ADMINISTRASI KESEHATAN DAN REKAM MEDIK

Dr. Syahrir A. Pasinringi, MS

MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
Paradigma Hidup Sehat H.L. Blum
GENETIK
Sumber Daya Sistem Budaya
Alam

LINGKUNGAN HIDUP SEHAT

PELAYANAN
KESEHATAN

Kesimbangan
Kepuasan
ekologi
Manusia
PERILAKU
MASYARAKAT
 PENGERTIAN MANAJEMEN

MANAJEMEN ADALAH PROSES YANG TERDIRI

ATAS PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN,
PENGGERAKAN, PELAKSANAAN DAN
PENGAWASAN, DENGAN MEMANFAATKAN ILMU
DAN SENI, UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG
TELAH DITETAPKAN) ( GEORGE R. TERRY DALAM
PRINCIPLE OF MANAGEMENT, I960)
 ORGANISASI DAN MANAJEMEN RS

TUJUAN
GROWTH
NOR- PROSPEROUS
MATIF
ORGANISASI IMAGE

VISI
STRA- MISI
OR- TEJIK NILAI
GANISA- POLICY
SI EFISIEN
STATUS (BLU ?) TEKNIS
FUNGSI ( Renstra, RBA) EFEKTIV
STRUKTUR
BIDANG (SDM, Keuangan (Remunerasi),
TUPOKSI
Pemasaran,
JOB-DESC
Mutu, Logistik, SIM (RM))
STRATEGI
METODE (BSC, SWOT)
TINGKATAN
INFRASTRUKTUR ORGANISASI:
1. LEADERSHIP
SDM 2. KOMITMEN & INTEGRITAS
3. KULTUR ERTERPRENEURSHIP (JKN)
4. POLICY (HBL, MSBL, SPM, SPO)
PENGERTIAN DAN PENDEKATAN
SISTEM
 Pengertian Sistem
Sistem suatu himpunan (tatanan) yang
terpadu, yang mempunyai fungsi dan tujuan
spesifik, tersusun oleh beberapa sub sistem
(unsur / komponen) yang saling tergantung,
saling menunjang keberhasilan sistem
Setiap unsur mempunyai fungsi dan peran
yang spesifik dan umur fungsional tertentu
Setiap sistem mempunyai sifat dan
karakteristik (cara pendekatan-paradigma)
dan keberlakuan yang spesifik
 Contoh Sistem
(Kereta Kuda)
SS
SS Penggerak
Pelindung

SS
Manajemen

SS Roda

Keterangan: SS Sub-Sistem
PENGERTIAN PENDEKATAN SISTEM

ADALAH CARA (MODEL) BERPIKIR YANG

SELALU MELIHAT SUATU OBYEK (ORGANISASI,
MANAJEMEN, MASALAH) SEBAGAI SUATU
SISTEM

CARA BERPIKIR DENGAN PENDEKATAN SISTEM

HARUS SELALU DIPERGUNAKAN DAN
DIKEMBANGKAN OLEH SEORANG MANAJER

CARA BERPIKIR DENGAN PENDEKATAN SISTEM

HARUS DIABSTRAKSIKAN DALAM BENTUK
SUATU MODEL KAJIAN
A. SISTEM MANAJEMEN TERDIRI DARI:

a. SUB SUB-SISTEM INPUT

b. SUB SUB-SISTEM PROSES
c. SUB SUB-SISTEM OUTPUT
d. SUB SUB-SISTEM OUTCOME
SYSTEM APPROACH TO MANAGEMENT
REENERGIZING THE SYSTEM

MANAGERIAL TRANSFORMATION
INPUTS PROCESS OUTPUTS
1. HUMAN 1. PLANNING 1. PRODUCTS
2. CAPITAL 2. ORGANIZING 2. SERVICES
3. MANAGERIAL 3. STAFFING 3. PROFITS
4. TECHNOLOGICAL 4. LEADING - DIRECTING 4. SATISFACTION
5. METHODS 5. COORDINATING 5. GROWTH
6. MATERIAL 6. REPORTING 6. OTHER
GOAL INPUTS 7. BUDGETING
OF CLAIMANTS 8. EVALUATION

COMMUNICATION SYSTEM

ENTERPRISE
1. INTERNAL EXTERNAL VARIABLES BOUNDARY
2. EXTERNAL 1. OPPORTUNITIES
2. CONSTRAINS
3. THREAT
 Types of Expectations in
Standars
Inputs

Processes

Inputs (Structures)
:
SDM (Kompetensi,
skill dan Mindset) Processes :
Anggaran Aktifitas Output
Alat Kesehatan operasional
Gedung (prosedur dan
Obat dan BHP waktu pelayanan)
Kebijakan Bagaimana staf Output Outcomes
Struktur memberi BOR RS
Capaian SPM
pelayanan kepada TOI
masyarakat AVLOS
Akreditasi NDR Outcomes :
GDR
Jumlah Kunjungan Kepuasan
Donabedian (Modifikasi) terhadap
(The definition of Quality & Approaches to its assessment) Pelayanan RS
 Aims for the 21st-Century
Health Care System
Safe avoiding injuries to patients from the care
that is intended to help them.
Effective providing services based on scientific
knowledge to all who could benefit and refraining
from providing services to those not likely to
benefit (avoiding underuse and overuse,
respectively).
Patient-centered providing care that is
respectful of and responsive to individual patient
preferences, needs, and values and ensuring that
patient values guide all clinical decisions.
 Aims for the 21st-Century .......

Timely reducing waits and sometimes harmful

delays for both those who receive and those who
give care.
Efficient avoiding waste, including waste of
equipment, supplies, ideas, and energy.
Equitable providing care that does not vary in
quality because of personal characteristics such as
gender, ethnicity, geographic location, and
socioeconomic status.

(Institute of Medicine, Crossing the Quality Chasm, National Academy

Press)
 Patient-Centered Care

Patient-centered care sebagai asuhan yang

menghormati dan responsif terhadap pilihan, kebutuhan
dan nilai-nilai pribadi pasien. Serta memastikan bahwa
nilai-nilai pasien menjadi panduan bagi semua keputusan
klinis

Patient-Centered Care (PCC) adalah suatu pendekatan

inovatif terhadap perencanaan, pemberian, dan evaluasi
atas pelayanan kesehatan yang didasarkan pada
kemitraan yang saling menguntungkan antar penyedia
pelayanan kesehatan, pasien, dan keluarga.
 Patient-Centered Care

Suatu upaya kolaboratif yang terdiri dari pasien, keluarga, para

dokter dan profesional kesehatan lain, tercapai melalui suatu
sistem edukasi pasien yang komprehensif dimana para pasien
dan profesional pelayanan kesehatan yang bekerjasama sebagai
suatu tim, saling berbagi pengetahuan dan pekerjaan kearah
tujuan yg sama yaitu penyembuhan dan pemulihan yg optimum
(Grin, 1994)
 What is Patient-Centered
Care?

A patient is an individual to be cared for

not a medical condition to be treated.
Personalization of Care
 What is Patient-centered Care?

1. Setiap pasien adalah manusia yang unik, dengan berbagai

kebutuhan yang berbeda
2. Pasien adalah mitra dan mempunyai pengetahuan serta
keahlian yang penting bagi asuhan mereka
3. Keluarga dan teman pasien juga merupakan mitra
4. Akses terhadap informasi kesehatan yang bisa dimengerti
adalah penting dalam memberdayakan pasien untuk
berpartisipasi dalam asuhan mereka.
5. Kesempatan untuk membuat keputusan adalah penting
bagi kesehatan pasien
 What is Patient-centered Care?

6. Setiap staf adalah pemberi layanan, yang perannya

untuk memenuhi kebutuhan setiap pasien, dan staf
dapat memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih
efektif, bila rumah sakit mendukung mereka dalam
mencapai aspirasi profesional, maupun tujuan pribadi
mereka yang tertinggi.
7. Patient-centered care adalah inti dari sistem pelayanan
kesehatan yang bermutu tinggi, dan suatu dasar yang
penting bagi pelayanan yang aman, efektif, efisien, tepat
waktu, dan equitable.
 What are the Core Concepts of Patient-
and Family-Centered Care?
1. Martabat dan Rasa hormat.
Praktisi pelayanan kesehatan mendengarkan dan
menghormati pandangan dan pilihan pasien & keluarga.
Pengetahuan, nilai-nilai, kepercayaan dan latar belakang
kultural pasien & keluarga dimasukkan dalam
perencanaan dan pemberian pelayanan kesehatan

2. Berbagi informasi.
Praktisi pelayanan kesehatan mengkomunikasikan dan
berbagi informasi secara lengkap. Pasien & keluarga
menerima informasi secara tepat waktu, lengkap, dan
akurat agar berpartisipasi secara efektif dalam asuhan
dan pembuatan keputusan.
 What are the Core Concepts of Patient-
and Family-Centered Care?

3. Partisipasi.
Pasien dan keluarga didorong dan didukung untuk
berpartisipasi dalam asuhan dan pengambilan keputusan
pada tingkat yang mereka pilih

4. Kolaborasi / kerjasama.
Pimpinan pelayanan kesehatan bekerjasama dengan
pasien dan keluarga dalam pengembangan, implementasi
dan evaluasi kebijakan dan program; dalam rancangan
fasilitas pelayanan kesehatan; dan dalam edukasi
profesional, serta dalam pemberian pelayanan.
 Pada Model
tradisional dalam
pelayanan
kesehatan rumah
sakit, dokter
merupakan unit
sentral/pusat
dalam model
pelayanan
kesehatan
Berfokus pada PCC,
semua sama
pentingnya karena
setiap profesional
memiliki kontribusi
terhadap pasien
dalam pelayanan
kesehatan
 "Medical Excellence Model"

Merupakan pengembangan dari interdisciplinary

team model.

Tim klinis terdiri dari para dokter dan perawat ahli dan tenaga
lainnya yang bekerja sama dengan cara yang terintegrasi,
memeriksa kebutuhan pasien, memerintahkan pemeriksaan,
merencanakan pengobatan, menjadwalkan operasi/
pembedahan, memonitor kemajuan dan merencanakan
pasien pulang cepat ke rumah

(Partnering with Patients and Families to Design a Patient and Family-

Centered Health Care) 31
Interdisciplinary Team Model.
The pillars of this model include
1. Clinical governance
2. Credentialing and clinical privileging of
physicians & nurses
3. Use of standardized, evidenced based
protocols
4. Patient and Staff Safety
5. Infection control
6. A culture of audit and continuous
professional development
Challenges Facing Health
Service Managers
Sub-Komite Sub-Komite Sub-Komite
Kredensial Mutu Profesi Disiplin

MEDICAL STAFF BYLAWS

Organisasi Komite Medik :
Organisasi non struktural yang dibentuk oleh direktur utama rumah sakit dan
bertanggung jawab kepada direktur rumah sakit
Terdiri dari ketua, sekretaris, dan anggota (disesuaikan dengan jumlah staf
medis)

Memiliki 3 sub komite :

1. Sub Komite Kredensial
2. Sub Komite Mutu Profesi
3. Sub Komite Etika dan Disiplin Profesi

Tugas Komite Medik :

Meningkatkan profesionalisme staf medis yang bekerja di rumah sakit dengan
cara:
a. Melakukan kredensial bagi seluruh staf medis yang akan melakukan
pelayanan medis di rumah sakit;
b. Memelihara mutu profesi staf medis; dan
c. Menjaga disiplin, etika, dan perilaku profesi staf medis.
 Clinical governance

Definition

"A framework through which organizations are

accountable for continuously improving the quality
of their services, and safeguarding high standards
of care by creating an environment in which
excelence in clinical care can flourish"
 4 MAIN KEYWORDS OF CLINICAL
GOVERNANCE

Continuously excelence in
High improving
Accounta- standards of quality of clinical care
bility care health care

Professional RS memfasilitasi
Evidence-based Standard
development Outcome optimal
Practice Performance
Quality Indicator utk pasien
 Objective
To guarantee fair access and high
quality to patients wherever they live

The best care for all patients

everywhere

To improve standards of care and at

the same time to protect the public
from unacceptable care
 Elements of clinical governance
1. Clinical Audit

2. Clinical Risk Management

3. Evidence-based practice

4. Mechanism to monitor the outcome of care

5. System for managing poor performance

6. Professional development

7. Clinical effectiveness

8. Clinical leadership
 1. CLINICAL AUDIT
Shifting paradigm
No blame
Blaming culture culture
Who has made a To identify gap
mistake (ideal vs real)
Ready to be professionalism
punished

Uncomfortable accountability
 7. Clinical Effectiveness

Akuntabilitas publik
Suatu lembaga jasa pelayanan
 Clinical Effectiveness

Providing clinical care in

accordance with what is known or
believed to represent good
practice and achieving the best
possible outcomes
Clinical Effectiveness:

All staff have access to health

libraries

Networking opportunities

Clinical Policies

Professional Registration

Clinical & non clinical audit

processes
 9. Managing complaints

Lessons Corrective
learnt action

Medical error
Clinical Negligence
Improper treatment
 Integrated approach to Clinical Governance
RISK AVOIDANCE
Well trained staff
Clear procedures
Safe environment
COHERENCE POOR PERFORMANCE
Goals of individual, team, and Early recognition
organisation aligned Decisive intervention
Excellent communication Effective self regulation
External partnership Feedback on performance

INFRASTRUCTURE QUALITY METHOD

Access to evidence Good practice spread
Time allowed to plan Clinical policies evidence based
Training and development strategies Lessons learned from failure
Information technology support practice Improvement processes integrated

CULTURE
Open & participative
Good leadership
Patient partnership
Ethics of teamwork
Education & research value
MAINTAINING GOOD PRACTICE

Put patients first

show leadership

have clear values

collectively committed to sustaining & improving
quality
encourage learning through personal & team
development
care for each member

foster a no-blame culture

committed to the principle of external review

open about their performance

EFFECTIVE TEAMS USE:

Explicit clinical guidelines

Efficient systems
Reliable data
Sound evidence
Clear records
Personal development programmes
Team development programmes
 TOWARD CLINICAL IMPROVEMENT
Risk avoidance

Guidelines & Education &

Clinical effectiveness info Clinical audit
standards training

Review strategic information, take steps

to control risk
Multi-professional
Senior clinicians and managers
Support business unit
 Potential risk, Why?

Systems failure (no guideline, SOP, procedure)

Heavy workload/pressure shortcuts

Responsibilities Role are unclear

Inadequately trained staff

Poor co-ordination of care in teams or between agencies

Deliberate damage to patients by staff

MEDICAL ERROR IS AN ICEBERG PHENOMENON
 GOVERNANCE, LEADERSHIP, DIRECTING
Perubahan Paradigma Komite Medik berdasarkan Permenkes No.
755/MENKES/PER/IV/2011

VARIABEL Paradigma Lama Paradigma Baru

Karakteristik ? Konsil Kedokteran tk. RS
Tujuan Practitioners centered Patient-centered (Proteksi Pasien)
Tugas Rancu dengan Manajemen Fokus pada Professionalisme

Pemilihan Election (SMF) Selection (Direksi)

Tugas Kredensial Memilih Calon Staf Baru Rekomendasi Clinical Privilege

Tugas Audit Naming, Shaming, Blaming No Naming, No Shaming, No Blaming

Tugas Disiplin Menangani Konflik Mencabut Clinical Privilege

Organisasi Banyak Panitia/Subkomite Hanya 3 Subkomite
 PENGERTIAN MANAJEMEN

MANAJEMEN ADALAH PROSES YANG TERDIRI

ATAS PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN,
PENGGERAKAN, PELAKSANAAN DAN
PENGAWASAN, DENGAN MEMANFAATKAN ILMU
DAN SENI, UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG
TELAH DITETAPKAN) ( GEORGE R. TERRY DALAM
PRINCIPLE OF MANAGEMENT, I960)
 FUNGSI MANAJEMEN
LUTHER GULLICK (THE PROCESS OF
ADMINISTRATION AND MANAGEMENT;
POSDCORB)
PLANNING
ORGANIZING
STAFFING
DIRECTING
COORDINATING
REPORTING
BUDGETING
EVALUATING
PENGERTIAN FUNGSI PERENCANAAN
(PLANNING)
PERENCANAAN ADALAH SUATU PROSES
YANG SISTEMATIK BERUPA SUATU
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG
PEMILIHAN SASARAN, TUJUAN, STRATEGI,
KEBIJAKAN, BENTUK PROGRAM,
PELAKSANAAN PROGRAM DAN PENILAIAN
KEBERHASILAN KEGIATAN
PERENCANAAN BERARTI PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DENGAN
MEMPERHITUNGKAN PERUBAHAN APA
YANG AKAN TERJADI (FORECASTING OF
CHANGES).
 P. STRATEJIK vs. P. OPERASIONAL

PERENCANAAN PERENCANAAN
STRATEJIK OPERASIONAL
DASAR MELIHAT PELUANG MENGACU HASIL
KAJIAN EKSTERNAL & KEBUTUHAN PERENCANAAN STRATEJIK
PERUBAHAN INTERNAL DAN MASALAH

ORIENTASI VISI - MISI - STRATEGI RENCANA KEGIATAN

HASIL RENCANA PROGRAM
TAHAP KAJIAN EKSTERNAL - KAJIAN ANALISIS SITUASI -
KAJIAN INTERNAL - PENENTUAN PENENTUAN PRIORITAS DAN
POSISI - PENETAPAN ALTERNATIF - PENETAPAN
STRATEGI TUJUAN
KATEGORI STRATEGI KORPORASI JANGKA PANJANG
STRATEGI BISNIS JANGKA MENENGAH
STRATEGI FUNGSIONAL JANGKA PENDEK
PROSES KETERLIBATAN MANAJEMEN KETERLIBATAN PELAKSANA
PUNCAK & MENENGAH (SEMUA FIHAK)
 PENGERTIAN FUNGSI ORGANISASI
(ORGANIZING)
PENGORGANISASIAN ADALAH PROSES
PENGELOMPOKAN KEGIATAN YANG
DIWADAHKAN DALAM UNIT KERJA (ORGANISASI),
UNTUK MELAKSANAKAN KEGIATAN YANG
DIRENCANAKAN
PENGORGANISASIAN MENETAPKAN HUBUNGAN
ANTARA PEMIMPIN DAN BAWAHAN, SERTA
HUBUNGAN ANTAR UNIT
PENGORGANISASIAN MENGATUR STRUKTUR
ORGANISASI, PEMBAGIAN TUGAS - WEWENANG -
TANGGUNG JAWAB, SISTEM INFORMASI DAN
KOORDINASI
PENGERTIAN FUNGSI PENYUSUNAN
SDM (STAFFING)

STAFFING ADALAH PROSES

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
(SDM)
STAFFING MELIPUTI KEGIATAN:
PERENCANAAN SDM, PENCARIAN,
PEMILIHAN, PENGANGKATAN,
PELATIHAN, PENEMPATAN,
PENGEMBANGAN, PENETAPAN SISTEM
PENGELOLAAN (PENGGAJIAN PROMOSI
- MUTASI - TERMINASI), DAN PENILAIAN
KINERJA STAF DAN KARYAWAN
PENGERTIAN FUNGSI PENGARAHAN
(DIRECTING)

DIRECTING ADALAH PROSES BIMBINGAN

PELAKSANAAN PEKERJAAN, PEMBERIAN
PETUNJUK, PERINTAH, DAN MOTIVASI BEKERJA
PROSES PENGARAHAN JUGA MELIBATKAN
PENGAWASAN TERHADAP PELAKSANAAN
PEKERJAAN DAN TERCAPATNYA TUJUAN
DALAM PROSES INI TENTANG DIHARAPKAN
AKAN MUNCUL PENGETAHUAN DAN
KESADARAN ORGANISASI, PEKERJAAN DAN
BUDAYA ORGANISASI, PADA KARYAWAN
 PENGERTIAN FUNGSI ACTUATING

The actuating function is concerned with

how to motivate, actuate, direct, influence
and command people to achieve the
organizations goals
This function is for creating the
collaboration atmosphere among staff to
accomplish the goals effectively and
efficiently
PENGERTIAN FUNGSI PENGKOORDINASIAN
(COORDINATING)

COORDINATING ADALAH PROSES UNTUK

MENYELARASKAN, PEMBAKUAN
(STANDARDIZATION), DAN MENGHUBUNGKAN
BERBAGAI KEGIATAN DALAM SUATU
ORGANISASI DAN ATAU ANTAR BERBAGAI
ORGANISASI
COORDINATING DAPAT DILAKUKAN DALAM
BENTUK: (A) PEMBAKUAN, (B) PELIMPAHAN
RESOURCES, (C) PENYELARASAN KEGIATAN (D)
PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI DAN (E)
PEMBENTUKAN TIM KOORDINASI
PENGERTIAN FUNGSI PELAPORAN
(REPORTING)
PELAPORAN ADALAH USAHA UNTUK SELALU
MENGETAHUI APA YANG SEDANG DILAKUKAN,
UNTUK KEPERLUAN PIMPINAN DAN ANGGOTA
ORGANISASI MAUPUN KELOMPOK YANG LAIN,
MELALUI SISTEM PENCATATAN, KOMUNIKASI
INFORMASI, PENELITIAN DAN SUPERVISI
PELAPORAN DIKEMBANGKAN TERUTAMA
UNTUK ORIENTASI PADA PROBLEM SOLVING,
AUDIT (ACCOUNTABILITY) DAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
PENGERTIAN FUNGSI
PENGANGGARAN (BUDGETING)

BUDGETING ADALAH USAHA PERENCANAAN

PENGEMBANGAN SUMBER, PENGELOLAAN,
DAN PENGAWASAN PEMBIAYAAN
BUDGETING DIAWALI DENGAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TENTANG SISTEM DAN
KEBIJAKAN PEMBIAYAAN YANG AKAN
DIKEMBANGKAN
BUDGETING JUGA MERUPAKAN SUATU UPAYA
UNTUK ENGENDALIKAN DAN MENGAWASI
IMPLEMENTASI KEGIATAN PROGRAM
PENGERTIAN FUNGSI PENILAIAN
(EVALUATING)

PENILAIAN ADALAH KEGIATAN YANG SISTEMATIS

DAN TERENCANA UNTUK MENGUKUR DAN
MENILAI PELAKSANAAN DAN KEBERHASILAN
PROGRAM
PENILAIAN HARUS DIKEMBANGKAN BERSAMA
PERENCANAAN SUATU PROGRAM
PENGUKURAN PADA KEGIATAN EVALUASI
DILAKUKAN PADA KOMPONEN INPUT - PROSES -
DAN OUTPUT
PENILAIAN SELALU TERKAIT DENGAN PROSES
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
LINGKUP MANAJEMEN

W7P/2006 58
1. MANAJEMEN UMUM
Menangani sekretariat

2. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Development and empowerment untuk menunjang

peningkatan produktivitas organisasi

3. MANAJEMEN KEUANGAN

Cost Recovery
Cost Containtment = Pengendalian Biaya
4. MANAJEMEN OPERASIONAL

Bagaimana proses produksi bisa

paling efisien dalam
pencapaian tujuan
Yang perlu diperhatikan adalah
kemampuan sumber daya
manusia dan kebutuhan
konsumen
 Bab 1 Pemasaran: Mengatur Hubungan Pelanggan yang Menguntungkan

Proses Pemasaran
Model Sederhana

61
 LINGKUP MANAJEMEN
LOGISTIK

1. Penyediaan Logistik;
2. Pengendalian Logistik;
3. Koordinasi antar Unit Kerja;
4. Pengelolaan Sistem Informasi
Logistik.

62
TOLOK UKUR KEBERHASILAN

1. Tepat Jenis;
2. Tepat Jumlah;

5-T 3. Tepat Waktu;

4. Tepat Kualitas;
5. Tepat Harga.
63
 SIKLUS M-LOGISTIK
PERENCANAAN PENGADAAN
Inst Farmasi Bag Keu
Rengram
PEMUSNAHAN PENERIMAAN
Manajemen Bag Log

PENGENDALIAN

PENGGUNAAN PENYIMPANAN
Bag Log

KOMUNIKASI INVENTORI DISTRIBUSI

Bag SIM Bag Log Bag Log
64
Bag Log
 Transformation of Health Care
Old Paradigma
o Emphasis on acute inpatient care
o Emphasis on treating illness
o Responsible for individual patients
o All providers are essentially similar
o Success achieved by increasing market share of
inpatient admissions
o Goal is to fill beds
o Hospital, physicians, and health plans are
separate
o Managers run on organization
o Managers serve as department heads
o Managers coordinate service
New Paradigma
o Emphasis on the continum of care
o Emphasis on maintaining and promoting
wellness
o Accountable for the health of defined
populations
o Differentiation based on ability to add value
o Success achieved by increasing the number or
covered lives and keeping people well
o Goal is to provide care at the most appropriate
level
o Integrated health delivery system
o Managers oversee a market
o Managers operate service across organizational
boundaries
o Managers actively pursue quality and
continuous improvement
 MANAJEMEN MUTU
PELAYANAN KESEHATAN
 PENGERTIAN MUTU
MUTU ADALAH PRODUK STANDAR

MUTU ADALAH KESESUAIAN PRODUK

DENGAN PENGGUNAAN

MUTU ADALAH PEMENUHAN HARAPAN

(KONSUMEN - PRODUSEN)

MUTU ADALAH KEPUASAN PENGGUNA

ATAUPUN PEMBELI
IP 2002 W7P
QUALITY AND COMPETITIVENESS
What is quality?
meeting the customer requirements

What is reliability?
It is the ability of product and service to
continue to meet the customer requirements
Quality is meeting the customer
requirements, and this is not restricted to the
functional characteristics of the product or
services.
PERUBAHAN KONSEP
Ada Pembatasan;
JKN Ada Pengaturan;
Ada Persyaratan.
1. UU 40 Th 2004 SJSN;
2. UU 25 Th 2009 Yan Publik; Oleh 1. Konsumen;
3. UU 44 Th 2009 RS; Eksternal RS: 2. Utilisasi;
4. UU 24 Th 2011 BPJS;
5. Perpres 12 Th 2013 JKN; 3. Biaya.
6. Perpres 111 Th 2013 JKN;
7. PMK 01 Th 2012 Rujukan; Perubahan Konsep Yan;
8. PMK 69 Th 2013 INA-CBGs;
9. PMK 71 Th 2013 JKN.
Perubahan Konsep Mutu;
Perubahan Konsep Logistik.
 PERUBAHAN PELAYANAN
1. Dari Pelayanan Kesehatan menjadi
Pemeliharaan Kesehatan (Managed Care);
2. Penerapan Sistem Asuransi Kesehatan Sosial:
UU 24/2011, Perpres 111/2013, PMK 001/2012
dan PMK 71/2013;
3. Dari Bebas menjadi Wajib;
4. Ada Tingkatan Pelayanan
(PPK-1 s/d PPK-3) yang
bersifat Berjenjang / Rujukan;
5. Besaran Premi dan Paket Pelayanan bersifat
Standar.
PERUBAHAN KONSEP
MUTU

1. Extra Sesuai Standar;

2. Selera Persyaratan;

3. Kebebasan Kecepatan,
Ketepatan dan Keamanan.
UNDERSTANDING AND BUILDING
THE QUALITY
The concept of internal and external customers
and/or suppliers forms the core of total quality.
Quality has to be managed it will not just
happen.
Failure to meet the requirements in any part of
quality services leads to yet more failure.
The price of quality is the continual examination
of the requirements and our ability to meet
them continuing improvement philosophy.
PENGERTIAN JASA
Kotler (1988): Suatu kegiatan bermanfaat
dari suatu pihak yang dapat ditawarkan
kepada pihak lain yang tidak berwujud dan
tidak menghasilkan kepemilikan. Bisa
berkaitan atau tidak berkaitan dengan suatu
produk fisik.

Zeithaml dan Bitner (1996): Semua

kegiatan ekonomi yang output utamanya
bukan produk fisik atau konstruksi,
umumnya dikonsumsi pada saat dihasilkan.
KARAKTERISTIK JASA
1. Tidak berwujud (Intangibility)
2. Sangat bervariasi
(Heterogenity)
3. Tidak dapat dipisahkan
(Inseparability)
Unstoreability
4. Tidak tahan lama
(Perishability)
 EVOLUTION OF QUALITY
MANAGEMENT
Deming Total Quality Tools and
Management Methodologies
Pareto analysis
cause and effect diagrams
quality function
deployment
Taguchi Six Sigma histograms
brainstorming
process charts
process diagrams
flow charts
Imai Continuous control charts
run charts
Improvement benchmarking
affinity diagrams
moments of truth
interrelationship digraphs
Juran Zero Defects matrix diagrams
matrix data analysis
process decision chart
Deming cycle
costs of quality analysis
Quality Mgt statistical process control
Crosby System quality circles
etc.

Figure is not in text

7-75
 Dimensions of Quality:
Service
1. Time and Timeliness
How long must a customer wait for service,
and is it completed on time?
Is an overnight package delivered overnight?
2. Completeness:
Is everything customer asked for provided?
Is a mail order from a catalogue company
complete when delivered?
3-76
 Dimensions of Quality:
Service (cont.)
3. Courtesy:
How are customers treated by employees?
Are catalogue phone operators nice and are
their voices pleasant?
4. Consistency
Is the same level of service provided to
each customer each time?
Is your newspaper delivered on time every
morning?
3-77
 Dimensions of Quality:
Service (cont.)
5. Accessibility and convenience
How easy is it to obtain service?
Does a service representative answer you calls quickly?
6. Accuracy
Is the service performed right every time?
Is your bank or credit card statement correct every
month?
7. Responsiveness
How well does the company react to unusual situations?
How well is a telephone operator able to respond to a
customers questions?
3-78
 THE RATER MODEL
(PARASURAMAN)
Service Quality Dimensions Dimension Refers
to Specific criteria that customers use.
RELIABILITY
ASSURANCE
TANGIBLES
EMPATHY
RESPONSIVENESS
 THE RATER MODEL
(PARASURAMAN)
Service Quality Dimensions Dimension
Refers to Specific criteria that customers
use. RELIABILITY
ASSURANCE
TANGIBLES
EMPATHY
RESPONSIVENE
SS
 Dimension Refers to Specific criteria that
customers use
RELIABILITY Your ability to Timeliness
perform the Consistency/Regularity
Delivering on promised Accuracy
promises service
dependably and
accurately
ASSURANCE The knowledge Staff competence
and courtesy of Respect for stakeholders
Inspiring trust staff; their Credibility
and confidence ability to inspire Probity and
trust and confidentiality
confidence Safety and security
TANGIBLES The physical Physical facilities
representations Equipment
Representing or images of Technology
the service your service Employees
physically Communication materials
Dimension Refers to Specific criteria that
customers use
EMPATHY The caring Access (to staff, services,
individualized information)
Treating attention you Communication (clear,
customers provide your appropriate)
as stakeholders Understanding the
individuals stakeholder
Services appropriate for
stakeholders needs
Individualized attention
RESPONSI Your willingness Willingness to help
VENESS to help Prompt attention to requests,
customers and to questions
Being provide prompt Problem resolution
willing to service Complaint handling
help Flexibility
ATRIBUT DALAM KUALITAS JASA
KESEHATAN
EMPHATY; RASA MENGALAMI
RELIABILITY; AKURASI PELAYANAN
DAN TIDAK DISKRIMINASI
RESPONSIVENESS; KETEPATAN
WAKTU PELAYANAN
COMMUNICATION; KERAMAHAN,
KESABARAN, DAN TANGGAP
CARING; MELAYANI, PELAYANAN
84
PRIBADI DAN TANGGUNG JAWAB
 KAIDAH MUTU
MUTU MENCAKUP :
MUTU PETUGAS
MUTU BAHAN, ALAT, FASILITAS
MUTU KERJA, PELAYANAN
MUTU PRODUK
MUTU INFORMASI

TUNTUTAN TERHADAP MUTU SELALU

BERUBAH DAN MAKIN TINGGI

MUTU ADALAH KUNCI SUKSES

ORGANISASI.
IP 2002 W7P
 Sifat Mutu (@)

1. Mutu bersifat relatif;

2. Tuntutan terhadap mutu selalu berubah
(dinamis) dan makin tinggi;
3. Mutu merupakan konsep sikap dan penilaian;
4. Mutu sangat ditentukan oleh persepsi,
interpretasi dan pengalaman
5. Mutu mencakup:
Mutu Input (Mutu Petugas; Mutu bahan; alat;
fasilitas; mutu informasi);
Mutu Proses (mutu kerja; proses pelayanan,
proses pemberian informasi, proses emphati);
Mutu Produk (bahan yang dikonsumsi konsumen);
 FALSAFAH MUTU
STANDARDISASI BERTUJUAN UNTUK
MEMPERTAHANKAN HASIL DAN
MENCEGAH TERULANGNYA MASALAH
PENINGKATAN MUTU AKAN
MENGURANGI VARIASI (SUMBER
MASALAH)
PENINGKATAN MUTU AKAN
MENGURANGI BIAYA YANG
DITANGGUNG
PENINGKATAN MUTU AKAN
MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
MUTU ADALAH KUNCI SUKSES
IP 2002 W7P
 Falsafah Perbaikan Mutu

Kegagalan memperbaiki proses kegiatan dan

pelayanan mengakibatkan kegagalan dalam
memperbaiki kinerja organisasi;
Kegagalan mengelola proses secara efektif
adalah kegagalan mengelola usaha secara
efektif (Geary Rummier);
Dasar pengelolaan proses adalah pengelolaan
SDM;
Pengelolaan SDM dalam manajemen mutu
(mindset, pengetahuan, sikap, tindakan)
 Falsafah Mutu
1. Menurut Donabedian (3 dimensi)
Mutu pelayanan medik;
Mutu pelayanan non-medik;
Mutu komunikasi
2. Menurut Parasuraman (RATER)
Mutu Reliabilitas;
Mutu Assurance;
Mutu Tangibel;
Mutu Emphati;
Mutu Responsivenes.
3. Menurut Vincent
Mutu SDM;
Mutu Fasilitas;
Mutu Pelayanan;
Mutu Sistem dan Prosedur
 STANDAR MUTU
TIGA JENIS STANDAR
MUTU:
STANDAR MUTU INPUT (MASUKAN)
STANDAR MUTU PROSES
STANDAR MUTU PRODUK (OUTPUT)

PENGELOLAAN MUTU HARUS SELALU

MENGHASILKAN STANDAR
(STANDARDISASI) DAN KEPEKAAN

PENGELOLAAN MUTU DIAWALI DENGAN

PEMECAHAN MASALAH DAN
DILANJUTKAN DENGAN PENCEGAHAN
TIMBULNYA MASALAH
IP 2002 W7P
Mutu adalah persoalan
Perilaku (Pengetahuan,
Sikap, dan Tindakan)
 5(lima) konsep mutu yang sangat
penting bagi manajer (modifikasi J.M. Juran)

1. Mutu sebagai keistimewaan produk;

2. Mutu berarti bebas dari kekurangan atau
kecacatan (defisiensi);
3. Mutu adalah persoalan perilaku
(pengetahuan, sikap, dan tindakan);
4. Mutu adalah satu bendel produk (Bundle
of Product);
5. Mutu adalah produk yang sesuai dengan
standar teknis
 PERMASALAHAN
ORGANISASI YANKES
1 COMPETITIVE MARKET (PERSAINGAN
PASAR YANG SANGAT KETAT)
2 CAPITAL INTENSIF (PADAT MODAL)
3 LABOUR INTENSIF (PADAT KARYA),
YANG BERSIFAT HETEROGEN -
HIGHLY SPECIALIZED
4 MULTI PRODUCT (BERBAGAI
PRODUK) DAN BERSIFAT HETEROGEN
IP 2002 W7P
 COMPETITIVE MARKET

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN MUTU (TQM)
MANAJEMEN PEMBIAYAAN (COST
CONTAINTMENT)
INOVASI PRODUK (POSITIONING
- BRAND IMAGE)
KESADARAN SELURUH STAF
IP 2002 W7P
 CAPITAL INTENSIF
(PADAT MODAL)

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN PEMBIAYAAN
(COST CONTAINTMENT)
ALIANSI STRATEGIS -
JARINGAN KERJASAMA
STRATEGI PENGADAAN
MANAJEMEN MUTU
IP 2002 W7P
 LABOUR INTENSIF
(PADAT KARYA)
ANTISIPAS
I
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI
(CORPORATE CULTURE)
STANDARDISASI INPUT - PROCESS
- OUTPUT (PENATAAN SISTEM)
PENERAPAN HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT (HRD)
IP 2002 W7P MANAJEMEN KONFLIK & PERUBAHAN
 Paradigma Pengembangan
Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu unit

pelayanan kesehatan yang berfungsi
memberikan pelayanan medis
(spesialistik dan super spesialistik),
pelayanan keperawatan, pelayanan
penunjang medis dan pelayanan non
medis (administrasi).
 Ciri Spesifik yang dimiliki oleh
Rumah sakit
Dokter bukan saja sebagai pemberi jasa
pelayanan medik, tapi juga konsumen rumah
sakit
Bersifat padat modal dan padat sumber daya
manusia (SDM) dan SDM merupakan
komponen utama proses produksi rumah
sakit
Sifat produk (output) rumah sakit yang
sangat heterogen, sehingga menyulitkan
dalam penyediaan faktor produksi (input) dan
proses produksi
 Lanjutan ..

Demand customer yang sangat bervariasi dan

bersifat sangat tidak elastik
Adanya perbedaan orientasi diantara 3
stakeholder utama dalam industri rumah sakit
(manajemen kelompok professional
customer)
Proses produksi dan penjualan (pemanfaatan
produk) berada di tempat yang sama, artinya
bahwa customer dapat melihat proses
produksi
 Faktor yang mempengaruhi
pengelolaan rumah sakit
Perubahan value dari customer terhadap
rumah sakit
Perubahan teknologi, baik itu teknologi
kedokteran medis, teknologi informasi
maupun teknologi manajemen
Kompetisi
Perubahan lingkungan (dukungan politik),
yaitu pemberdayaan rumah sakit (RS
Swadana), otonomi rumah sakit, dan
pengembangan sistem kesehatan
Pemerintah bukan sekedar sebagai pemilik,
tapi juga sebagai pengelola rumah sakit
(administrator)
Dari Berbagai
Perubahan
Pengelolaan
Rumah Sakit
akan
memberikan
dampak
terhadap nilai
rumah sakit
 Nilai Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu industri bisnis
Makin dibutuhkannya kemampuan manajerial
non medik dan keuangan, tidak sekedar
kemapuan mengelola pelayanan medik
Bisnis utama rumah sakit adalah pelayanan
jasa, bukan sekedar pelayanan kesehatan
Memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap pihak ekternal (customer rumah
sakit)
Meningkatnya peran kontrol oleh pihak ketiga
(masyarakat, ikatan profesi, lembaga
keuangan, asuransi)
 Berdasarkan perubahan
paradigma dan perubahan
nilai rumah sakit, akan
memberikan suatu konsep
rumah sakit saat ini
 Konsep Rumah Sakit Saat Ini
Rumah sakit merupakan one-stop service center
untuk kesehatan, dengan konsep kemitraan
Rumah sakit merupakan sistem jaringan dengan
aliansi strategis (rumah sakit satelit) dengan tujuan
untuk mendekatkan pelayanan ke customer
Rumah sakit merupakan sistem industri bisnis
hulu-hilir yang harus menjaga keseimbangan
antara efisiensi, efektifitas dan produktivitas
pelayanan
Rumah sakit berorientasi pada perhitungan
ekonomi, fungsi tidak langsung (yang bukan
merupakan bisnis utama rumah sakit) akan
diserahkan kepada pihak ketiga (outsourcing)
 Perbedaan Paradigma Rumah
Sakit
Rumah Sakit Masa Lalu
Bersifat Birokrasi
Berfungsi sebagai pelayanan
sosial
Hanya memberikan pelayanan
kesehatan
Fokus kegiatan hanya pada
produk
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh provider rumah
sakit
Intervensi pemerintah sangat kuat
(Government Driven)
Rumah Sakit Masa Kini
Trade
Berfungsi bisnis
Memberikan jasa (services)
kesehatan
Lebih menekankan pada proses
terutama untuk menyediakan
informasi
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh customer
Berorientasi pada produk dan
fungsi
 APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH
MANAJER PELAYANAN KESEHATAN?
Beberapa keterampilan dasar yang harus dikembangkan oleh seorang
manajer pelayanan kesehatan, antara lain :

Kepeminpinan.
Berinteraksi dengan rekan peer group.
Keterampilan dalan proses informasi.
Memecahkan masalah
Mengelola sumber daya.
Mengambil keputusan dan memahami kerancuan.
Keterampilan dalam menyusun tujuan dan aksi dalam manajemen.
Keterampilan dalam penentuan sasaran dan keterampilan dalam
mengarahkan bawahan dan dalam mengunankan otoritas dan kekuasaan.
Keterampilan dalam pengaturan SDM.
 Are health services organizations unique?
Defining and measuring output are more difficult

The work involved Is more highly variable and

complex

More of the work is of an emergency and

nondeferrable nature

The work permits little tolerance for ambiguty or

error

The work activities are highly independent,

requiring a high degree of coordination among
diverse professionals groups
 Lanjutan,.

The work involves an extremely high degree of

specialization
Organizational participants are highly
professionalzed, and their primary loyalty belongs
to the profession rather than to the organization

Little effective organizational or managerial control

exists over the group most responsible for
generating work and expenditure: Physicians

Dual lines of authority exist in many health care

organizations, particularly hospitals, which create
problems of coordination and accountability and
confusion of roles
 Paradigma Pengembangan
Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu unit

pelayanan kesehatan yang berfungsi
memberikan pelayanan medis
(spesialistik dan super spesialistik),
pelayanan keperawatan, pelayanan
penunjang medis dan pelayanan non
medis (administrasi).
 Ciri Spesifik yang dimiliki oleh
Rumah sakit
Dokter bukan saja sebagai pemberi jasa
pelayanan medik, tapi juga konsumen rumah
sakit
Bersifat padat modal dan padat sumber daya
manusia (SDM) dan SDM merupakan
komponen utama proses produksi rumah
sakit
Sifat produk (output) rumah sakit yang
sangat heterogen, sehingga menyulitkan
dalam penyediaan faktor produksi (input) dan
proses produksi
 Lanjutan ..

Demand customer yang sangat bervariasi dan

bersifat sangat tidak elastik
Adanya perbedaan orientasi diantara 3
stakeholder utama dalam industri rumah sakit
(manajemen kelompok professional
customer)
Proses produksi dan penjualan (pemanfaatan
produk) berada di tempat yang sama, artinya
bahwa customer dapat melihat proses
produksi
 Faktor yang mempengaruhi
pengelolaan rumah sakit
Perubahan value dari customer terhadap
rumah sakit
Perubahan teknologi, baik itu teknologi
kedokteran medis, teknologi informasi
maupun teknologi manajemen
Kompetisi
Perubahan lingkungan (dukungan politik),
yaitu pemberdayaan rumah sakit (RS
Swadana), otonomi rumah sakit, dan
pengembangan sistem kesehatan
Pemerintah bukan sekedar sebagai pemilik,
tapi juga sebagai pengelola rumah sakit
(administrator)
Dari Berbagai
Perubahan
Pengelolaan
Rumah Sakit
akan
memberikan
dampak
terhadap nilai
rumah sakit
 Nilai Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu industri bisnis
Makin dibutuhkannya kemampuan manajerial
non medik dan keuangan, tidak sekedar
kemapuan mengelola pelayanan medik
Bisnis utama rumah sakit adalah pelayanan
jasa, bukan sekedar pelayanan kesehatan
Memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap pihak ekternal (customer rumah
sakit)
Meningkatnya peran kontrol oleh pihak ketiga
(masyarakat, ikatan profesi, lembaga
keuangan, asuransi)
 Berdasarkan perubahan
paradigma dan perubahan
nilai rumah sakit, akan
memberikan suatu konsep
rumah sakit saat ini
 Konsep Rumah Sakit Saat Ini
Rumah sakit merupakan one-stop service center
untuk kesehatan, dengan konsep kemitraan
Rumah sakit merupakan sistem jaringan dengan
aliansi strategis (rumah sakit satelit) dengan tujuan
untuk mendekatkan pelayanan ke customer
Rumah sakit merupakan sistem industri bisnis
hulu-hilir yang harus menjaga keseimbangan
antara efisiensi, efektifitas dan produktivitas
pelayanan
Rumah sakit berorientasi pada perhitungan
ekonomi, fungsi tidak langsung (yang bukan
merupakan bisnis utama rumah sakit) akan
diserahkan kepada pihak ketiga (outsourcing)
 Perbedaan Paradigma Rumah
Sakit
Rumah Sakit Masa Lalu
Bersifat Birokrasi
Berfungsi sebagai pelayanan
sosial
Hanya memberikan pelayanan
kesehatan
Fokus kegiatan hanya pada
produk
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh provider rumah
sakit
Intervensi pemerintah sangat kuat
(Government Driven)
Rumah Sakit Masa Kini
Trade
Berfungsi bisnis
Memberikan jasa (services)
kesehatan
Lebih menekankan pada proses
terutama untuk menyediakan
informasi
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh customer
Berorientasi pada produk dan
fungsi
 PERMASALAHAN
ORGANISASI YANKES
1 COMPETITIVE MARKET (PERSAINGAN
PASAR YANG SANGAT KETAT)
2 CAPITAL INTENSIF (PADAT MODAL)
3 LABOUR INTENSIF (PADAT KARYA),
YANG BERSIFAT HETEROGEN -
HIGHLY SPECIALIZED
4 MULTI PRODUCT (BERBAGAI
PRODUK) DAN BERSIFAT HETEROGEN
IP 2002 W7P
 COMPETITIVE MARKET

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN MUTU (TQM)
MANAJEMEN PEMBIAYAAN (COST
CONTAINTMENT)
INOVASI PRODUK (POSITIONING
- BRAND IMAGE)
KESADARAN SELURUH STAF
IP 2002 W7P
 CAPITAL INTENSIF
(PADAT MODAL)

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN PEMBIAYAAN
(COST CONTAINTMENT)
ALIANSI STRATEGIS -
JARINGAN KERJASAMA
STRATEGI PENGADAAN
MANAJEMEN MUTU
IP 2002 W7P
 LABOUR INTENSIF
(PADAT KARYA)
ANTISIPAS
I
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI
(CORPORATE CULTURE)
STANDARDISASI INPUT - PROCESS
- OUTPUT (PENATAAN SISTEM)
PENERAPAN HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT (HRD)
IP 2002 W7P MANAJEMEN KONFLIK & PERUBAHAN
 Paradigma Pengembangan
Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu unit

pelayanan kesehatan yang berfungsi
memberikan pelayanan medis
(spesialistik dan super spesialistik),
pelayanan keperawatan, pelayanan
penunjang medis dan pelayanan non
medis (administrasi).
 Ciri Spesifik yang dimiliki oleh
Rumah sakit
Dokter bukan saja sebagai pemberi jasa
pelayanan medik, tapi juga konsumen rumah
sakit
Bersifat padat modal dan padat sumber daya
manusia (SDM) dan SDM merupakan
komponen utama proses produksi rumah
sakit
Sifat produk (output) rumah sakit yang
sangat heterogen, sehingga menyulitkan
dalam penyediaan faktor produksi (input) dan
proses produksi
 Lanjutan ..

Demand customer yang sangat bervariasi dan

bersifat sangat tidak elastik
Adanya perbedaan orientasi diantara 3
stakeholder utama dalam industri rumah sakit
(manajemen kelompok professional
customer)
Proses produksi dan penjualan (pemanfaatan
produk) berada di tempat yang sama, artinya
bahwa customer dapat melihat proses
produksi
 Faktor yang mempengaruhi
pengelolaan rumah sakit
Perubahan value dari customer terhadap
rumah sakit
Perubahan teknologi, baik itu teknologi
kedokteran medis, teknologi informasi
maupun teknologi manajemen
Kompetisi
Perubahan lingkungan (dukungan politik),
yaitu pemberdayaan rumah sakit (RS
Swadana), otonomi rumah sakit, dan
pengembangan sistem kesehatan
Pemerintah bukan sekedar sebagai pemilik,
tapi juga sebagai pengelola rumah sakit
(administrator)
Dari Berbagai
Perubahan
Pengelolaan
Rumah Sakit
akan
memberikan
dampak
terhadap nilai
rumah sakit
 Nilai Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu industri bisnis
Makin dibutuhkannya kemampuan manajerial
non medik dan keuangan, tidak sekedar
kemapuan mengelola pelayanan medik
Bisnis utama rumah sakit adalah pelayanan
jasa, bukan sekedar pelayanan kesehatan
Memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap pihak ekternal (customer rumah
sakit)
Meningkatnya peran kontrol oleh pihak ketiga
(masyarakat, ikatan profesi, lembaga
keuangan, asuransi)
 Berdasarkan perubahan
paradigma dan perubahan
nilai rumah sakit, akan
memberikan suatu konsep
rumah sakit saat ini
 Konsep Rumah Sakit Saat Ini
Rumah sakit merupakan one-stop service center
untuk kesehatan, dengan konsep kemitraan
Rumah sakit merupakan sistem jaringan dengan
aliansi strategis (rumah sakit satelit) dengan tujuan
untuk mendekatkan pelayanan ke customer
Rumah sakit merupakan sistem industri bisnis
hulu-hilir yang harus menjaga keseimbangan
antara efisiensi, efektifitas dan produktivitas
pelayanan
Rumah sakit berorientasi pada perhitungan
ekonomi, fungsi tidak langsung (yang bukan
merupakan bisnis utama rumah sakit) akan
diserahkan kepada pihak ketiga (outsourcing)
 Perbedaan Paradigma Rumah
Sakit
Rumah Sakit Masa Lalu
Bersifat Birokrasi
Berfungsi sebagai pelayanan
sosial
Hanya memberikan pelayanan
kesehatan
Fokus kegiatan hanya pada
produk
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh provider rumah
sakit
Intervensi pemerintah sangat kuat
(Government Driven)
Rumah Sakit Masa Kini
Trade
Berfungsi bisnis
Memberikan jasa (services)
kesehatan
Lebih menekankan pada proses
terutama untuk menyediakan
informasi
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh customer
Berorientasi pada produk dan
fungsi
 Paradigma Pengembangan
Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu unit

pelayanan kesehatan yang berfungsi
memberikan pelayanan medis
(spesialistik dan super spesialistik),
pelayanan keperawatan, pelayanan
penunjang medis dan pelayanan non
medis (administrasi).
 Ciri Spesifik yang dimiliki oleh
Rumah sakit
Dokter bukan saja sebagai pemberi jasa
pelayanan medik, tapi juga konsumen rumah
sakit
Bersifat padat modal dan padat sumber daya
manusia (SDM) dan SDM merupakan
komponen utama proses produksi rumah
sakit
Sifat produk (output) rumah sakit yang
sangat heterogen, sehingga menyulitkan
dalam penyediaan faktor produksi (input) dan
proses produksi
 Lanjutan ..

Demand customer yang sangat bervariasi dan

bersifat sangat tidak elastik
Adanya perbedaan orientasi diantara 3
stakeholder utama dalam industri rumah sakit
(manajemen kelompok professional
customer)
Proses produksi dan penjualan (pemanfaatan
produk) berada di tempat yang sama, artinya
bahwa customer dapat melihat proses
produksi
 Faktor yang mempengaruhi
pengelolaan rumah sakit
Perubahan value dari customer terhadap
rumah sakit
Perubahan teknologi, baik itu teknologi
kedokteran medis, teknologi informasi
maupun teknologi manajemen
Kompetisi
Perubahan lingkungan (dukungan politik),
yaitu pemberdayaan rumah sakit (RS
Swadana), otonomi rumah sakit, dan
pengembangan sistem kesehatan
Pemerintah bukan sekedar sebagai pemilik,
tapi juga sebagai pengelola rumah sakit
(administrator)
Dari Berbagai
Perubahan
Pengelolaan
Rumah Sakit
akan
memberikan
dampak
terhadap nilai
rumah sakit
 Nilai Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu industri bisnis
Makin dibutuhkannya kemampuan manajerial
non medik dan keuangan, tidak sekedar
kemapuan mengelola pelayanan medik
Bisnis utama rumah sakit adalah pelayanan
jasa, bukan sekedar pelayanan kesehatan
Memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap pihak ekternal (customer rumah
sakit)
Meningkatnya peran kontrol oleh pihak ketiga
(masyarakat, ikatan profesi, lembaga
keuangan, asuransi)
 Berdasarkan perubahan
paradigma dan perubahan
nilai rumah sakit, akan
memberikan suatu konsep
rumah sakit saat ini
 Organization Theory and
Health Service Management
 Transformation of Health Care
Old Paradigma
o Emphasis on acute inpatient care
o Emphasis on treating illness
o Responsible for individual patients
o All providers are essentially similar
o Success achieved by increasing market share of
inpatient admissions
o Goal is to fill beds
o Hospital, physicians, and health plans are
separate
o Managers run on organization
o Managers serve as department heads
o Managers coordinate service
New Paradigma
o Emphasis on the continum of care
o Emphasis on maintaining and promoting
wellness
o Accountable for the health of defined
populations
o Differentiation based on ability to add value
o Success achieved by increasing the number or
covered lives and keeping people well
o Goal is to provide care at the most appropriate
level
o Integrated health delivery system
o Managers oversee a market
o Managers operate service across organizational
boundaries
o Managers actively pursue quality and
continuous improvement
CIRI BIDANG KESEHATAN
1. Sarat dengan persoalan perilaku
2. Berkaitan dengan substansi dan
tindakan berbahaya
3. Perlu adanya sistem yang jelas
dan rinci
4. Perlu ada persyaratan,
pengawasan, dan sanksi

PERLU ADA KEBIJAKAN & PERATURAN

 CIRI ORGANISASI PELAYANAN
KESEHATAN
1. MULTI FUNGSI (BANYAK FUNGSI)

2. SATU PRODUK MULTI PELAYANAN

(BERBAGAI PRODUK)

3. FUNGSI SILANG (CROSS-FUNCTIONAL)

4. KETERKAITAN ANTAR UNIT SANGAT

TINGGI 142
ANCAMAN AKIBAT CIRI KHUSUS
PELAYANAN KESEHATAN

CIRI ANCAMAN
Perbedaan Kepentingan
Multi Fungsi
Kompetisi Internal
Satu Produk Multipel Tarif
Multi Pelayanan Tidak Standar
Tumpang Tindih Tugas
Fungsi Silang
Interest Yang Berbeda
Keterkaitan Yg Ketergantungan
Sangat Tinggi Lepas Tanggung Jawab 143
 Organization Theory and
Health Service Management
Model Pelayanan Kesehatan

Pelayanan
PROVIDER MAMPU
KESEHATAN
(PPK) Kebutuhan TIDAK MAMPU
Rp
MASYARAKAT

Kelemahan:
1. Informasi yg tidak seimbang
2. Terjadi hegemoni
3. Mudah timbul moral hazard yg negatif
4. Tidak ada kontrol atau review
Model Pelayanan Kesehatan

LEMBAGA
KAPITASI ASURANSI PREMI

PROVIDER Pelayanan MAMPU

KESEHATAN
Kebutuhan TIDAK MAMPU
MASYARAKAT

Kelemahan:
1. Adanya moral hazard
2. Terjadi inflasi kesehatan
3. Masyarakat kurang mampu terabaikan
Model Pemeliharaan Kesehatan

LEMBAGA PEMERINTAH
PENGAWAS

LEMBAGA
KAPITASI ASURANSI PREMI

Managed care
PROVIDER MAMPU
KESEHATAN
TIDAK MAMPU SUBSIDI
Kebutuhan
MASYARAKAT
 Jaminan Kesehatan Nasional
BPJS Pemerintah
Kesehatan

Kendali Biaya & kualitas Yankes

Regulasi Sistem Pelayanan
Kesehatan (rujukan, dll)
***Regulasi (standarisasi)
Kualitas Yankes, Nakes, Obat,
Alkes
Regulator
Regulasi Tarif Pelayanan
Kesehatan,
Single payer, regulated, equity
Memberi Pelayanan
Peserta Fasilitas
Jaminan Kes Mencari Pelayanan Kesehatan
Sistem Rujukan
PERUBAHAN KONSEP
Ada Pembatasan;
JKN Ada Pengaturan;
Ada Persyaratan.
1. UU 40 Th 2004 SJSN;
2. UU 25 Th 2009 Yan Publik; Oleh 1. Konsumen;
3. UU 44 Th 2009 RS; Eksternal RS: 2. Utilisasi;
4. UU 24 Th 2011 BPJS;
5. Perpres 12 Th 2013 JKN; 3. Biaya.
6. Perpres 111 Th 2013 JKN;
7. PMK 01 Th 2012 Rujukan; Perubahan Konsep Yan;
8. PMK 69 Th 2013 INA-CBGs;
9. PMK 71 Th 2013 JKN.
Perubahan Konsep Mutu;
Perubahan Konsep Logistik.
 PERUBAHAN PELAYANAN
1. Dari Pelayanan Kesehatan menjadi
Pemeliharaan Kesehatan (Managed Care);
2. Penerapan Sistem Asuransi Kesehatan Sosial:
UU 24/2011, Perpres 111/2013, PMK 001/2012
dan PMK 71/2013;
3. Dari Bebas menjadi Wajib;
4. Ada Tingkatan Pelayanan
(PPK-1 s/d PPK-3) yang
bersifat Berjenjang / Rujukan;
5. Besaran Premi dan Paket Pelayanan bersifat
Standar.
 INFRASTRUKTUR UTAMA
SISTEM ASURANSI
Paket Pelayanan dan Premi

Sistem Informasi
- Kepesertaan
- Pemanfaatan Pelayanan

Sistem Review (Audit)

- Medik
- Pemanfaatan Pelayanan
- Administrasi

Mekanisme Pembayaran
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

1. Capitated payment,
expenditure targets, or
global budgets for
providing care to defined
populations
Development of strategic
alliance that add value
Need for increased efficiency
and productivity
Redesign of patient care
delivery
Increased growth of networks
and systems

2. Payment based on
performance Information system that link
financial and clinical data across
episodes of illness and Pathway
of wellness
Effective implementation of
clinical practice guidelines
Ability to demonstrate
continuous improvement of all
functions and processes
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

3.Growth of new
technology emphasizing
outpatient, workplace,
and at-home treatment
Expansion of the continum of
care, need for new treatment
sites to accommodate new
treatment modalities
Increased capacity to manage
care across organizational
boundaries
New relationship with physicians
and other caregivers

Increased demand for primary

care, wellness, and health
promotion services among the
4. Aging of the population 65 to 75 age group
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management
. External Force
4. Aging of the population
5. Increased ethnic or
cultural diversity of the
population
6. Changes in the supply
and education of health
professionals
Management Implication
Challenge of managing ethical
issues associated with prolongations
of life
Greater difficulty in understanding
and meeting patient expectantions
Challenge of managing an
increasingly diverse health services
work force
Increased growth of networks and
systems
Need for creative approach in
meeting the populations need for
greater primary care
Need to compensate for shortage in
some categories of health
professionals (i.e., physical therapy,
pharmacy, and some areas of
nursing)
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management
. External Force Management Implication
6. Changes in the supply and Need to develop effective teams of
education of health caregivers across multiple treatment
professionals sites

Ability to deal with unpredictable

7. Social morbidity (AIDS, increases in demand
drugs, homicides, new Need for increased social support
surprises systems and chronic care
management

8. Informations production Training the health care work force

and management in new information, production, and
management methodologies
Increased ability to coordinate care
across sites
Challenge of managing an
increased pace of change due to
more rapid information transfer
Challenge of dealing with
confidentially issues associated with
new information production and
management technologies
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

9.Globalization and Need to manage cross cultural
creation of the world tertiary and quaternary patient
economy care referrals
Role of the health services
organization in increasing the
American labor force
Managing global stategic
alliances, particularly in the
areas of biorechnologi and new
technologi development
PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN
The Changing
Paradigm of
Management
 EVOLUSI TEORI MANAJEMEN

Exhibit 2.1
159
 Historical Background Of
Management
Two major events
Wealth of Nations by Adam Smith
division of labor - pembagian kerja terinci dan
berulang untuk meningkatkan produktivitas
Hierarchical control and management
manajer berpikir dan pekerja bekerja
Industrial Revolution
substitusitenaga mesin untuk tenaga manusia
organisasi besar memerlukan manajemen formal

160
 Major Approaches to
Management
Scientific Management
General Administrative Theory
Quantitative Management
Organizational Behavior
Systems Approach
Contingency Approach

2007 Prentice Hall, Inc. All 2161

rights reserved.
 Scientific Management
Fredrick Winslow Taylor
The father of scientific management
Published Principles of Scientific Management
(1911)
The theory of scientific management
Using scientific methods to define the one best way for
a job to be done:
Putting the right person on the job with the correct
tools and equipment.
Having a standardized method of doing the job.
2007 Prentice Hall, Inc. All
rights reserved. Providing an economic
2162
incentive to the worker.
 Scientific Management

F.W. Taylor - Principles of Scientific

Management
Develop a science for each element of an individuals work,
which will replace the old rule-of-thumb method.
Scientifically select and then train, teach, and develop the
worker.
Heartily cooperate with the workers so as to
ensure that all work is done effectively and efficiently.
Divide work and responsibility almost equally between
management and workers.

163
 General Administrative
Theorists
Henri Fayol
concerned with making the overall
organization more effective
developed theories of what constituted
good management practice
proposed a universal set of management
functions: Plan, Organize, Control, Lead
published principles of management
(next slide)
164
THE BACKGROUND OF ORGANIZATIONAL THEORY
(Fayols Principles of Organization)

1. Unity of command
2. Hierarchy of authority
3. Division of labor
4. Subordination of individual
interest to the general interest
5. Authority
6. Degree of centralization
7. Clear communication channels
8. Order
9. Equity
10. Espirit de corps
 Max Weber
developed a theory of authority
structures and relations
Bureaucracy - ideal type of
organization
division of labor
clearly defined hierarchy
detailed rules and regulations
impersonal relationships

166
167
2-167
 Kontribusi Manajemen Klasik

Spesialisasi pekerjaan
Studi mengenai masa dan beban kerja
Metode ilmiah dalam manajemen
Dikenalnya fungsi manajemen
Prosedur dan Birokrasi
 Quantitative Approach

Operations Research (Management Science)

use of quantitative techniques to improve
decision making
applications of statistics
optimization models
computer simulations of management
activities

169
 Behavioral School

study of the actions of people at work

early advocates
late 1800s and early 1900s
believed that people were the most
important asset of the organization
ideas provided the basis for a variety of
human resource management programs
E.g., selection, motivation, turnover

170
 Tokoh Aliran Perilaku:
Elton Mayo
Hawthorne Study:
Western Electronic Company (1924-1927, 1930)
Pengaruh intensitas penerangan pada produktivitas kerja
Hipotesis: Intensitas produktivitas
Hipotesis tidak terbukti
Intensitas pencahayaan tidak selamanya menentukan
produktivitas
Faktor sosial dan psikologi;
Penerimaan kelompok
Rasa aman.
Mengantarkan pada zaman humanisme organisasi
 Hawthorne Studies
started in 1924 at Western Electric Company
began with illumination studies
intensity of illumination not related to
productivity
Elton Mayo - studies of job design
revealed the importance of social norms as
determinants of individual work behavior
changed the dominant view that employees
were no different from any other machines
172
 The Systems Approach
System Defined
Suatu bagian yang saling berhubungan dan saling
bergantung yang diatur dengan cara yang
menghasilkan suatu kesatuan yang utuh
Basic Types of Systems
Closed systems
Are not influenced by and do not interact with their
environment (all system input and output is internal).
Open systems
Dynamically interact to their environments by taking in inputs
and transforming them into outputs that are distributed into
their environments.

173
 The Organization as an Open
System

Exhibit 2.6
174
 The Contingency Approach

disebut pendekatan situasional.

Tidakada satu pun prinsip yang universal
berlaku dari manajemen (aturan) yang
digunakan untuk mengelola organisasi.
Organisasi
yang secara individual berbeda,
menghadapi situasi yang berbeda (variabel
kontingensi), dan memerlukan cara yang
berbeda dalam mengelola.
175
NEW PUBLIC MANAGEMENT
 Balanced Scorecard
Scorecard = kartu skor
Balanced = berimbang
BALANCED SCORECARD
SUATU ALAT MANAJEMEN KINERJA YANG
DAPAT MEMBANTU ORGANISASI UNTUK
MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGI KE
DALAM AKSI DENGAN MEMANFAATKAN
SEKUMPULAN INDIKATOR BERWUJUD DAN
TIDAK BERWUJUD YANG TERJALIN DLAM
SUATU HUBUNGAN SEBAB AKIBAT

SEJUMLAH INDIKATOR YANG MAMPU

MEMBERIKAN PANDANGAN KOMPREHENSIF
BAGI MANAJEMEN PUNCAK MENGENAI
KINERJA HASIL DARI TINDAKAN YG SUDAH
DILAKUKAN DILENGKAPI DENGAN KINERJA
OPERASIONAL YG MENDORONG/ MEMICU
PENCAPAIAN KINERJA HASIL TERSEBUT.
 Balanced Scorecard
Scorecard = kartu skor
Balanced = berimbang
BSC PENTING BAGI ORGANISASI, KARENA :

MUSTAHIL BAGI ORGANISASI UNTUK MENCAPAI TUJUANNYA HANYA

DGN FOKUS PADA ASPEK TERTENTU

PENILAIAN TERHADAP ORGANISASI SECARA PARSIAL & TIDAK

SEIMBANG, TIDAK REPRESENTATIF UNTUK MENJELASKAN
KEMAMPUAN MENCAPAI TUJUANNYA SECARA EFEKTIF

PENILAIAN ORGANISASI YG TIDAK SISTEMIK TIDAK MAMPU

MENJELASKAN APA YG HARUS DILAKUKAN ORGANISASI UNTUK
MEMPERBAIKI PENCAPAIANNYA

BSC MENYEDIAKAN RERANGKA ALAT PENILAIAN KINERJA

ORGANISASI SECARA BERIMBANG SEBAGAI SUATU SISTEM
 BALANCED SCORECARD MENGHUBUNGKAN VISI & STRATEGI
DENGAN PEKERJAAN KARYAWAN SEHARI-HARI

MISI
Mengapa kita eksis
NILAI
Apa yg penting bagi kita
VISI
Kita ingin menjadi apa/bagaimana
STRATEGI
Cara apa yg kita gunakan utk mencapai tujuan/visi
BALANCED SCORECARD
Menerjemahkan, memfokuskan, menyelaraskan
INISIATIF STRATEGIK
Cara apa yg kita prioritaskan
MANAJEMEN MUTU TERPADU
Apa yg harus kita kembangkan
PEMBERDAYAAN/TUJUAN INDIVIDU
Apa yang harus saya lakukan

HASIL STRATEGIS

Pemegang PELANGGAN PROSES KARYAWAN

saham/donor puas Puas Efektif dan efisien Siap & Termotivasi
 Contoh berbagai ukuran kinerja yang sering
digunakan organisasi publik antara lain :

- Perencanaan keuangan
- Realisasi anggaran
PERSPEKTIF - Pengendalian anggaran
KEUANGAN - Jumlah anggaran
- Penerimaan pajak/retribusi
- Penerimaan lain-lain yang sah

- Kualitas hidup
PERSPEKTIF - Fasilitas publik
MASYARAKAT - Aksesibilitas
- Tingkat kesehatan
- Kepuasan masyarakat

PERSPEKTIF - Prosedur pelayanan

PROSES - Waktu pelayanan
INTERNAL - Perencanaan program
- Pelaksanaan program
- Pengendalian pelaksanaan program
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN - Produktivitas karyawan
& PEMBELAJARAN - Kompetensi karyawan
- Sistim informasi
- Aspek keorganisasian
 STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC

CUSTOMER FINANCE AND

BUSINESS
"Then the customers "And we will keep &
will be delighted ..." get more business ..."

STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS

AND IMPROVEMENT PROCESSES
"If we have the right staff ..." "Doing the right things ..."
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN :
KERANGKA KERJA

HASIL

Retensi Produktivitas
Pekerja Pekerja

Kepuasan
Pekerja

Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Staf Teknologi Bertindak
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL :
MODEL RANTAI NILAI GENEREIK

PROSES PROSES PROSES

INOVASI OPERASI LAYANAN PURNA JUAL

Kebutuhan Ciptakan Bangun Luncur- Layani Kebutuhan

Pelanggan Kenali Produk/ Produk/ kan Pelang- Pelanggan
Diidentifikasi Pasar Jasa Jasa Produk/ gan Terpuaskan
Jasa
MODEL GENERIK : PROPOSISI NILAI PELANGGAN

ATRIBUT
NILAI = PRODUK/ + CITRA + HUBUNGAN
JASA

Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

BALANCED SCORECARD YG BAIK
HARUS MAMPU MENCERITAKAN LOGIKA STRATEGI ANDA

Setiap ukuran adalah mata rantai hubungan sebab akibat

Semua ukuran harus terhubung dengan kinerja hasil

(outcomes)
Keseimbangan eksis antara kinerja hasil
( keuangan & pelanggan) & kinerja pemicu ( proses internal,
pertumbuhan dan pembelajaran)
3 PRINSIP YG MEMUNGKINKAN BSC ORGANISASI
TERHUBUNG DGN STRATEGI

1 HUBUNGAN SEBAB AKIBAT

2 KINERJA PEMICU

3 KETERKAITAN DENGAN KINERJA HASIL

Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan operasional

STRATEGI

Perspektif Keuangan
Jika kita sukses, bagaimana kita harus
nampak di mata pemegang saham/donor?
Pengukuran adalah bahasa
untuk menjelaskan konsep
yang masih samar-samar Perspektif Pelanggan
Untuk mencapai tujuan, bagaimana kita
harus nampak di mata pelanggan?
Pengukuran digunakan
untuk
Perspektif Proses Internal
Berkomunikasi, bukan untuk
mengontrol Untuk memuaskan pelanggan, pada proses
apa kita harus unggul?
Strategi dapat dijelaskan
dalam suatu hubungan
sebab akibat Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Untuk mencapai tujuan, bagaimana

organisasi kita hrs belajar dan berkembang?
BERBAGAI MODEL HIRARKIS BALANCED SCORECARD
 Good result without good planning
comes from good luck,
not good management
 Gambar 1
Generasi Pertama: BSC sebagai alat pengukuran kinerja
 STANDAR AKREDITASI RUMAH SAKIT
MENUJU STANDAR INTERNASIONAL

I. Kelompok Standar Pelayanan

7 Bab
Berfokus Pada Pasien

II.Kelompok Standar Manajemen

6 Bab
Rumah Sakit

III.Sasaran Keselamatan Pasien Rumah 6

Sakit Sasaran

IV.. Sasaran Millenium Development 3

Goals Sasaran
 I. Standar Pelayanan
Berfokus pada Pasien
( 7 Tim)
Tim 1. Akses ke Pelayanan dan Kontinuitas
Pelayanan (APK)
Tim 2. Hak Pasien dan Keluarga (HPK)
Tim 3. Asesmen Pasien (AP)
Tim 4. Pelayanan Pasien (PP)
Tim 5. Pelayanan Anestesi Dan Bedah (PAB)
Tim 6. Manajemen Dan Penggunaan Obat
(MPO)
Tim 7. Pendidikan Pasien Dan Keluarga (PPL)
 II. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit
(6 TIM)

Tim 1. Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien

(PMKP)
Tim 2. Pencegahan dan Pengendalian Infeksi
(PPI)
Tim 3. Tata Kelola, Kepemimpinan, dan
Pengarahan (GLD)
Tim 4. Manajemen Fasilitas dan Keselamatan
(FMS)
Tim 5. Kualifikasi dan Pendidikan Staf (KPS)
 III. Sasaran Keselamatan Pasien Rumah Sakit (1 Tim)

Sasaran I : Identifikasi pasien dengan tepat

Sasaran II : Tingkatkan komunikasi yang efektif
Sasaran III : Tingkatkan keamanan obat yang perlu
diwaspadai (high-alert)
Sasaran lV : Pastikan tepat-lokasi, tepat-prosedur,
tepat-pasien operasi
Sasaran V : Kurangi risiko infeksi terkait
pelayanan kesehatan
Sasaran VI : Kurangi risiko pasien jatuh
 IV. STANDAR MDGS (1 Tim)

Standar Sasaran MDGS adalah

penurunan :
1. AKI dan AKB
2. TB
3. HIV/AIDS
4. MALARIA
 Patient Tracer

Follows the care and needs of the

patient
TERIMA KASIH
kuntjoro adi purjanto,persi_semarang
26 juli 2008