incorporan los niveles gerenciales y mandos superiores a los seminarios.
Se incluyen en el anlisis las variables culturales de la organizacin.
Se estudian los problemas inter y multiculturales en los cockpits.
Por ltimo se adopta el modelo acerca de la administracin del error.
DE ACCIDENTES
HACIA LA PROXIMA GENERACION

Quedan algunos problemas sin resolver:
Hay un 10% de pilotos que no puedan comprender la filosofa CRM y
consecuentemente no la adopten como propia.
La interioridad psicolgica les impide bajarse del caballo o quitarse la
careta de omnipotencia e invulnerabilidad.
Creencia que la filosofa operacional CRM disminuye la autoridad del Cmte.,
cuando en realidad, la extiende y la legitima. Estas personalidades deben
estudiarse individualmente y si comandan una aeronave, prestarles mucha
atencin.
El estudio de las conductas seguras y de las otras, en operaciones
aeronuticas, debera considerar si un sujeto con actitudes inseguras es
apto psicolgicamente o tcnicamente estndar para desempearse en
un puesto operativo, cualquiera sea.
DE ACCIDENTES
Implementacin de la filosofa CRM en tems de las listas de chequeo, listas

de Control de Procedimientos (LCP), los Standards Call - Outs y los
Standard Operation Procedures (SOP).
El piloto que no vuela hace las comunicaciones y acciona las palancas de
tren y de flap. El piloto que vuela hace un briefing previo al despegue y otro
previo al aterrizaje.
El piloto que que no vuela verbaliza los standards call outs, que tanto el
Firts Officer como el ingeniero deben mencionar lo que ven, si observan que
se estn saliendo de los parmetros de vuelo establecidos en el briefing o
de la altitud asignada por el ATC.
El CRM incorporar una nueva acepcin. No se llamar Cockpit, ni Crew,
sino Complete; Complete Resource Managment (Completa Gestin de todos
los recursos operativos y no operativos que hacen a la seguridad de vuelo).
DE ACCIDENTES
EMISOR Y RECEPTOR
Los 10 mandamientos del Emisor:
1. Clarifique el objetivo de su comunicacin.
2. Clarifique sus ideas antes de comunicarlas.
3. Evite utilizar barreras jerrquicas y smbolos de status.
4. Aliente la confianza y modere sus actitudes defensivas.
5. Desarrolle su propia credibilidad.
6. Sea sensible a las necesidades de su receptor.
7. Haga que sus acciones refuercen sus palabras.
8. Evite la sobrecarga de comunicaciones.
9. Evite las comunicaciones insuficientes o demasiado escuetas.
10. Exija feed back o comprendidos.
DE ACCIDENTES
EMISOR Y RECEPTOR
Los 10 mandamientos del Receptor:
1. Pare de hablar y escuche.
2. Tranquilice al que quiere hablarle.
3. Demustrele que Ud. quiere escucharle.
4. Est atento y evite causas de distraccin.
5. Trate de simpatizar con su interlocutor.
6. Sea paciente.
7. Mantngase calmo en momentos crticos.
8. Evite las crticas y discusiones.
9. Haga preguntas.
10. Pare de hablar y escuche.
DE ACCIDENTES
Las tripulaciones que volaban ms prolijamente y con menos errores en las

situaciones de emergencias simuladas eran las que mayor ndice de preguntas
y respuestas, y de transacciones verbales en general, intercambiaban.
Ser un receptor consciente implica aportar feed backs. Normalmente todo el
mundo cree que sabe escuchar, pero no pocas sorpresas suelen encontrarse en
las transacciones comunicativas cuando el interlocutor dice: Pero yo cre que
me decas que ...
Pero as como hay gente que no sabe o no puede verbalizar adecuadamente sus
ideas o sentimientos, tambin hay gente que no sabe escuchar.
Socialmente, el acto de escuchar suele ser considerado como una accin dbil
e impotente, mientras que los poderosos son los que tienen el derecho a hablar
enrgica y persuasivamente.
DE ACCIDENTES
Estas caractersticas culturales hacen que privilegiemos slo el habla, y,

nuevamente, en los cockpits que fracasan, lo que suele recobrarse del Cockpit
Voice Recorder (CVR) es un Comandante que no escucha o no da importancia a
lo que su Copiloto dice o quiere decirle.
Practicar los modos de mejorar su escucha consciente:
1. Est atento al tema en cuestin lo ms libre posible de prejuicios.

2. Escuche tratando de entender lo que dice el otro.
3. Observe los indicios verbales y no verbales del mensaje que est
recibiendo.
4. Confeccione con sus propias palabras el mensaje que recibi y
eventualmente aporte el feed back para realizar el doble chequeo.
DE ACCIDENTES
Las barreras internas que impiden una escucha consciente por lo general estn
vinculadas a problemas psquicos. Se trata de odos con paredes, propios de
personalidades rgidas, sin autocrtica, que viven a la defensiva o que creen que
se las saben todas, cualquier observacin les resulta ofensiva.
Lo que no saben es que esas actitudes defensivas son usadas, no para
defenderse de las amenazas externas, sino que existen en su personalidades
para defenderse de sus propias incertezas interiores, tan desestructurantes de
la personalidad que requieren controles estrictos.
Y, de tanto reprimir sus propias voces interiores, finalmente ya no pueden
escuchar tampoco las exteriores, particularmente si son ligeramente
incongruentes con sus creencias o modelos mentales.
La energa informacional que se transmite mediante las comunicaciones no
puede ser usada caprichosa y ligeramente como cuando se habla por telfono.
DE ACCIDENTES
La energa informacional o sintctico semntica en un cockpit en operaciones,

debe ser administrada tcnica y cientficamente al igual que la energa muscular
necesaria para mover los comandos. Y para ellos los tripulantes deben ser
entrenados.
En condiciones de estrs operacional agudo, hay que parar la pelota; y si algn
tripulante tiene alguna duda sobre lo que est ocurriendo, los expertos y la
experiencia aconsejan adoptar la actitud ms segura:
Retrasar el despegue o interrumpir la aproximacin, cuando las condiciones lo

aconsejen ...
DE ACCIDENTES
ENFOQUES ACERCA DE LA COMUNICACIN

En el cockpit y fuera de l nos estamos comunicando todo el tiempo, incluso
cuando no pronunciamos palabra, nuestra mera presencia, actitud, expresin
facial, indumentaria, etc., comunican mensajes que a veces son
consistentes con lo que verbalizamos y a veces contradictorios, denunciando
un conflicto psicolgico del emisor que el receptor no experto no logra
interpretar, pero que a poco de analizarlo se cae en la cuenta de que estamos en
presencia, no de un mal comunicador, sino de una persona inflexible.
Este es uno de los principios que ha desarrollado la Neuro Lingstic
Programming (PNL), junto a investigaciones que aportan y demuestran que en
una conversacin, el mayor impacto est determinado por el lenguaje
corporal:postura, gestos, contacto visual.
DE ACCIDENTES
Seguido por el tono de voz: volumen, ritmo, velocidad, y por ltimo, por el
contenido: las palabras.
Esta marcada diferencia que representa el lenguaje corporal y el tono de voz en
el impacto y el significado de lo que decimos, hace que sea necesario que nos
detengamos en su anlisis.
No es qu se dice sino cmo lo dice, lo que establece la diferencia.
La influencia del lenguaje corporal (cmo lo digo) es fundamental en la
comunicacin. Estamos a gusto con otra persona cuando nos parecemos en el
movimiento de las manos, en las posturas que adoptamos, en el tono de voz
que utilizamos, etc.
Cuando dos personas adoptan la misma postura comienzan a coincidir, y la
sintona entre ambos es inmediata.
Y si no, pensemos en la manera elegante con que terminamos algunas charlas:
DE ACCIDENTES
Desentendindonos de ella, y en casos extremos, dndole la espalda al otro.

El tono de voz (cmo lo expreso) es el otro elemento con poder de influencia en
la comunicacin: el volumen (a cada situacin le corresponde un volumen
determinado), la velocidad en el habla (un porteo habla ms rpido que un
santiagueo), el ritmo, nfasis, irona, etc.
Recordemos cmo en determinadas situaciones modificamos el clima reinante
en una conversacin elevando el tono de vos, tratando de causar impacto para
imponer nuestra posicin.
Las palabras (lo que digo) finalmente, son el contenido del mensaje.
Las posturas, gestos, expresin y tono de voz son el contexto en el que el
Mensaje est enmarcado, y juntos, dan sentido a la comunicacin.
La mayor parte de los conflictos en la comunicacin, surgen porque partimos
del supuesto de que el otro posee las mismas referencias o modelos mentales
DE ACCIDENTES
que nosotros, que usa los mismos procesos de pensamiento y ya sabe lo que
queremos decir. Nada ms alejado de la realidad.
El lenguaje no puede equipararse a la velocidad, variedad y sensibilidad de
nuestros pensamientos; slo puede ser una aproximacin. Una persona puede
tener una idea total y profunda de lo que quiere decir, la cual no es consciente
ya que el lenguaje existe en un nivel neurolgico muy profundo, denominada
estructura profunda.
Lo que hacemos es acortar el trayecto desde esa estructura profunda hacia la
estructura superficial (lo que realmente decimos). Para pasar desde una
estructura profunda a la superficial hacemos, de manera inconsciente, lo
siguiente:
DE ACCIDENTES
1. Seleccionamos slo parte de la informacin que hay en la estructura

profunda (gran cantidad quedar afuera).
2. Damos una versin simplificada que invariablemente, distorsionar el
significado.
3. Generalizamos, ya que sealar todas y cada una de las excepciones y
condiciones hara la conversacin terriblemente aburrida.
Podemos aclarar, buscar las eliminaciones, corregir las distorsiones y acotar

las generalizaciones, a travs de preguntas especficas. Con estas preguntas
completamos la informacin especfica para dar sentido a la comunicacin.
Saber preguntar, saber de manera ms precisa lo que alguien quiere decir, es
una habilidad que vale la pena ejercitar, sobre todo para aplicarla en un cockpit
en operaciones o en mantenimiento.
DE ACCIDENTES
Mantener una conversacin congruente, con el tono de voz adecuado,

correspondindose al lenguaje corporal y a las palabras utilizadas
correctamente, requiere:
Conciencia, (reconocer que nos equivocamos), Prctica y Flexibilidad, para
modificar algo en el comportamiento que posibilite que exista un cambio.
Este cambio en el comportamiento, escala de valores, creencias, modelos
mentales de cada persona, le permitir contar con ms opciones para
responder con habilidad en sus relaciones interpersonales.
A las interacciones verbales y no verbales se denominarn transacciones,
interacciones verbales y no verbales entre dos personas posicionadas en
determinado contexto, cuando esas transacciones son incoherentes, pueden
llegar a un extremo denominado doble vnculo.
DE ACCIDENTES
Se trata de una situacin en la cual el individuo (normalmente un subalterno) se

halla atrapado en una relacin que para l tiene importancia vital y le resulta
indispensable discriminar qu tipo de mensajes son los que recibe y de qu
manera debe contestar.
Pero adems el doble vnculo, se caracteriza por la existencia de un emisor
(normalmente un superior) que formula dos clases de mensajes al mismo
tiempo, uno de los cuales niega o descalifica al otro, o tambin, incluye una
doble amenaza, si la persona calla ser castigada, pero si dice algo tambin.
Otra caracterstica es la prohibicin y por lo tanto incapacidad de una persona
de discriminar a cul de los dos mensajes (incongruentes entre s) debe
responder.
No le est permitido hacer comentarios acerca de los mensajes recibidos.
DE ACCIDENTES
PODER Y AUTORIDAD
El poder consiste en la capacidad de una persona para influir en la conducta de
otra. Esto implica al menos dos elementos:
a) Una estructura jerrquica que delega formalmente el poder hacia niveles
inferiores.
b) Una relacin de dependencia ms o menos rgida. En las organizaciones
tradicionales, el poder emana de un cargo.
La autoridad en cambio, no viene desde arriba, es un atributo personal, se
legitima por variables subjetivas, tales como la tica, el conocimiento, la
experiencia, etc. El vocablo autor, nos remite al griego authentiks, que
significa ser hacedor, maestro, creador; nuestra acepcin aqu de la
palabra autoridad, surge del hecho que el creador de una obra tiene el poder
para tomar decisiones sobre ella.
DE ACCIDENTES
En las nuevas organizaciones, la autoridad ha de merecerse por su

competencia antes de que se ejerza.
1. El poder es material, la autoridad es moral.

2. El poder se consigue, la autoridad se gana.
3. El poder se ostenta, la autoridad se ejerce.
4. El poder es el envase sin contenido, la autoridad es el contenido que no
siempre necesita envase.
5. El poder impone con la presin, la autoridad persuade con la razn.
6. El poder reina con la fuerza y la injusticia, la autoridad gobierna con la
razn y la justicia.
7. El poder se asienta en la fuerza y se disfraza de autoridad, la autoridad se
sienta en la responsabilidad y ejerce el poder.
DE ACCIDENTES
PODER Y LIDERAZGO
En una organizacin el liderazgo est emparentado con el poder y ste puede
estar asociado a diversas variables organizacionales. La mayora presiente que
ya no tiene valor el concepto de mandar, dirigir y controlar que asociaba
liderazgo con poder.
Muy pocas personas estn dispuestas a actuar por simple sumisin o ciego
respeto a una orden superior.
Los lderes, para ser tales, usan el poder validado por su autoridad como medio
para alcanzar las metas del grupo. Los lderes alcanzan metas y el poder es un
medio que facilita su obtencin.
Cules son las diferencias entre los dos trminos? Una de ellas se refiere a la
compatibilidad de las metas. El poder no requiere que las metas sean
compatibles, sino slo que dependan unas de otras.
DE ACCIDENTES
En cambio, el liderazgo impone cierta congruencia entre las metas del lder y las
de sus colaboradores.
Otra diferencia se refiere a la direccin de la influencia. El punto focal del
liderazgo es que presta atencin a la importancia de los patrones de influencia,
laterales y ascendentes, de sus colaboradores. El poder no lo hace.
De dnde proviene el poder? Qu es lo que permite que una persona o grupo
ejerza influencia en otros?
MODOS DE EJERCICIO DEL PODER

Se trata de las modalidades instrumentales para influir, controlar y manipular
conductas en los dems.
DE ACCIDENTES
1. Poder para coaccionar.

Est basado en el temor, induce adhesiones o complicidades porque las fallas a
la lealtad pueden acarrear castigos tales como: programaciones de vuelo
desagradables o con menores viticos, etc. Las personas que ejercen ste
poder dependen de su porcin de poder delegado, quitan su apoyo emocional,
humillan verbalmente, etc. Es el que se ejerce con mayor frecuencia y es el que
resulta ms difcil de desterrar. Uno reacciona a ste poder por temor a las
consecuencias negativas que podran producirse en caso de incumplimiento.
2. Poder por las recompensas.

Los que ejercen el poder cumplen los deseos de otros porque esto les generar
beneficios secundarios: se encargarn de hablar bien de ellos y seguirn
ejerciendo as ms poder.
DE ACCIDENTES
La recompensa se limita a lo material: salarios, mejores viticos, promociones

internas, etc.
3. Poder para persuadir.

Depende de la asignacin y la manipulacin de recompensas simblicas:
decidir a quin contratar, manipular los medios masivos, controlar la asignacin
de smbolos de posicin o influir en las normas de un grupo.
Por ejemplo: cuando un instructor recurre al ambiente del grupo para controlar
a un estudiante difcil.
4. Poder por la informacin.

Quin posee mayor informacin detenta ms poder, porque puede transmitir,
obstruir o controlar esa informacin y as como concita voluntades y
DE ACCIDENTES
adhesiones, suele provocar conflictos si esa informacin es poseda por

personal nuevo y mejor informado que los seniors.
Una persona sin informacin acerca de su organizacin, de la industria
aerocomercial, etc., pierde poder. Por lo tanto, armar y desarrollar sus
propias fuentes de informacin.
5. El origen o las fuentes del poder.

Nos indican de dnde proviene el poder que tiene una persona.
ste se puede dar: por su posicin en la organizacin, por aprovechar las
oportunidades de sus contactos y relaciones, por depender de sus
caractersticas personales o por medio de sus conocimientos y experiencia.
DE ACCIDENTES
6. El poder organizacional.
Es el aportado por la posicin que ostenta esa persona. Cuanto ms alta es
dicha ubicacin en la estructura de la organizacin, se suele contar con mayor
poder, pero no necesariamente mayor autoridad.
7. Poder por los contactos o relaciones.

Es el que posee una persona que se encuentra en el lugar justo en el momento
oportuno y tiene la posibilidad de ejercer el poder. No es preciso tener una
posicin formal en un grupo u organizacin para tener acceso a informacin que
es importante para otros, o para poder ejercer influencia por medio de la
coaccin. Por ejemplo: si el ayudante de ciruga es el hijo del dueo de la clnica,
su poder ser casi paralelo al del cirujano a cargo de la operacin).
DE ACCIDENTES
8. El poder por la personalidad.

Hay personas carismticas cuya sola personalidad les permite tener un squito
de seguidores, que los admiran y desean emularlos.
Es preciso sealar que el lder no necesariamente debe poseer carisma
especial. Si se recurre slo al carisma y el poder personal para generar
influencia, no hay manera de propagar ese poder dentro de una organizacin. El
campo de influencia se apagara cuando la persona se aleja de la empresa.
Adems, la historia se encargo de mostrarnos cmo el carisma condujo a
lderes al fanatismo, los hizo inflexibles, convencidos de su propia infabilidad,
incapaces de cambiar.
El lder debe s poseer cualidades naturales influyentes, entusiastas y cordiales
para un mejor desempeo en las relaciones interpersonales.
DE ACCIDENTES
9. El poder de la experiencia.
Es el que se basa en el conocimiento, la experiencia de vuelo y la habilidad para
volar, asociado a antecedentes operativos intachables.
Suele ser el poder ms genuinamente aceptado por los colaboradores y
subordinados de abordo.
Es una de las fuentes ms poderosa de influencia, sobre todo en una sociedad
orientada a la tecnologa.
La diferencia entre informacin y conocimiento radica, en que la primera slo
hay obtencin de datos, mientras que en la segunda aporta valor agregado.
La obtencin de datos y la informacin estn al alcance de todos, pero habr
que tener una gran intuicin, para rescatar lo importante en todo ese conjunto
de informacin, para encontrar oportunidades que otros pueden no descubrir.
DE ACCIDENTES
El conocimiento acumulado por la humanidad a lo largo de toda su historia se

duplica cada 20 aos, y a este ritmo dentro de 2 dcadas esta duplicacin se
producir cada 60 das (Umberto Eco, 1994).
Esta cantidad de mensajes escritos que nos permite la computacin, las redes y
los bancos de datos nos plantean dos problemas:
1) La abundancia de informacin disponible obliga a seleccionar y desechar

lo intil y redundante.
2) No se deber confundir esta abundancia de datos con un avance en las
respuestas a los grandes interrogantes que hacen al sentido de la vida.
Una persona que aprovecha el conocimiento como fuente de poder desarrolla

las siguientes habilidades: sabe qu conocimientos necesita y dnde
DE ACCIDENTES
encontrarlos, estandariza rpidamente los conocimientos dentro de la

organizacin y tiene la capacidad para relacionar los nuevos conocimientos con
los anteriores, arribando a un conocimiento superior, ms amplio que el de la
fuente que se lo suministr.
La plenitud del conocimiento llega cuando nos damos cuenta de lo que no
sabemos, cuando sabemos cunto no sabemos y empezamos a buscar mejores
respuestas a nuestros interrogantes.
La sabidura llega cuando incorporamos la capacidad de ser flexibles para
aprender siempre. Esto significa, saber preguntar, tener intuicin para discernir
con inteligencia y actuar satisfactoriamente ante situaciones no experimentadas
anteriormente.
Es adquirir competencia para actuar y saber aplicar el conocimiento.
DE ACCIDENTES
AUTORIDAD VS. ASERTIVIDAD

El equilibrio de estas dos atribuciones pertenecientes respectivamente al
Comandante y al Copiloto, depende de varios factores, entre ellos el
background cultural de cada uno, sus personalidades, sus conocimientos
tcnicos del avin que vuelan, la antigedad, factores tales como las
relaciones de amistad con el jefe, las condiciones econmicas, etc.
Para comprender la relacin entre dos variables, como son la orientacin hacia
la tarea, que suele ser coincidente con un individualismo a veces excesivo, y la
orientacin hacia las relaciones interpersonales asociada a cierto descuido de
la cosa tcnica, sera interesante ver cmo uno se calificara.
Tambin se podra observar que alguno es poco sociable y muy concentrado
en la tarea, mientras que otro puede ser una persona excepcionalmente afable
y no tan riguroso con el trabajo.
DE ACCIDENTES
Cmo una persona se ubica en cualquier punto de ambos ejes, marcar su

estilo, con un nfasis en el comportamiento antes que en la personalidad,
entendiendo como comportamiento lo que una persona hace y es directamente
observable.
Ese conjunto de comportamientos observables que la gente
despliega en sus relaciones interpersonales, es el estilo social.
Existen innumerables teoras que proponen una tipologa bsica que pretenden
clasificar estos estilos, a los efectos de favorecer la comprensin de uno mismo
y de los dems, y a partir de ellas, poder encarar estrategias para la superacin
personal y el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Algunas de ellas son:
DE ACCIDENTES
1) Conductor: el lder como director, independiente, directo, innovador,

emprendedor, agresivo, pragmtico, decidido y eficiente. Mezcla un alto
nivel de control emocional con mucha direccin.
2) Analtico: el lder que delega, si lo hace con eficacia no renuncia a sus
responsabilidades. Exigente, ordenado, sistemtico, alerta, reflexivo y
prudente. Respeta el conocimiento de su gente. Sus habilidades
expresivas persuaden e inspiran a la gente, generando una alta fuente de
motivacin.
3) Solcito: el lder como desarrollador. Cooperativo, tolerante, diplomtico,
paciente y leal. Utiliza la empata y el entendimiento para crear una
sensacin de pertenencia que involucra a la gente en su trabajo.
4) Asertivo: el lder que resuelve problemas. Lgico, cabal, serio,
estimulante. Escucha a su gente, comparte los problemas y luego
determina un curso de accin decisivo.
DE ACCIDENTES
Un estilo es un hbito y como tal es posible de modificar, reaprender y ampliar.

Es importante tener en cuenta que estos estilos no son ni buenos ni malos en s
Mismos, sino diferentes.
Cada uno de ellos es una opcin abierta para el momento de tomar decisiones.
Aprender a reconocer los estilos de las personas resulta de suma utilidad, basta
pensar en su aplicacin para la seleccin de colaboradores, en la resolucin de
conflictos, la conduccin de un equipo de trabajo, la conformacin de una
tripulacin, etc.
Los beneficios permiten predecir conductas, se mejora el trabajo en equipo y se
reducen los conflictos que surgen por diferencias de enfoques. Ayuda a influir y
persuadir sin recurrir a la manipulacin, las crticas o la coercin, y aumenta el
respeto de cada uno de los dems y sus contribuciones.
DE ACCIDENTES
Anticipa y predice el nivel de estrs, lo que contribuye a mantener a las

personas y a los equipos dentro de los lmites de salud y productividad
esperados. Frente a exigencias superiores, las personas pueden abandonar su
estilo habitual, y entrar en conductas back up (saben que poseen recursos que
aunque no sean de su estilo, pueden implementarlas para colaborar en la toma
de decisiones crticas).
A partir del propio estilo y mediante la resolucin de problemas con otras
personas de estilos contrapuestos, se entrenan en el desarrollo de estrategias
adaptativas para lograr acuerdos de beneficio recproco, pues equipos que
conjuguen sus estilos tienen posibilidades de xito.
DE ACCIDENTES
Los mejores lideres usan los cuatro estilos en la secuencia que se propuso.
Comienzan por dirigir (1), para ayudar a que las personas inicien la tarea
asignada.
Saben que sus subordinados quieren informacin, explicaciones y una
declaracin detallada de los resultados deseados.
Luego, ya que la gente necesita sentirse responsable y depositaria de la
confianza de sus superiores, los buenos lideres se mueven hacia la delegacin
(2). Se apartan del camino para que las personas puedan ser dueas del trabajo
que hacen.
A continuacin, los lideres formulan preguntas y escuchan a sus colaboradores
para obtener una comprensin cabal de los problemas de crew cordination
que eventualmente se puedan presentar en situaciones de emergencia.
DE ACCIDENTES
Por ejemplo, quieren conocer las preocupaciones de su gente y or sus ideas.

Los instruyen para que puedan asumir sus responsabilidades (3).
Finalmente, si el paso previo los convence de que necesitan entrar en accin,
proceden a tomar las decisiones asertivas (4).
Las caractersticas comportamentales permiten efectuar esa introspeccin, y

por otro lado, advertir que la asertividad se logra con una cuota de cada una de
esas subcategoras de rasgos de personalidad.
Asertividad, es un saludable equilibrio entre los tres grupos de variables

comportamentales. Las escucha activa, la comunicacin fuerte y clara de las
ideas y las dudas, la conciencia de que podemos (y debemos) oponernos a una
decisin o conducta que implica excesivo riesgo o se aparta de los SOP,
convenido en el briefing, etc.
DE ACCIDENTES
En un cockpit asertivo, no importa quin tiene razn, sino qu es lo correcto.

El antiguo paradigma indicaba que un buen lder era el autoritario, el que se las
saba todas, el del sndrome followme, es decir, el que basaba su autoridad
en el poder delegado (aunque haba honrosas exepciones).
Hoy en da, el liderazgo se basa en el conocimiento y la experiencia, como as
tambin en el respeto que el jefe logra ganarse de sus subalternos.
DE ACCIDENTES
30 REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO
1. Motive a su tripulacin o tcnicos para hacer cosas.

2. Trate de conocer a fondo a cada uno de sus tripulantes o compaeros.
3. Sepa escuchar.
4. Critique constructivamente.
5. Critique en privado.
6. Elogie en pblico.
7. Sea considerado.
8. Delegue tareas en sus subordinados.
9. D un cheque en blanco a quien se lo merece.
10. Evite el autoritarismo.
11. Muestre inters y aprecio por su co equiper.
DE ACCIDENTES
30 REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO (Continuacin)
12. Demuestre su preferencia por las sugerencias, no d rdenes.

13. Cuando haga una sugerencia, de tambin las razones. Haga conocer su
propio estilo.
14. Participe precozmente a sus compaeros de sus planes.
15. Deseche y rechace etiquetas para describir a las personas.
16. Tire buenas ondas. Nunca pierda el buen humor.
17. Sea congruente con lo que dice, piensa y hace.
18. Genere un clima de confianza entre sus colaboradores.
19. Solicite consejo u opinin a sus subordinados.
20. Cuando cometa un error, admtalo.
21. Preste atencin a las ideas de sus subordinados.
DE ACCIDENTES
30 REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO (Continuacin)
22. Si adopta una sugerencia, diga quin la propuso.

23. Recuerde, la gente ejecuta mejor sus propias ideas.
24. Cudese de lo que dice y de cmo lo dice. Evite malentendidos.
25. Mantngase calmo ante problemas insignificantes.
26. Haga sentir importantes a sus subordinados.
27. Proporcione objetivos claros a su gente.
28. Mantenga informada a su gente sobre los temas que los afecten.
29. Permtales que tomen parte de las decisiones que los afecten.
30. Haga que sus subordinados sepan dnde estn parados.
DE ACCIDENTES
CONCIENCIA SITUACIONAL
Se define a grandes rasgos como la percepcin correcta y continua tanto de las

variables del vuelo como de uno mismo.
Es un concepto bsico tanto para la toma de decisiones como para el

rendimiento global del piloto en el avin.
Muestra la importancia del rol de la conciencia situacional, en la toma de

decisiones en contextos dinmicos, y la utilidad de usar un modelo para la toma
de decisiones que tome a la conciencia situacional en consideracin; as como
tambin, una teora de conciencia situacional, concepto que ha permanecido
como enigmtico.
DE ACCIDENTES
La verdadera conciencia situacional incluye algo ms que el mero permanecer

alerta a varios de estos estmulos y una proyeccin de la situacin en el futuro
inmediato.
En el avin: Nadie duda que una operacin segura depende de la correcta

apreciacin, por parte de la tripulacin, de la cambiante situacin que va
desde los parmetros propios del avin (combustible, sistemas
hidrulicos, etc.), la tripulacin (fatiga de vuelo, etc.), hasta el entorno
(meteorologa, radioayuda, ATC, etc.).
En los ACC: (Centro de Control de rea) dnde no slo hay que separar
aviones, sino tambin guiarlos hacia sus AD de destino, y all no slo
conducirlos al aterrizaje sino adems durante el carreteo y luego del
despegue, con el incesante incremento del trnsito areo de los ltimos
DE ACCIDENTES
que ha aumentado exponencialmente los riesgos de colisiones en vuelo.

Lo que ocurre en ese espacio tridimensional y su proyeccin inmediata,
partiendo de una pantalla bidimensional o de una faja de progreso de vuelo,
que es nada ms que una representacin numrica de la ubicacin de un avin
en el espacio tiempo actual y proyectado al futuro inmediato.
Es la percepcin correcta de los elementos en un determinado envolvente de

espacio tiempo, luego la correcta comprensin del significado de los mismos,
y finalmente, la correcta proyeccin de cul ser el estado de esos elementos
en el futuro operativamente inmediato.
DE ACCIDENTES
ALERTA SITUACIONAL EN CONTEXTOS DE DECISIONES DINMICAS (Fig. 1)
CONTEXTO FEEDBACKC CARGA DE

OPERACIONAL TRABAJO Y
ESTRESS
ALERTA SITUACIONAL
PROYECCIN DEL
COMPRESIN DE FUTURO INMEDIATO
PERCEPCION DE LA ACTUAL SITUACIN NIVEL 3
ELEMENTOS NIVEL 2
SITUACIN ACTUAL
NIVEL 1
DECISIN CONTROL
ASUNCIONES Y EXPERIENCIA, REGLAMENTOS,

OBJETIVOS HABILIDAD Y PROCEDIMIENTOS Y
ENTRENAMIENTO POLTICAS
DE ACCIDENTES
En el NIVEL 1, la percepcin de los elementos de la envolvente del vuelo ya trae

sus complicaciones.
No todos estamos en condiciones de observar y percibir simultneamente

todos los elementos de nuestro contexto (avin y entorno), menos an de
nuestro funcionamiento mental (fatiga, presunciones, expectativas, presiones
subconscientes, etc.).
Nuestra sensopercepcin siempre, est afectada por factores intrnsecos y
externos.
Con respecto a los primeros se refiere a la percepcin selectiva de nuestro

entorno, (se est ms atento a algunos estmulos que otros).
DE ACCIDENTES
No obstante el entrenamiento y la estandarizacin de procedimientos tiende a

una homogenizacin en este aspecto bsico de la CS.
Los sistemas sensoperceptivos tienen sus lmites fisiolgicos.

Por ejemplo nuestros otolitos dejan de percibir el sentido del giro luego de girar
en un tirabuzn 20 segundos (aprox. 3 vueltas) y cuando lo corregimos,
creemos que estamos girando en sentido opuesto por lo que haremos las cosas
para entrar en tirabuzn de nuevo.
A ste fenmeno, una de las modalidades de la desorientacin espacial, se la

denomina espiral de la muerte.
DE ACCIDENTES
La mera percepcin visual, aparentemente tan fidedigna y confiable, suele ser

engaosa y han ocurrido muchos accidentes por una falsa percepcin de la
profundidad o la altura, en una situacin de visibilidad reducida o en un
aterrizaje nocturno, cuando no hay suficientes referencias visuales en los
alrededores de la pista (fenmeno del agujero negro).
Algunos pilotos no tienen CS acerca de la existencia a su lado de otro piloto, o

del estado en que este se encuentra, ni las opiniones que pueda tener respecto
de la operacin que se est ejecutando.
El copiloto que se percibe a s mismo como nada ms que la consecuencia del
estado de nimo de su comandante, es un sntoma de un trastorno de
personalidad o de una organizacin patolgica.
DE ACCIDENTES
En el NIVEL 2, las cosas se complican porque adems de lo resumido, se trata

de hacer una sntesis de todos los elementos percibidos aisladamente.
Cuando la tripulacin pierde la CS, en el sentido que se perdieron, es decir,

no pudieron interpretar qu era lo que estaba pasando, no pudieron sintetizar
mentalmente toda la informacin o los elementos sensoperceptivos que
estaban a su alcance.
Tanto la experiencia, la habilidad y el entrenamiento tienen mucho que ver en

este punto, y que un piloto experimentado puede sintetizar mejor la informacin
fragmentaria que recibe
DE ACCIDENTES
En el NIVEL 3 la problemtica se torna an ms compleja.

Se trata de tomar decisiones en base a los elementos percibidos e interpretados
en los niveles anteriores, para que nos ponga en una situacin segura cuando
se vuele.
De la Fig. 1 se observan otros datos. La Conciencia Situacional est afectada

por el estrs y la carga de trabajo que dentro del piloto o desde fuera, modifican
substancialmente la capacidad de tomar decisiones, a punto de partida de la
conciencia de la situacin que se experimenta.
El interjuego de flechas denota la intrincada interdependencia que existe entre

las variables que se nombran.
DE ACCIDENTES
ESTUCTURAS DETERMINANTES DEL ALERTA SITUACIONAL (Fig. 2)
ALERTA SITUACIONAL ATENCIN

(FATIGA)
CONTEXTO = MEMORIA ACTIVA
RESERVORIO
PREATENTIVO
INTERPRETACI
N PROYECTIVA
PERCEPCIN DE LA TOMA DE CONTROL DE
SENSORIAL PERCEPCIN DECISIONES LAS ACCIONES
FEEDBACK SENSORIAL
MODELOS CONCEPTOS
MENTALES
MEMORIA PASIVA
APRENDIZAJE
DE ACCIDENTES
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN Y MEMORIA
La CS se estructura en base a la combinacin de conceptos como ser memoria

activa, la memoria de corto plazo, la percepcin y la memoria de largo plazo o
pasiva (Fig. 2).
El contexto es percibido desde una funcin preatentativa de nuestro cerebro

y queda almacenado en el subconsciente, de elementos dispersos que incluyen
formas, proximidad espacial de las mismas, movimientos, etc. (algo parecido
como lo que percibimos cuando estamos semi dormidos o semi despiertos),
que son los que proven los elementos bsicos sobre los cuales se fijar luego
la atencin consciente y discriminatoria.
DE ACCIDENTES
La atencin puede ser dirigida u orientada tanto por la memoria de corto plazo o
memoria activa, (por ej: si el ACC (Centro de Atencin de rea), da una
restriccin por trnsito convergente, es probable que el la tripulacin est
mirando afuera con ms insistencia que en otra circunstancia).
La atencin no es inagotable. La fatiga avanza con el transcurrir del vuelo, y la
atencin se tuneliza o canaliza, con lo cual decrece la CS.
En este caso, es la memoria activa la que retiene menos elementos.

Con o sin fatiga, esta memoria activa puede saturarse de informacin, tanto la
proveniente de los componentes de la memoria pasiva, que son evocados
espontneamente y la conciencia, de pronto se carga de datos operativos
rescatados de experiencias anteriores.
DE ACCIDENTES
Tambin provienen de los sistemas sensoperceptivos, pero son filtrados

convenientemente, atendiendo slo a los detalles pertinentes, en virtud de
ciertos esquemas denominados modelos mentales.
MODELOS MENTALES
Son mecanismos por los cuales los seres humanos podemos generar
descripciones de las formas y objetivos de los sistemas, explicaciones del
funcionamiento y observaciones sobre el estado de dichos sistemas, como
tambin predicciones del futuro inmediato de los mismos. (Peter Senge, 1.993).
Bsicamente son representaciones construidos en el tiempo, que son

disparados por algunos indicios que nos permiten armar la figura completa.
DE ACCIDENTES
Estos modelos mentales se van desarrollando a partir de la experiencia.

Si hay datos recurrentes, se refuerzan algunos y se debilitan aquellos modelos
que reciben datos incongruentes, desde la experiencia posterior (por ejemplo,
uno puede descubrir que su jefe no era tan malo como crea y reestructura una
nueva forma de relacin).
Los modelos mentales son imprescindibles para formarnos una imagen global
de la situacin, a partir de algn componente aislado o informacin
fragmentaria. Pero tambin puede jugar en contra, como por ejemplo cuando
debemos hacer una transicin a un nuevo tipo de aeronave.
DE ACCIDENTES
En situaciones de emergencia o en chequeos de simulador, los viejos modelos

mentales correspondientes al tipo de avin al que estbamos acostumbrados,
pueden provocar errores de procedimiento, de manejo, de coordinacin, etc.
Otra dificultad generada se presenta en las tripulaciones mltiples. Es

prcticamente imposible que dos pilotos posean los mismos modelos mentales
respecto de procedimientos no estandarizados.
Esto genera desinteligencias ms o menos desembozadas en el cockpit y,
eventualmente la prdida de la conciencia situacional de uno o ms de los
tripulantes y en ese caso, el accidente ser inminente (Tenerife 24-03-77).
DE ACCIDENTES
Se puede aplicar este esquema a casi todos los accidente por fallo
humanoque conocemos.
En la Fig. 2, se simboliza este fenmeno con el cuadro que queda interpuesto

entre la percepcin sensorial y la toma de decisiones, la interpretacin
proyectiva de la percepcin sensorial, es decir, que proyectamos nuestro
modelo mental en el fenmeno de percepcin de la realidad y luego tomamos
decisiones, no en base a los datos de la realidad, sino a lo que hemos
interpretado, segn dichos modelos mentales.
DE ACCIDENTES
RECURSOS PARA MAXIMIZAR LA CONCIENCIA SITUACIONAL
1. Reconocer que la CS no es un estado pasivo sino un proceso activo.

2. Identificar signos precoces de la prdida de la CS.
3. Entrenamiento operativo con video debriefing.
4. Feed back permanente del cockpit como SOP, incorporando a las check
list.
5. Pilotos y copilotos deberan explicitarse sus modelos mentales antes de
cada despegue.
6. Priorizar las tareas: volar el avin, salir de los problemas, y entonces s
hacer una reevaluacin de la situacin.
7. Delegar tareas, no responsabilidades.
8. Detectar y eliminar (si existiera) la arribar itis.
DE ACCIDENTES
RECURSOS PARA MAXIMIZAR LA CONCIENCIA SITUACIONAL (Cont.)
9. Desembarazarse de la presin de pasajeros VIP, pares, jefes, etc.

10. Tener en cuenta la transferencia negativa de un avin volado
anteriormente.
11. Evitar la saturacin de tareas. Administrar la sobrecarga de trabajo.
12. Resolver las discrepancias.
13. La complacencia y el macanudismo pueden ser el camino ms laxo
hacia el accidente.
14. Resolver las ambigedades y discrepancias antes de tomar una decisin.
15. La persona que tiene a su lado puede tener la posta.
DE ACCIDENTES
GERENCIAMIENTO DEL ESTRS
Se trata de un estado en el cual el estrs o tensin emocional, se pone de

manifiesto y se hace evidente en sntomas.
El estrs en el mbito aeronutico deteriora la conciencia situacional generando
catstrofes en las operaciones areas, a tal punto de drsele importancia a
aspectos secundarios del vuelo, descuidando los parmetros principales.
DE ACCIDENTES
Dentro de los estresores operacionales se encuentra por ejemplo el gerencial.

Se trata de conductas gerenciales reidas con la seguridad de vuelo, como ser
menos horas de entrenamiento en simulador o perseguir a los pilotos que
pasean JP 1 por el pas, o desalentar los go arounds y los QRF (maniobra
que consiste en volverse al AD de partida), o sugerir a los pilotos que vuelen
30 das por mes, o que hagan la vistra gorda a algunos items de la MEL, etc.
Ese estrs afecta al personal y provoca por ejemplo:

Una reaccin de complacencia y desmotivacin profesional.
Conductas operativas subestndares.
Deterioro de su CS y capacidad de autocrtica.
DE ACCIDENTES
El estrs en la aviacin
OPERACIONAL CONTEXTUAL AUTO INDUCIDO
-GERENCIAL -CAMBIOS VITALES -PERSONALIDAD TIPO A

-FATIGA -MACRO/MICRO ECONOMA -ABUSO DE SUSTANCIAS
-JET LAG -CULTURA CORPPORATIVA -FUERA DE ESTADO
-CRM -CULTURA DEL COCKPIT -INSOMNIO
-MANTENIMIENTO -CONFLICTOS GREMIALES -CARACTEROPATA
-RADIOAYUDAS -DESMOTIVACIN -DEFENSAS INAPROPIADAS
-TRFICO -FIANCE -AUTO ESTIMA
-TIME STRESS -INCERTIDUMBRE -DARSE MANIJA
PSICOLGICA FISIOLGICA
-DEPRESIN -COLESTEROL
-ANSIEDAD -PRESIN ARTERIAL
-COMPLACENCIA -INMUNODEPRESIN
-DESPROFESIONALIZACIN -CINETSIS
-S.D.S.V. -CORONOPATAS
-REGRESIN -DERMATSIS
-HOSTILIDAD -TRASTORNOS DIGESTIVOS
CONDUCTA OPERATIVA SUBESTNDARD O INEPTITUD PSICOFSICA

DE ACCIDENTES
Las tres principales formas en que se presenta la prdida de la CS, por estrs
diverso, en el puesto de pilotaje son:
1. Ambigedad
Se refiere a la incapacidad lgica de resolver discrepancias entre dos fuentes
de informacin. Esta ambigedad puede presentarse entre ambos pilotos, entre
pilotos y el ATC, entre dos instrumentos o entre lo planeado y la realidad actual.
Los recientes accidentes muestran las consecuencias de no haber resuelto a

tiempo la ambigedad (por ejemplo en Cali, ocasionado por estrs de tiempo
o time stress).
DE ACCIDENTES
2. Fijacin en una tarea

Varios accidentes se produjeron por haberse fijado el piloto al mando o toda
la tripulacin en una sola cosa (desde una lamparita indicadora de tren abajo
quemada, hasta un rudo extrao en el tren principal).
El estrs operativo por una falla menor hace que la atencin se tunelice y se
pierda el panorama general, lo que significa perder la conciencia situacional y
muchas veces perder el avin y la vida con l.
3. Los pelos de la nuca erizados

En plena era de la supertecnologa y en un manual supercientfico, sigue
habiendo lugar para la intuicin o el sexto sentido.
DE ACCIDENTES
Muchas veces el piloto no puede explicarse lo que est pasando, pero siente
que algo no anda mal o va a salir mal.
Esta intuicin puede salvarle la vida. Se trata de un estrs subconsciente
vinculado con la prdida de la CS, que le est advirtiendo que algo le est
pasando, desde su primitivo y fiel instinto de conservacin.
En varios CVR de accidentes CFIT se puede recobrar frases tales como: Esto
no me gusta, Qu est pasando aqu?, Salgamos de aqu, Esto no
parece estar correcto, etc.
Eran presentimientos, no llegaban al plano de la conciencia, sino que eran slo
intuiciones que nuestras mentes racionalistas suelen desechar.
DE ACCIDENTES
Y por no haber hecho caso a esas intuiciones, a esas sensaciones, a esas

manifestaciones de un estrs subconsciente, pero manifestado por medio del
cuerpo (el estmago, la pelusa en la nuca, etc.).
Administrar el estrs significa reconocer los propios mnimos, saber cundo
uno est pasado de vueltas o subido a la moto, fieles expresiones de
situaciones existenciales propias de cualquier ser humano y que
inevitablemente, se llevan consigo al cockpit.
Se lleva adentro, y adems, el estrs es acumulativo; se suman los problemas

de salud, matrimoniales, econmicos, con el insomnio, con la MEL, con el
gerente, con la meteorologa, y con la radioayuda que no funciona, la suma de
esos factores puede ser catastrfica.

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FACTORES HUMANOS Y PREVENCION

MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (I)

Noviembre de 1995: la OACI pone en vigencia la Enmienda N 22 del Anexo

Anexo 1: Licencias al personal y Entrenamiento, incluye este tem para los

MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (II)

Anexo 13: Investigacin de Accidentes e Incidentes de Aviacin, efectiva

Circulares de OACI 216 y 217- AN/131 de 1990.

Circular de OACI 227- AN/136 de 1993.

MARCO REGULATORIO Y RECOMENDACIONES (III)

Actas de los Seminarios Mundiales OACI sobre Seguridad de Vuelo y

En la Argentina desde el 7 de Abril de 1997 es obligatoria la inclusin de

Esa disposicin denominada 37/97 de la autoridad de aplicacin se

Es un sistema complejo para mejorar el rendimiento de la

F1. Fallos Activos (conscientes y premeditados)

No ajustarse a las reglas y procedimientos escritos.

F2. Fallos Pasivos (inconscientes)

Problemas de malos entendidos entre los tripulantes o de las

F3. Fallos del criterio operativo o impericia.

Desprolija preparacin del proceso de toma de decisiones.

F4. Fallos por incapacitacin de la tripulacin.

CRM: UNA FILISOFIA OPERACIONAL

Ante la falta de antecedentes en el medio aeronutico, los expertos

De los anlisis de los accidentes, y de los primeros Cockpit Voice Recorders

Se le quitaba el contenido blico, competitivo y agresivo.

La Cuarta Generacin es marcada por la FAA, en 1990, implementa el Advanced

HACIA LA PROXIMA GENERACION

Implementacin de la filosofa CRM en tems de las listas de chequeo, listas

Las tripulaciones que volaban ms prolijamente y con menos errores en las

Estas caractersticas culturales hacen que privilegiemos slo el habla, y,

1. Est atento al tema en cuestin lo ms libre posible de prejuicios.

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Retrasar el despegue o interrumpir la aproximacin, cuando las condiciones lo

ENFOQUES ACERCA DE LA COMUNICACIN

Desentendindonos de ella, y en casos extremos, dndole la espalda al otro.

1. Seleccionamos slo parte de la informacin que hay en la estructura

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Mantener una conversacin congruente, con el tono de voz adecuado,

Se trata de una situacin en la cual el individuo (normalmente un subalterno) se

En las nuevas organizaciones, la autoridad ha de merecerse por su

1. El poder es material, la autoridad es moral.

MODOS DE EJERCICIO DEL PODER

1. Poder para coaccionar.

2. Poder por las recompensas.

La recompensa se limita a lo material: salarios, mejores viticos, promociones

3. Poder para persuadir.

4. Poder por la informacin.

adhesiones, suele provocar conflictos si esa informacin es poseda por

5. El origen o las fuentes del poder.

7. Poder por los contactos o relaciones.

8. El poder por la personalidad.

El conocimiento acumulado por la humanidad a lo largo de toda su historia se

1) La abundancia de informacin disponible obliga a seleccionar y desechar

Una persona que aprovecha el conocimiento como fuente de poder desarrolla

encontrarlos, estandariza rpidamente los conocimientos dentro de la

AUTORIDAD VS. ASERTIVIDAD

Cmo una persona se ubica en cualquier punto de ambos ejes, marcar su

1) Conductor: el lder como director, independiente, directo, innovador,

Un estilo es un hbito y como tal es posible de modificar, reaprender y ampliar.

Anticipa y predice el nivel de estrs, lo que contribuye a mantener a las

Por ejemplo, quieren conocer las preocupaciones de su gente y or sus ideas.

Las caractersticas comportamentales permiten efectuar esa introspeccin, y

Asertividad, es un saludable equilibrio entre los tres grupos de variables

En un cockpit asertivo, no importa quin tiene razn, sino qu es lo correcto.

30 REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO