RENSTRA :

MEWUJUDKAN VISI

Institusi RENSTRA Visi

Analisis
SWOT

Organisasi tanpa RENSTRA akan berjalan serabutan

 ANALYSIS FRAMEWORK

Environmental Scan

Internal Analysis External Analysis

Strengths Opportunities
Weaknesses Threats

SWOT Matrix
DRIVER FOR CHANGE

What do they
want? Can we
Can we compete?
differentiate?
Is there Is there any Should we go Can we enter
enough other for IPO? new
alternative? Do I know my Customers
market to markets? Should we will have a
grow? customers? choice
Will share- form alliances
holders agree or acquire?
for additional
capital? How should we Should we New
Should we expand or geographies
stick with the finance the
expansion diversify
current Can we lock
business Impact of the plan? New market our
only? coming 9 2 opening up customers?
deregulation? 1
3 Can the
Will they Do I have the business
support our Shareholder 11 6 right team to evolve fast
new expectation? CEO cope with this enough?
expansion change?
plan? How can I
10 4 motivate and
Is my
organization 7 5 Who are my get commit-
8 ment?
What should structured to Should we Are we ready competitors?
evolve? continue to Impact of new
it look like? technology on to enter new
How fast? support low business?
my cost
end market?
base? That I dont
know
How should
roles be Is there
defined? enough
How can we What should I Where should market
restructure do about my I source That I do
opportunity? know
the cost? cost of capital? future funds?
Should we What will be Existing and
apply cross- Can I needed for new markets
subsidy? compete? preparation?
 Diagram situasi yang dihadapi organisasi

ANCAMAN
SWOT

ORGANISASI
kekuatan SWOT PELUANG
kelemahan
 visi

Proses Misi Sistem

Bisnis Manajemen
Nilai

Tujuan

Rencana Stratejik

Orang-orang
 Tahap Diagnosis
Kajian Lingkungan Kajian Lingkungan
internal Eksternal
Visi dan Misi
Directional
Strategies isu-isu
utama

Tahap Perencanaan Strategi Pengembangan(Tujuan

dan Penetapan Prioritas)

Penyusunan Rencana
Operasional (3-5 Kebijakan, Program danSasaran
tahunan)

Tahapan Pencapaian Sasaran

Penyusunan
Program dan Programming and Budgeting
Anggaran (tahunan)

Tahap pelaksanaan

Tahap Pengendalian
NO FAKTOR STRATEGIS INTERNAL BOBOT RATE SKOR

Kekuatan(Strength)
1 Lokasi yang sangat strategis dan mudah diakses oleh masyarakat 0,10 1 0,10

RSU UKI sudah tersosialisasi luas dengan Image status terkareditasi

2 paripurna 0,10 1 0,10

RSU UKI pernah dikenal sebagai pusat layanan traumatologi Jakarta

3 Timur. 0,025 1 0,025

4 RSU UKI adalah sebagai Wujud Kasih dan Ladang Pelayanan; 0,10 2 0,20

5 Sense Of Belonging,Willingness YUKI Crash Program RSU UKI 0,05 3 0,15

Komitmen,Kesatuan hati Direksi RSU UKI mengelola rumah sakit

6 secara profesional 0,025 2 0,05

Dewas RS mendukung secara sinergis program-program Direksi RSU

7 UKI 0,025 1 0,025

Persamaan Persepsi stake holder RSU UKI tentang urgensi dari

8 manajemen perubahan 0,025 1 0,025

RSU UKI mendukung sistem JKN dan pelayanan kepada pasien

9 BPJS 0,05 3 0,15

10 Masih ada SDM Dokter Spesialis yang setia untuk RSU UKI. 0,05 3 0,15
 Kelemahan (Weaknesses)
1 BOR rendah (< 30%) 0,05 2 0,10

2 Sistem IT belum terintegrasi belum berfungsi untuk mendukung HIS 0,05 1 0,05

3 Tim Marketing belum agresif dengan sistem Marketing Mix. 0,05 3 0,15

4 Budaya kerja SDM belum mengutamakan keselamatan pasien 0,025 1 0,025

Gedung RSU UKI : fisik ,konstruksi terlihat sebagai bangunan tua,
Sarpras & fasilitas ,utilitas kunci tidak sesuai standar akreditasi & RSU
5 tipe B 0,05 3 0,15

Kinerja keuangan poor(defisit) :pendapatan belum ada trend positif,

selisih tarif RS dan koding INA CBGs,RSU UKI ok belum ada unit cost
6 berbasis ABC system dan CP belum lengkap 0,05 1 0.05
Alat medis sangat tertinggal bahkan sebagian besar peralatan vital (DC
7 Shock,Ventilator) telah rusak. 0,05 2 0.10

Dokter Spesialis: THP & komitmen rendah,mengisi Rekam Medis tidak

lengkap sesuai standard akreditasi & INA CBGs , serta kualifikasi kompetensi
khusus belum memadai, beberapa operasi cito tertunda ,beberapa terpaksa dirujuk ke RS
8 tipe B lain 0,05 1 0,05

9 Utilisasi Penunjang Medik rendah, kinerja playanan IRJ,IRNA,IGD rendah 0,05 2 0,10
Sistem pelaporan kinerja bulanan dari seluruh unit kerja belum tepat waktu , laporan
akuntansi dan laporan keuangan lambat, SDM umum yang bertugas diberbagai unit
unit kerja tidak memiliki kompetensi cukup sesuai spesifikasi pekerjaan yang
9
10 seharusnya 0,025 1 0,025
NO FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL BOBOT RATE SKOR

PELUANG (OPORTUNITY)
Meningkatnya pertumbuhan penduduk sehingga meningkat
1 pula pertumbuhan pasar pelayanan kesehatan 0,10 1 0,10
Meningkatnya angka kecelakaan terutama kecelakaan lalu
2 lintas 0,10 1 0,10
Meningkatnya pengeluaran perkapita dan Program BPJS
3 bagi semua lapisan masyarakat 0,10 1 0,10
Hubungan kerjasama dengan pihak ketiga dalam upaya
meningkatkan upaya peningkatan pelayanan dan kemitraan
4 (BPJS) 0,10 3 0,30
segmen pasar yang masih terbuka lebar di Jakarta Timur
5 khusus BPJS 0,10 2 0,20
Faskes tingkat satu cukup banyak yang berminat menjadikan
6 RSU UKI sebagai salah satu pilihan rujukan BPJS 0,10 3 0,30
Regulasi BPJS dan Jumlah RSU Tipe B di wilayah radius 3-5
km dari RSU UKI masih memungkinkan persaingan
7 seimbang. 0,10 1 0,10
 ANCAMAN (THREAT)

Berkembang rumah sakit swasta dengan Gedung

bagus, fasilitas memadai. SDM Dokter Spesialis yang
1 berkomitmen tinggi melayani penuh waktu. 0,10 3 0,30

Persaingan memperebutkan segmen pasar pasien

2 BPJS tidak terhindarkan lagi. 0,025 2 0,05
RSU competitor menarik Dokter Spesialis dari
berbagai kompetensi secara instan dengan THP dan
3 Remunerasi Memuaskan 0,025 3 0,075

Masyarakat mencari sumber informasi layanan

4 rumah sakit di Jakarta Timur berbasis web. 0,025 1 0.025

Regulasi tentang hak-hak konsumen mudah diakses lembaga-

5 lembaga bantuan hokum & konsumen. 0,025 1 0.025
Semua rumah sakit dmelakukan berbagai cara dan upaya agar
6 dijadikan RS rujukan oleh faskes-faskes tingkat pertama. 0,05 3 0,15
Masyarakat makin sadar akan pentingnya kenyaman,kualitas dan
7 keselamatan pasien 0,05 2 110,10
1,00 1.95
Merumuskan Strategi:
Strategi mengoptimalkan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang yang ada (S-O). 55 : 70
Strategi menggunakan kekuatan untuk mencegah
dan mengatasi ancaman dari luar (S-T). 55 : 30
Strategi mengurangi kelemahan untuk
memanfaatkan peluang yang ada (W-O). 45 : 70
Strategi mengurangi kelemahan untuk mencegah
dan mengatasi ancaman dari luar (W-T). 45 : 30

Matriks EFAS
Karena Skor EFAS < 2 , O >T : Skor IFAS <2, S > W
Strategi yang diambil adalah SO yaitu Strategi tidak
Agresif,
Strategi Defensif Plus Pembenahan
Strategi Expansi, maupun Growth Oriented Strategy
Pending dulu
hingga Kekuatan kita sudah sanggup mengambil
oprtunity
 Strategi

Strategi Manajemen

Strategi Investasi

Strategi Bisnis
 Perumusan & Implementasi Strategi
Directional Adaptive Market Entry Competitive Implementati
Strategies Strategies Strategies Strategies on Strategies

Misi Pengadaan PROMOSI DIVERSIKASI MoNEV:

Alat medik&Pj MARKETING & Indikator
Visi Medik MIX LAYANAN Kinerja
Sistem UNGGULAN
IT,Akuntsi Adm
Profit
Nilai-nilai Profit Centre Lain:
& Keuangan Forensik& Balming Sustaina
Manajemen Lab PA blitias
Tujuan SDM&Kompete ESWL Mutu
nsi,Remunerasi Laser Mata Kualitas
Pembenahan Traumatologi PDCA
Sarpras PICU /NICU
Integrasi Onkologi &Home
Fungsi FK & Care
RSU UKI Cath Lab
CP & BPJS
Akreditasi 2018

Pelayanan: Pre-Service, Point of Service, After Service

Pendukung: Culture, Structure, Sumber Daya Strategis

 SWOT -STRATEGI

RSU UKI
 FOKUS PROGRAM

Meningkatkan BOR dan Kunjungan RS

Pelayanan BPJS Sebagai Sumber Pendapatan
Implementasi HIS Terintegrasi dan Komprehensif
Reakreditasi RSU UKI Paripurna
Revitalisasi Sarpras, Alat Medik & Teknologi Kedokteran
Pembenahan Manajemen SDM
Penguatan Fungsi RSU UKI sebagai Pusat Pendidikan

16
Variabel Karakteristik sebelumnya Karakteristik yang diharapkan Implikasi Strategik
Desain Unit-unit kerja belum Satu kesatuan perusahaan dalam Hirarki Struktur organisasi dengan jalur strutural
Organisasi terintegrasi sesuai Hirarki dan Ada koordinasi sesuai level fungsi maupun fungsional yang tegas
dan Tangung jawab
Prinsip Tiap unit seolah berjalan Satu kesatuan strategik dan harus SIstem desentralisasi/lateral
Organisasi outopilot sinergis dalam mencapai VISI & MISI
Budaya Birokrasi tidak taat Prestasi dan harus sesuai SPO dan JOb SDM berwatak Kristiani, enterpreneuer
Kerja SPO,kurang disiplin,kurang Desc , Melayani Bukan
komitmen dan tanggung Dilayani,Pelayanan Prima berfokus
jawab keselamatan pasien
Sistem Peraturan pemerintah, Tidak Peraturan perusahaan yang berorientasi SIstem penilaian kinerja berdasarkan
Kompensa jelas skala upah Kinerja, Komptensi prestasi atau hasil (kinerja individu & unit)
si Dan tidak memberikan Dengan sistem reward & Punisment
dorongan berprestasi
Orientasi Bertahan / Survive dengan Bertahan dan mencari peluang secara Efisiensi biaya dan penguatan fungsi
Strategi subsidi dana opersional bertahap dengan pembenahan multi akuntasi sesuai PSAK, Laporan Keuangan
Organisasi sitem dan faktor untuk menutupi semua yang akurat dan tepat waktu, peningkatan
kelemahan yang ada dan Meningkatkan market share, Marketing Mix, program
kekuatan bersaing BPJS menjadi sumber pendapatan (Profit)
Sumber Eksternal : relatif tidak ada Internal : penjulaan jasa pelayanan Cara kerja professional: akuntablel,
Modal Bantuan KBA beruapa medis,penunjang medis transparan, bertanggung jawab, terencna &
sumbangan alat Medis Farmasi & obat-obat, Biaya kamar dan terukr berdasarkan proyeksi keuangan
sewa lahan RS untuk profit 5- 10 % per tahun
KSO-KSOREINVESTASI YUKI
Strategi Mempertahankan karyawan Pengembangan komptensi karyawan Sistem kompensasi perlu diperbaiki &
SDM yang ada (Retensi) ypotensial dan penarikan karyawan baru system dengan Skema Baru REMUNERASi
siap pakai
Rekruitment Dokter Spesialis berbagai
kompetensi
Penempat Kurang berdasarkan prinsip The right man on the right job Replacement
an the right man on the right job
 Periodisasi pencapaian
Sasaran Strategi tahun ke-

1 2 3 4 5

Alat Medik, 17-18

IT,Sarpras,Fisik
Promosi & marketing, 18-19
SDM,BOR,Lab
Terpadu-Forensik
Profit 5 10 % (net), 19-20
Kompetisi
Market Growth & 20-21
Leading
Sustainabilitas.BEP 21-22
18
Kendala Dana, SDM, Waktu, Situasi Perlu penjadwalan kegiatan
 PROGRAM STRATEGIS

1. Peningkatan pelayanan yang berorientasi mutu, keselamatan dan kepuasan Pasien

2. Pengembangan Pelayanan Unggulan yang profit oriented

3. Peningkatan hubungan kerjasama dan sistem rujukan terintegasi dengan faskes-faskes

tingkat pertama

4. Promosi rumah sakit dan Marketing Mix.

5. Peningkatan pemahaman SDM tentang pelayanan Kristiani :Melayani Bukan Dilayani.

6. Penyusunan Clinical Pathway yang related ABC Costing system

7. Penetapan unit cost pembanding terhadap tarif INA-CBGs.

8. Peningkatan Pemahaman,Pelatihan dan Imlementasi Standar Nasional Akreditasi RS Terbaru

(versi 2018).

9. Peningkatan efektifitas dan efisiensi Manajemen Operasional (MANOPS).

10. Peningkatan Peran SDM dengan manajemen SDM berbasis kinerja dan kompetensi. 19
11.Peningkatan Pengawasan, pengadaan dan pemeliharaan serta
utilisasi Fasilitas Medik.
12.Peningkatan Pengawasan, Pengadaan, dan pemeliharaan barang
umum dan fasilitas non medik

13.Peningkatan peran dan fungsi back office khususnya

Administrasi,Akuntansi dan Keuangan.

14.Pembaharuan sistem perbekalan dan logistik umum dan Farmasi

sesuai inventory system yang baik.

15.Up grade sistem IT berbasis HIS

16.Peningkatan fungsi Pelayanan ,pendidikan dn penelitian secaa

terpadu melalui pengadaan Laboratorium terpadu, Lab PA, Forensik.

20
MONEV dilakukan per 6 bulan, atau per tahun.
Aspek yang diukur : (Indikator/Parameter)

Finansial
Kepuasan konsumen, pasien
Operasi bisnis internal
Kepuasan staf-karyawan
Kepuasan stake-holders