ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION
Tema N 01: Las Operaciones como
Arma Competitiva
Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
 OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
despus de este tema, usted podr:
Definir las decisiones que toman los
gerentes de operaciones.
Identificar tendencias y desafios presentes
en la administracin de operaciones.
Describir operaciones en trminos de
insumos, procesos, productos, flujos de
informacin, proveedores y clientes.
Describir las operaciones como funcin
vinculada a otros disciplinas.
Explicar como se utilizan las operaciones
como arma competitiva.
 Un INGENIERO AGROINDUSTRIAL es
un administrador de operaciones,
porque maneja procesos que transforman
recursos agropecuarios mediante el
proceso de agregar valor.
Por lo tanto necesita aplicar los principios
de la administracin de operaciones. Se
debe tomar en cuenta como las decisiones
en operaciones afectan a las funciones de
otras reas, y de que modo son afectados
por decisiones de otras reas.
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIN
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
Es la relacin del diseo, direccin
y control sistemtico de los
procesos que transforman los
insumos en productos y servicios
para los clientes internos y
externos.
Se relaciona con la produccin de
bienes y servicios; junto con otras
reas funcionales. Tambin tiene
que ver con la gestin de recursos
y la distribucin de bienes y
servicios para los clientes.
 PROCESO
Conjunto de actividades,
Materias
Primas
Ejemplo
que tiene un principio y un
Plantacin
final, donde los insumos
rboles (INPUT) son transformados
Productos
Intermedios en productos (OUTPUT),
Tala troncos generndose as valor
agregado.
Productos
Intermedios Pasta
Cualquier actividad o grupo
de papel de actividades en las que se
transforman uno o mas
Producto Folios insumos para obtener uno o
Final
mas productos para los
clientes.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO FUNCION
Diseo, Direccin y Control de los Procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y
servicios terminados.

Participacin del Cliente

Insumos
Personal Operaciones
Lderes Productos
1 3
Equipos
Bienes
Instalaciones 5
Materiales Servicios
2 4
Servicios
Tierra Procesos
Energa

7
Informacin Rendimiento Ambiente Externo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLES
ALEATORIAS
MODELO

INPUT OUTPUT
PROCESO
DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
PLANIFICACION MODELOS
ORGANIZACION
PLANIFICACION
(DISEO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:
ESTRATEGIAS DE OPERACION ORGANIZACION PARA LA CONVERSION
PREDICCION (PRONOSTICOS)
M
DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
ALTERNATIVAS DISEO PRODUCTOS/PROCESOS
ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES
CAPACIDAD DE OPERACIONES
MEDICION DEL TRABAJO
PLANEACION UBICACION INSTALACIONES
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PLANEACION DISTRIBUCION FISICA
PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION Productos
PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA Servicios
PROGRAMACION OPERACIONES Informacin
MODELOS
INSUMOS MODELOS RESULTADOS
M PROCESO de CONVERSION M
SEGUIMIENTO PRODUCTOS
CONTROL
CONTROL
CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION
CONTROL DE INVENTARIO
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD

RETROALIMENTACION
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES

Es aquella parte de la organizacin que existe

fundamentalmente para generar y fabricar los
productos/ servicios de la organizacin.

Posee un proceso de conversin, algunos

insumos al proceso, los productos resultantes de
la conversin de insumos, y retroalimentacin de
informacin sobre las distintas actividades del sistema
operacional.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Consiste en dirigir el proceso de transformacin, que

convierte los insumos en los productos deseados de
bienes y servicios.
La identificacin de los componentes del sistema de
administracin de operaciones resulta imprescindible,
sin embargo, no basta por s sola para gestionar el
sistema operacional.
La correcta administracin del sistema operacional
requiere racionalizacin de sus procesos mediante la
eficiente aplicacin de modelos representativos.
PLANIFICACION DE OPERACIONES
Se seleccionan los objetivos para el sistema de
operaciones de la organizacin, as como las polticas,
programas y procedimientos para alcanzar tales
objetivos.
Se define el enfoque de las operaciones en la
estrategia general de la organizacin, definiendo la
estrategia de operaciones y el rediseo de los
procesos, e incluyendo adems un despliegue de
esfuerzos dirigidos a la planeacin del producto /
servicio, el diseo de instalaciones, adems del
aprovechamiento de procesos de conversin.
 ORGANIZACION DE OPERACIONES
Se establece una estructura deliberada de tareas,
niveles de autoridad y flujos informativos, en el
subsistema operacional.
Tambin se determinan y enumeran las actividades
requeridas para lograr las metas del sistema de
operacin, delegando autoridad y responsabilidad en
el cumplimiento de las metas.
Incluye actividades de relaciones laborales entre
superiores y empleados, adems del desarrollo de los
sistemas de informacin integrados.
 CONTROL DE OPERACIONES

Permite asegurarse de que los planes del sistema

de operaciones se lleven a cabo. Los resultados
deben medirse para determinar si son o no son
congruentes con lo planeado.
En operaciones, el nfasis del control est en los
costos, la calidad y los programas de operacin.
Ejemplos de actividades orientadas al control en
las operaciones son: el control del inventario, el
mejoramiento del rea de mantencin y la reduccin
de los tiempos de espera.
 MODELOS

Conforme se planifica, organiza y controla el

proceso de transformacin en el sistema de
operaciones, se encuentran muchos problemas y se
deben tomar mltiples decisiones, bajo escenario de
incertidumbre y complejidad.
A menudo, es posible atenuar tales dificultades con
el uso de modelos, los que se seleccionan e
implementan, segn su representatividad del
problema de decisin bajo estudio.
 PROCESO DE CONVERSION

Es la transformacin de los insumos de mano de

obra, capital, terrenos y administracin, en resultados
de productos de bienes / servicios, adems de
informacin.

INSUMOS RESULTADOS
PROCESO de
CONVERSION
Productos
Servicios
Informacin
RETROALIMENTACION
 RETROALIMENTACION

Analiza la informacin en el proceso de control,

decidiendo cules son los ajustes necesarios en las
actividades operacionales.
Debe procesar la informacin, tanto del proceso de
conversin interno como de las variables del entorno,
que afecta al sistema y a la estrategia de
operaciones.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO NUEVO SISTEMA DE
OPERACIONES

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

CREATIVIDAD Y EL KNOW-HOW DE BIENES Y

CAPACIDADES HUMANAS LA GESTION SERVICIOS
CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGIA
INFORMACION TRANSFORMAN
MATERIAS PRIMAS LOS INSUMOS
RECURSOS FINANCIEROS
UNA VISION DE LOS
PROCESOS
 Procesos
Productivos
 PROCESO PRODUCTIVO

Concepto: Secuencia de operaciones que

transforman inputs en outputs. Resultado de
la implementacin de una tecnologa: forma
concreta de hacer trabajar en equipo a unos
inputs combinados en una proporcin dada
Influencia en :
Estructura de costes
Calidad del producto
Tiempos de entrega
Flexibilidad de las operaciones
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS
PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
 PROCESO PRODUCTIVO
Eleccin Grado Integracin Vertical: fases abarcadas del
ciclo completo de produccin
Materias Ejemplo
Primas

Plantacin
Productos rboles
Intermedios

Tala troncos

Productos
Intermedios
Pasta
de papel

Producto
Final Folios
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIN I
FLUJO CONTINUO (flujo shop)
Productos: comer-
ciales fluyen de modo
continuo hacia un
proceso lineal.
Por ejemplo:
- Refineras qumicas;
de aceite; de azcar;
planta de tratamiento
de agua potable; -
etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIN II
FLUJO REPETITIVO (produccin en
serie/lnea/masa)
Una gama de productos estandarizados que siguen
un flujo predetermiando a travs de centros de
trabajo.
Por ejemplo: lnea de montaje de autos y PC,
oficina principal del seguro; - etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIN III
FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
Se emplea una combinacin de equipos y
maquinarias de propsito general y de propsito
especial para fabricar desde pequeos hasta
grandes lotes de productos.
Por ejemplo: transportes, computadores,
imprentas, confecciones, vieras, vinos, banqueros;
- etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIN IV
FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
una amplia gama de productos adaptados al gusto del
cliente son elaboradas por una fuerza altamente
capacitada mediante equipos y maquinarias de
propsito general. existen muchas rutas posibles para
enviar los productos durante el proceso.
Ejemplo: clnicas, metalmecnicas, reparacin de
equipos estreos, restaurantes para goumerts, - etc.
 TIPOS DE PROCESO I
POR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIN
FIJA

PRODUCTO Estandarizado Diversificado Normalmente, bajo

Alto volumen de Volmenes de pedido
produccin produccin variable Volumen de
Tasa de produccin Tasas de produccin produccin bajo
constante variables
Condiciones del Mercado masivo para Mercado de volumen Mercado para productos
mercado productos econmicos menor, precios de precio alto
intermedios
FLUJO DE Lnea continua o Flujo variable Mnimo o
TRABAJO cadena de Cada Item puede inexistente
produccin requerir una Personal,
Todas las unidades secuencia de maquinaria y
siguen la misma operaciones propia materiales van al
secuencia de producto cuando se
operaciones necesita
MANO DE OBRA Altamente Fundamentalmente Alta flexibilidad
especializada y poco cualificada, sin
cualificada necesidad de
Capaz de realizar estrecha supervisin
tareas rutinarias y y moderadamente
repetitivas a ritmo adaptable
constante
PERSONAL Numeroso personal Necesario en Fundamental en la
STAFF auxiliar en programacin, programacin y
supervisin, control manejo de coordinacin de las
y mantenimiento materiales y control actividades
de la produccin y
los inventarios
 TIPOS DE PROCESO II
POR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIN FIJA

MANEJO DE Previsible, sistematizado Variable, a menudo Variable, y, a menudo,

MATERIALES y, a menudo, hay esperas, escaso
automatizado duplicaciones y
retrasos
INVENTARIOS Alto de productos Escaso de productos Inventarios variables y
terminados terminados frecuentes
Alta rotacin de materias Altos inventarios y baja inmovilizaciones (ciclo
primas y material en rotacin de materias de trabajo largo)
proceso primas y materiales en
curso
Materias primas Problemtica. Cambios Menos problemtica Sin problemas. Muy
(precio y costosos si se interrumpe la flexible.
disponibilidad)
oferta
UTILIZACIN Eficiente Ineficiente Generalmente toda la
DEL ESPACIO Gran necesidad de superficie es requerida
espacio del material en por un nico producto
proceso
NECESIDADES Elevada inversin en Inversiones ms bajas Equipos y procesos
DE CAPITAL procesos y equipos en proceso y equipos mviles de carcter
altamente especializados de carcter general general
COSTE DEL Costes fijos relativamente Costes fijos Costes fijos
PRODUCTO altos relativamente bajos relativamente bajos
Bajo coste unitario por Alto coste unitario por Alto coste unitario por
mano de obra y materiales mano de obra y mano de obra y
materiales materiales
Posibles cambios de Alto riesgo Riesgo intermedio Bajo riesgo
tecnologa
Procesos
Anidados
PROCESO ANIDADO

Es el concepto de un proceso
dentro de otro proceso.
PROCESOS ANIDADOS
PROCESOS ANIDADOS
 Clientes y
Proveedores
 CLIENTES EXTERNOS
Los clientes que son un usuario final o un
intermediario que compran servicios o
productos terminados a la empresa.

CLIENTES INTERNOS
Uno o mas empleados o procesos que
dependen de los insumos de otros
empleados o procesos para realizar su
trabajo.
 PROVEEDORES EXTERNOS
Empresas o particulares que proporcionan
los recursos, servicios, productos y
materiales para cubrir las necesidades de
corto plazo de la empresa.

PROVEEDORES INTERNOS
Empleados o procesos que suministran
informacin importante o materiales.
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
Proceso de Servicio
y Manufactura
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLES
ALEATORIAS
MODELO

INPUT OUTPUT
PROCESO
DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION
Proceso de Servicio y Manufactura
AGREGAR VALOR: LA
CADENA DE VALOR
 LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)

El concepto de cadena de valor se enfoca

en la identificacin de los procesos y
operaciones que aportan valor al
negocio, desde la creacin en la demanda
hasta que sta es entregada como
producto final.
LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)
Una cadena productiva integra el
conjunto de eslabones que
conforma un proceso econmico,
desde la materia prima a la
distribucin de los productos
terminados. En cada parte del
proceso se agrega valor. Una
cadena de valores completa,
abarca toda la logstica desde el
cliente al proveedor.
LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)
De este modo, al revisarse
todos los aspectos de la
cadena se optimizan los
procesos empresa-riales y se
controla la gestin del flujo de
mercancas e informa-cin
entre proveedores, minoris-tas
y consumidores finales.
 FACTORES
La exigencia de mercado actuales. De un
tiempo a la fecha la logstica empresarial ha
tomado fuerza.
Integracin y globalizacin. Las firmas
tienen que competir con empresas a nivel
mundial y deben atender de la mejor
manera a todos los clientes.
Aparicin de nuevas tecnologas de
informacin. Han reducido el tiempo y el
costo de las transacciones, obligando a las
empresas a tomar ms en serio la gestin
logstica si es que quieren seguir siendo
competitivas.
Se hace necesario entonces, fortalecer el
conjunto de actividades de la empresa, de
tal forma genere una combinacin que
busque el mejoramiento de sta, es decir,
una herramienta que las haga interactuar
y lograr generar valor. Una modalidad es a
travs de la Cadena de Valor.
 OBJETIVO
La tcnica de Cadena de Valor
tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en
una organizacin, las cuales se
encuentran inmersas dentro de
un sistema denominado
sistema de valor, que est
conformado de la siguiente
forma:
 LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor de los canales de

distribucin Cadena de valor
de los proveedores Cadena de
valor del comprador Cadena de
valor de la empresa.
 LA CADENA DE VALOR

De acuerdo a este modelo las

empresas desarrollan una serie de
actividades destinadas a disear,
producir, comercializar, entregar y
apoyar su producto
 LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es una forma de
anlisis del entorno empresarial mediante
la cual se descompone una organizacin
en sus funciones constitutivas, buscando
identificar las fuentes de ventajas
competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus
competidores.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un proceso
compuesto por nueve actividades. Y
se dividen en 5 actividades primarias
y 4 actividades de apoyo.
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
- Logstica de entrada. Adquirir recursos
para el negocio.
- Transformacin. Recursos transformarlos
en productos finales.
- Logstica de Salida. Productos
terminados.
- Marketing y ventas. Comercializarlos.
- Servicios . Prestar servicios adicionales
 ACTIVIDADES DE APOYO

- Aprovisionamiento. Compras.
- Desarrollo tecnolgico.
- Administracin de RRHH
- Infraestructura de la empresa.
LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO
DE ACCIONES
 TENDENCIAS EN LA
ADMINISTRACION DE
LAS OPERACIONES
 Productividad
La necesidad
de
P= O
I producir algo mas que
volumen
OUTPUT
La Nueva Productividad Crear y
NUEVAS APLICACIONES
ofrecer
INPUT Valor al NUEVOS PRODUCTOS
NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS
cliente NUEVA TECNOLOGIA
NUEVOS SERVICIOS
LA TRABAJO
NUEVA CAPITAL
PRODUCTIVIDA = +
CONOCIMIENT
D TIEMPO DE LOS PROCESOS
O ELIMINAR PERDIDAS
REINGENIRIA DE PROCESOS
Mejorar la EMPOWERMENT
Eficiencia TRASFERENCIA DE
Operativa CONOCIMIENTOS
 Concepto de la
Productividad
Es el valor de los productos
(bienes y servicios), dividido entre
los valores de los recursos
(salarios, costos horaria de
infraestructura, etc.) que se han
usado como insumos.
Productividad
Consiste no solo
en hacer las cosas
mejor que los
dems desde el
principio hasta el
fin, sino en hacer
las cosas
correctas
(efectividad)
 Calidad y
Productividad
Menores errores, Reduccin
Menores
desperdicios y de
egresos
reprocesos Costos

Ms Mayor
calidad Productividad

Mayor Incremento
Mayores
satisfaccin de las
Ingresos
del cliente Ventas
 Para qu medir la
Productividad?
Si la meta es mejorar la productividad,
primero hay que medirla.
Fortalece los planes de las empresas.
Medir la productividad genera conciencia de
su importancia en las personas.
Revela reas problema que requieren
atencin inmediata.
Es necesaria para asociar el incremento de
salarios con el comportamiento de la
productividad.
 Valor Agregado
Valor agregado: Otra medida de salidas en
cifras monetarias. Se define como la
riqueza creada en trminos de productos
y/o servicios generados por una Empresa.
Valor agregado = Ventas Netas Valor
de la Compras hechas a terceros +
Cambio de Inventario.
De las dos formas mencionadas, el Valor
Agregado es la mejor forma de medir
salidas, pues mide solamente la capacidad
de operacin interna de una empresa.
 Medicin de Entradas
(Insumos)
Se refiere a los recursos tangibles e
intangibles necesarios para producir
bienes o servicios. Se clasifican como
entradas:
Trabajo
Capital
Conocimientos
Medicin del Trabajo

Nmero de
empleados.
Costos y gastos
de personal.
Total de horas
hombre
trabajadas.
Medicin del Capital
Est medido en
trminos monetarios:
Activos Fijos
Maquinaria y Equipo
Activos Totales.
Medicin del Conocimiento
Ideas
Perfiles
Patentes
Diseo
Proyectos
Manuales
Know how
 Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar,
deben visualizar a sus clientes, proveedores
y competidores en trminos globales, as
como la localizacin de sus instalaciones. La
mayora de los productos actuales es un
conjunto de materiales y servicios
provenientes de todo el mundo. Por lo tanto,
una empresa debe ser altamente
"competitivo" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 MEJORES TECNOLOGIAS DE
TRANSPORTE Y COMUNICACION
FLUJO DE CAPITALES EN EL
MUNDO
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
 VENTAJAS EN COSTOS
COMPARATIVOS - CHINA
 VENTAJAS EN COSTOS
COMPARATIVOS - INDIA
DESVENTAJAS DE LA
GLOBALIZACION
 Cuestiones Ambientales
Externas
a) Buscar Tecnologa ambientalmente integrada, que
permita el tratamiento de residuos o el reciclado de
residuos.
b) Evitar envenenamiento del agua, tierra y aire
c) Buscar la eco eficiencia
Es decir, que la AO, debe preocuparse por definir
tecnologas, procesos, productos o servicios de
planta que no exijan el empleo y/o consumo de
sustancias contaminadas y recursos naturales
escasos y/o no renovables y adems que
requieran menor cantidad de energa.
 Cuestiones
Ambientales Internas
a) Funcionalidad

b) Higiene en el
trabajo

c) Seguridad
Industrial
 DESAFIOS A LA
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
1er Desafio: Uso de
las operaciones
para competir
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
 2do Desafio:
Administracin de
Procesos
 Antecedentes
(Enfoque Funcional vs Enfoque
Procesos)
Estilo de Administracin
Enfoque Funcional Enfoque Procesos
Supervisin y Control Facilitador / Motivador
Liderazgo Empujan Jalan
Enfoque corto plazo Visin
Enfoque largo plazo

Cliente Interno (Jefe) Cliente Externo

Enfoque al Islas de poder Cadena de Valor
Cliente
Indicadores Productividad Satisfaccin de Cliente

Apagar fuegos Resultado Final

(Producto / Servicio)
Enfoque Ejecutar por costumbre
de Trabajo Accin proviene Proceso
 Antecedentes
(Enfoque Funcional vs Enfoque
Procesos)
Estilo de Administracin
Enfoque Funcional Enfoque Procesos

Personal como ejecutor Participacin inteligente

del personal (Aprendizaje /
Enfoque a Tiempos y mov. / Productividad
Crecimiento)
la Gente Enfocada al trabajo individual
Enfocada trabajo equipo

Costo vs. Calidad Costo parte de la calidad

Enfoque Repercusin precio mercado Valor superior-compet.
Total
Enfocada a las mejoras de Enfocada a la mejora de
responsabilidades individuales
todas las reas de la
(islas).
organizacin
 Implicaciones del Enfoque de
Procesos
Qu implica una Administracin por
Procesos ?
1. Documentar los procesos.
2. Medir la ejecucin de los procesos y
asegurar que se repiten.
3. Cambiar el sistema de recompensa o
pago, basado en los procesos.
4. Asignar responsables de los procesos
y sus resultados.
5. Todo lo anterior.
6. Nada de lo anterior.
 Implicaciones del Enfoque de
Procesos
Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el
negocio.

Estandarizar y replicar la operacin.

Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos.
La toma de decisin -> eliminar las islas.
Forma de trabajo de los empleados proactiva.
Conocimientos y habilidades requeridos.
Responsabilidades.
Cultura

Impacta zona de confort del negocio.

 Proceso
Proceso:
Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un
resultado que satisface un objetivo especfico.
Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que
transforman las entradas en salidas.
El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los
procesos son el mecanismo para lograrlo.
Elementos vitales de un proceso:
Conjunto de acciones que crean valor.
Transformacin de entradas en salidas: Estado de
Cambio.
Enfasis en el cliente y en resultados.
Repetitivas.
Componentes de un Proceso

Cliente
Necesidade Requisitos Satisfacci
s n

Proveedore Entradas Salidas

s Proceso:
Proceso:
Insumos (Acciones)
(Actividades)
 PROCESO
Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de
la organizacin, sin tomarlas en consideracin...

Ventas Almacen Administracin

FUNCION FUNCION FUNCION
PROCESO Comprar materia prima

PROCESO Vender el producto y/o servicio

PROCESO Entregar el servicio

PROCESO Facturar y cobrar

 PROCESO
Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces
tambin incluyen responsabilidades funcionales.
Ventas Almacen Administracin
FUNCION FUNCION FUNCION
PROCESO Comprar materia prima

Jorge
Carlos

PROCESO Vender el producto y/o servicio

Rodolfo
Lucia

Luis
PROCESO Entregar el servicio
Pepe

PROCESO Facturar y cobrar

Ramiro Ana Laura
 PROCESO
Caractersticas de una organizacin funcional.

Control muy estrecho, poca delegacin.

Funciones organizadas como islas.

Efecto Tierra de nadie en la comunicacin entre las

personas.

Recursos asignados por responsabilidad y no

consideran al proceso.
 PROCESO

Flujo documentado:

E S
n ------------
a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCESO
Flujo Real:

E S
n ------------ a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCESO

Flujo ptimo:

E S
n a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCESO
Definiciones
Cadena de Valor: Representacin del
flujo de procesos de cadena de valor
donde se visualiza la relacin con el
cliente final.
Proceso: Escenario donde se muestra el
flujo de los procesos y procedimientos, en
orden secuencial que los ejecuta.

Procedimiento: gua detallada que

muestra secuencial y ordenadamente
como 2 o ms personas realizan una tarea.
Aseguran la repetibilidad de la tarea.
Tarea: Es un conjunto de acciones que
se requieren para generar un resultado
determinado.
 PROCESO
Cul es la diferencia entre Proceso y
Procedimiento?

El Proceso explica : Qu debe lograrse

Cundo, y responde el
Por qu.

Los Procedimientos describe: Quin, Dnde y Cmo

lograrlo, tomando
poca consideracin el
por qu.
 3er Desafio:
Administracin de
la Cadena de Valor
 ANTECEDENTES
1985: Michael Porter. Ventaja
Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

Conjunto de funciones

EMPRESA

Anlisis de desempeo de cada rea

 DEFINICIN
VALOR

Costos percibidos
Beneficios percibidos
por adquirir el producto o servicio
por el cliente
 DEFINICIN

1.Anlisis de la actividad 2. Descomposicin de la

empresarial empresa en sus partes
constitutivas
Desarrollo e integracin
de las actividades de la
3. Identificacin de cadena de valor
fuentes de ventaja
competitiva

Bajo costo Diferenciacin

 COMPONENTES

Desarrollo

Produccin

Logstica

Comercializacin

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 COMPONENTES

Desarrollo
Recursos Humanos Tecnolgico

ACTIVIDADES
SOPORTE

Infraestructura Compra de bienes

Empresarial y servicios
 COMPONENTES

Valor Total
Costos Totales

Desempeo de actividades generadoras de

valor

MARGEN
 ANLISIS
ACTIVIDADES Creacin de valor
DIRECTAS para el comprador

ACTIVIDADES Funcionamiento continuo

INDIRECTAS de actividades directas

ASEGURAMIENTO
Todas las actividades
DE CALIDAD
 ANLISIS
SISTEMA DE Actividades complejas
VALOR Diferentes actores

CADENA DE
Proveedores Canales
VALOR

Compradores
 ANLISIS
DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa

Conexin entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes,

canales y proveedores.

Identificar actividades y capacidades claves: satisfaccin al cliente

Utilizar benchmarketing para hacer comparaciones internas y

externas
 COSTOS
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

Economas de escala Exigencias tecnolgicas Curva de experiencia

CONDUCTORES DE
COSTOS
ESTRUCTURALES
Intensidad
Lnea de produccin
de capital
compleja
 COSTOS

Mejoramiento Eficiencia procesos Calidad: Actitudes

continuo internos y Capacidad

CONDUCTORES DE
COSTOS REALIZABLES

Tiempo para lanzar Eficiencia para trabajar con

nuevos productos proveedores, clientes,
distribuidores
 COSTOS
ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS

Descomposicin de la informacin de la contabilidad de costos

departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas

Costeo basado en actividades ABC

 QUE ES B2B, B2C, B2G?

B2B B2G B2C

E-MARKETS: son todos los marketplaces en linea

donde los compradores y vendedores es renen para
intercambiar bienes y servicios.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR UTILIZANDO B2B

Adquisiciones seguras

Reducciones de
inventario

Disminucin del
tiempo
en el mercadeo
ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR UTILIZANDO B2B

Beneficios en el proceso
de transacciones Mejoras en servicio al cliente

B2B no puede mejorar la eficiencia de todos

los elementos de la cadena de valor, en vez de
esto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de informacin.
PRECONDICIONES PARA
LA ADMINISTRACIN

B2B
Sistemas de soporte a decisin

Integracin de data flows y procesos de trabajo

Planeacin de recursos de la empresa

Montar el flujo informacin de

manera rapida y hacer que esta
sea disponible
 ERRORES COMUNES

Flujo fsico de los

bienes o servicios.

2. El mismo segmento de la cadena

de valor en diferentes industrias
1.Un intercambio B2B
y en diferentes cadenas de valor
no puede captar
en la misma industria
los elementos eficientes
pueden necesitar diferentes
de la cadena de valor
niveles de mejoramiento.
 ERRORES COMUNES

Informacin

Su propia informacin les ofrece

una ventaja competitiva importante
y por lo tanto tienen miedo de compartirla
 DEFINIENDO LA
OPORTUNIDAD REAL
Que elementos de la cadena podr
Que intercambios puedo
producir la mayor eficiencia
y no puedo hacer

Los exitosos intercambios B2B del futuro

van a reemplazar la estructura
lineal y bilateral
 CADENA DE VALOR
AGROINDUSTRIAL
Actividades Externas

Infraestructura: Planeacion Estrategica, Auditoria

RH: Nomina, Seleccin de Personal, Capacitacin
Margen
Tecnologa: Maquinarias, Telefona satelital
Mejoras: Intercambio B2B, B2C, B2G

Log. EntradaOp. FabricaLog. afuera Mercadeo Post-Venta

Actividades Internas
1. Resolver ejercicios sobre
PUNTO DE EQUILIBRIO.