Matakuliah : J0274/Akuntansi Manajemen

Tahun : 2005
Versi : 01/00

Pertemuan 15
Sistem Pengendalian Manajemen
Pusat Pertanggungjawaban

1
 Learning Outcomes

Pada akhir pertemuan ini, diharapkan mahasiswa

akan mampu :
Memahami konsep sistem pengendalian
manajemen melalui penetapan pusat
pertanggungjawaban

2
 Outline Materi

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Goal Congruence
Critical Succes Factor
Desentralisasi
Penetapan dan tipe pusat
pertanggungjawaban
Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban

3
 Profesional Intelect

1. Care-why. Represents self-motivated creativity

that exists in a company.
2. Know-why. A systems understanding
represents the know-why aspect of knowledge.
3. Know-how. Represents the ability to translate
bookish knowledge into real-world results.
4. Know-what. Represents cognitive knowledge.

4
 Sistem Pengendalian
Manajemen

Apakah Sistem Pengendalian Manajemen ?

Adalah suatu integrasi logis dari berbagai teknis
Pengumpulan & Pemanfaatan informasi

Perencanaan &
Motivasi Evaluasi
Pengendalian

5
Sistem Pengendalian Manajemen

Set
SetGoal,
Goal,
Ukuran,
Ukuran,
Target
Target

Rencana
Rencana Umpan
UmpanBalik
Balik Evaluasi,
Evaluasi,
dan
dan dan
dan Penghargaan
Penghargaan
Implementasi
Implementasi Pembelajaran
Pembelajaran

Monitor,
Monitor,
Pelaporan
Pelaporan
6
 Penetapan Goals, Objektif, dan
Pengukuran Kinerja

Top
Top manajemen
manajemen mengembangkan
mengembangkan tujuantujuan (goal)
(goal) ,,
organisasi,
organisasi, ukuran,
ukuran, dan
dan target.
target. Identifikasi
Identifikasi critical
critical
Process
Process dalam
dalam tahapan
tahapan mencapai
mencapai tujuan.
tujuan.

Top
Top manajemen
manajemen bersama
bersama critical
critical process
process managers
managers
Mengindetifikasi
Mengindetifikasi key
key success
success factors
factors dan
dan ukuran
ukuran
Kinerja,
Kinerja, termasuk
termasuk identifikasi
identifikasi Objektif
Objektif yg
yg spesifik.
spesifik.

7
 Penetapan Goals, Objektif, dan
Pengukuran Kinerja

Critical
Critical process
process managers
managers bersama
bersama lower-level
lower-level
managers
managers mengembangkan
mengembangkan secara
secara spesifik
spesifik
Ukuran
Ukuran kinerja
kinerja untuk
untuk setiap
setiap objektif.
objektif.

8
 Tujuan (Goal) Organisasi

Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain

dengan baik akan memudahkan koordinasui proses
Pengambilan keputisan serta memotivasi para
Individu dalam organisasi untuk bertindak selayaknya
orkestra.
GOAL CONGRUENCE
9
 Goal Congruence

Goal congruence akan tercapai ketika

seluruh Individu dan kelompok menuju
tujuan organisasi yang sama
Hal itu hanya akan terjadi bila seluruh
Karyawan bekerja berdasarkan
their own perceived best interests, serta
mengambil keputusan yang membantu
tercapainya tujuan organisasi secara
keseluruhan 10
 Critical Process

Critical process adalah suatu urutan aktivitas

yang secara langsung mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi.

11
 Key Success Factors

Key success factors adalah tindakan yang

harus dilakukan dengan baik & benar
dalam mendorong organisasi mencapai
tujuannya.

12
 Desentralisasi
Desentralisasi

Desentralisasi adalah delegasi

kebebasan untuk mengambil keputusan.
Semakin rendah hirarki organisasi dimana
kebebasan tsb timbul, semakin besar
desentralisasi.

13
Beberapa
Beberapa Manfaat
Manfaat Desentralisasi
Desentralisasi

Manajer pelaksana di tingkat pertama tentu

memiliki informasi terbaik berkenaan dengan
kondisi lokal dan karenanya diharapkan
mampu mengambil keputusan lebih baik
ketimbang atasannya.
Kepuasaan kerja para manajer
Para Manajer akan termotivasi untuk
mengembangkan kemampuan agar dipromosi ke
tangga hierarki organisasi yang lebih tinggi dalam
susunan pengurus (manajemen)

14
 Biaya
Biaya Desentralisasi
Desentralisasi

Keputusan yang dibuat sangat mungkin tidak sesuai atau

bahkan bertentangan dengan organizations best
interests
Hal yang ini dikenal dengan istilah agency problem, dimana para
pengambil keputusan bertindak untuk meningkatkan kinerja
segmen mereka namun dengan pengorbanan organisasi
Hal lain yang menjadi penyebab adalah para pengambil
keputusan tidak menyadari berbagai fakta relevan dari segmen
lain.
Duplikasi akuntansi, advertensi & personalia
Biaya tambahan proses pelaporan - responsibility
accounting reports

15
 Costs
Costs and
and Benefits
Benefits
Finally, para pengambil keputusan
mungkin saja menghabiskan waktu
hanya untuk negosiasi antar unit
/segmen berkenaan dengan Transfer
Pricing

16
 Middle
Middle Ground
Ground

Pertimbangan Cost-benefit biasanya

menyarankan keputusan yang bagaimana
yang dapat didesentralisasikan dan
keputusan yang harus disentralisasikan.
Desentralisasi umumnya berhasil baik
pada suatu organisasi yang pembagian
segmennya relatif independen satu
dengan yang lainnya

17
 Desentralisasi

Pengendalian operasi
didelegasikan kepada para
manager di seluruh
organisasi.

18
 Desentralisasi
Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa
pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan
sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai
dengan tujuan organisasi dan specialized knowledge
dari pada anggota organisasi.
Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility
accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang
dapat memotivasi para anggota organisasi untuk
bertindak sesuai dengan keinginan orgnasiasi.
Ukuruan kinerja manajerial hendaknya merefleksikan
pelimpahan wewenang & tanggung jawab.

19
 Akuntansi
Adalah Pertanggung
suatu sistem evaluasiJawaban
kinerja para
manajer yang didasarkan atas aktivitas
dibawah supervisi manajer bersangkutan.

20
 Pusat Pertanggungjawaban...

Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center)

adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari
organisasi yang merupakan tanggung jawab
supervisi manajer.
Tentu saja bagia/segmen/sub unit tersebut
memerlukan pengendalian
Produksi
Jasa

21
Pusat Pertanggungjawaban...

Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban

adalah suatu kumpulan (set) aktivitas
yang dibebankan pada seorang manajer,
sebuah kelompok manajer, atau
karyawan.

22
 Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban
(Responsibility accounting) kerap
dimanfaatkan untuk mengidentifikasi
bagian mana dari organisasi yang memiliki
tanggung jawab terbesar untuk setiap
obyektif organisasi, dengan cara
mengembangkan ukuran kinerja dan
target yang wajib dicapi,termasuk desain
sistem pelaporan.

23
Pusat Pertanggungjawaban...

Memungkinkan para manajer untuk melakukan negosiasi

harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak
melakukan penjualan internal kerap merupakan
keputusan yang paling tidak menguntungkan.
Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah
penting untuk membiarkan para manajer mengambil
keputusan. Ini adalah bagian dari proses
pembelajaran !!

24
Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Pusat
Pusat Biaya
Biaya Pusat
Pusat Penjualan
Penjualan
Cost
Cost center
center Revenue
Revenue center
center

Pusat
Pusat Laba
Laba Pusat
Pusat Investasi
Investasi
Profit
Profit center
center Investment
Investment center
center

25
 Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Cost center bertanggungjawab hanya atas

biaya
Revenue Center bertanggungjawab atas
penjualan
Profit center bertanggungjawab atas
penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi
bersih.
Investment center bertanggungjawab atas
pendapatan, beban, laba atau rugi, dan
investasi yang dilakukan oleh pusat
pertanggungjawaban.

26
 Pusat Biaya

Pusat pertanggungjawaban yang

menimbulkan biaya namun
tidak secara langsung
menghasilkan penjualan.

Warranty Dept 27
Pusat Penjualan

Pusat pertanggungjawaban
dibebani tanggungjawab
untuk melakukan
penjualan setinggi
mungkin.

28
 Profit Center

Adalah pusat
pertanggungjawaban
yang
bertanggungjawab
atas seluruh beban
dan penjualan.

29
 Investment Center

Suatu pusat
pertanggunjawaban yang
bertanggungjawab atas
beban, penjualan dan juga
atas keputusan investasi
atas sejumlah dana yang
tersedia.
30
 Sistem Pelaporan Pusat Pertanggungajwaban

Penyusunan laporan untuk

setiap tingkatan
tanggungjawab sesuai
dengan bagan organisasi.

31
 Segmen

Segmen adalah pusat pertanggungjawabab dimana

Dilakukan pengukuran biaya dan beban secara
terpisah

32
 Segment

Adalah suatu area

atau wilayah
tanggungjawaba
dari suatu
operasi yang
terdesentralisasi.

33
 Segmen

Wilayah Wilayah
Timur Barat Total
Penjualan Bersih $950,000 $1,950,000 $2,900,000
Biaya variabel 750,000 950,000 1,700,000
Marjin Kontribusi $200,000 $1,000,000 $1,200,000
Controllable costs 75,000 60,000 135,000
Marjin Segmen $125,000 $ 940,000 $1,065,000
Alokasi Biaya 70,000 80,000 150,000
Pendapatan $ 55,000 $ 860,000 $ 915,000
Biaya yg tidak dapat dialokasikan 300,000
Laba Organisasi $ 615,000
34
 Umpan Balik

Budget dilengkapi dengan responsibility

accounting akan membantu penyediaan
informasi yang sistematis bagi para
manajer, terutama bila mereka mampu
memahami umpan balik secar seksama.
How should managers use variances?

35
 Evaluasi Pusat
Pertanggungjawaban
Manajer mempertanggungjawabkan hal hal
yang berada dalam penguasaanya
(controllability)
Konsep controllability adalah mengandalkan
klasifikasi akuntansi.
Prinsip controllability menyatakan bahwa
manajer hanya bertanggungjawab atas hasil
yang berada dalam kendalinya.
Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak
mudah diimplementasikan.

36
 Evaluating Responsibility Centers
What are some problems associated with
controllability?
jointly earned revenues and/or jointly
incurred costs
intricate, and often arbitrary, accounting
procedures

37
 Measures of Performance

The well-designed management control

system functions alike for both financial
and nonfinancial objectives to develop and
report measures of performance.

38
 Measures of Performance

Good performance measures will:

Relate to the goals of the organization
Balance long-term and short-term concerns
Reflect the management of key actions and
activities

39
Measures of Performance

Be affected by actions of managers and

employees
Be readily understood by employees
Be used in evaluating and rewarding
managers and employees

40
 Measures of Performance

Be reasonably objective and easily measured

Be used consistently and regularly

41
 Measures of Performance

Managers can improve operational

control by also considering nonfinancial
measures of performance.
Nonfinancial measures are often easier to
quantify and understand.

42
 Measures of Performance
Nonfinancial Example

AT&T Universal Card Services uses 18

performance measures for its customer
inquiries process. These measures
include average speed of answer,
abandon rate, and application processing
time.

43
 Measures of Performance

Often the effects of poor nonfinancial

performance (quality, productivity, and
customer satisfaction) do not show up in
the financial measures until considerable
ground has been lost.

44
 Measures of Performance

Superior financial
performance
usually follows
from superior
nonfinancial
performance.

45
 Monitoring and
Reporting Results

Feedback and learning are at the

center of the management control
system.
At all points in the planning and
control process, it is vital that
effective communication exist
between all levels of management
and employees.
46
 Monitoring and
Reporting Results

Organizational learning leads to financial

strength.

Organizational learning is monitored by

measures such as training time and
employee turnover.

47
 Monitoring and
Reporting Results

The result of learning is continuous

process improvement that is monitored by
measures such as cycle time, number of
defects (quality), and activity cost.

48
The Balanced Scorecard

A balanced scorecard is a
performance measurement and
reporting system that strikes a
balance between financial and
operating measures, links
performance to rewards, and gives
explicit recognition to the diversity
of organizational goals.

49
 Key Performance Indicators

Managers of responsibility centers include

only those measures that are key
performance indicators -- measures that
drive the organization to achieve its goals.

50
 Motivation of Employees

To achieve maximum benefits at minimum

costs, a management control system must
foster goal congruence and managerial
effort.

51
 Goal Congruence

Goal congruence exists when

individuals and groups aim at the
same organizational goals and is
achieved when employees, working
in their own perceived best
interests, make decisions that help
meet the overall goals of the
organization.

52
 Managerial Effort

Managerial effort is defined as exertion

toward a goal or objective including all
conscious actions (such as supervising,
planning, and thinking) that result in more
efficiency and effectiveness.

53
 Motivation

Motivation is the drive for some selected

goal that creates effort and action toward
that goal.

54
 Apakah Controllability?

Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki

seorang manajer atas biaya, pendapatan,
atau hal lain yang dipercayakan padanya.

55
 Controllability

Responsibility accounting terfokus pada

informasi dan knowledge, bukan control.
Suatu responsibility accounting system
dapat tidak mencakup seluruh perihal
uncontrollable costs.
Dalam praktek, controllability tidak mudah
untuk di-pinpoint.

56
 Controllable Costs

Adalah Cost dimana seorang

manajer memiliki otoritas /
kekuasaan atasnya dalam
suatu periode tertentu.

57
Responsibility for Controlling Costs

58
 Direct Fixed Costs

Cost yang terkait secara spesifik

pada suatu pusat
pertanggungjawaban
sepenuhnya untuk kepentingan
pusat pertanggungjawaban
tersebut.

59
 Indirect Fixed Costs

Cost yang terjadi untuk manfaat 2

(dua) atau lebih pusat
pertanggungjawaban.

60
 Prinsip Evaluasi Kinerja
Para manajer dari pusat pertanggungjawaban
seyogyanya memiliki akses dalam
penyusunan budget dan penetapan target
yang merupakan area tanggungjawab
mereka.
Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang
berada dalam kendali manajer ybs.
Top manajemen harus mendukung penuh
proses evaluasi.
Proses evaluasi harus memungkinkan para
manajer untuk memberi tanggapan atas
evaluasi mereka.
Evaluasi harus mengindentifikasi secara
seimbang baik kinerja yang baik maupun
yang kurang memuaskan. 61
 A Successful Organization
and Measures of Achievement

FINANCIAL
STRENGTH
Product Profitability,
EBIT

CUSTOMER SATISFACTION
Market Share, Survey Scores, Complaints

BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT

Cycle Time, Defects, Activity Costs

ORGANIZATIONAL LEARNING
Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
62
 Future of
Management Control Systems

As organizations mature and as

environments change, managers must
expand and refine their management
control tools.

63
 Future of
Management Control Systems

A changing environment often means that

organizations must set different subgoals
or critical success factors.

64
 Future of
Management Control Systems

Different subgoals create different

objectives to be used as targets and
create different benchmarks for evaluating
performance.

65
 Future of
Management Control Systems

The management control system must

evolve, too, or the organization may not
manage its resources effectively or
efficiently.

66