LA RUTA DE CALIDAD

TEMA:
OBJETIVO

Brindar de una gua para resolucin de problemas y lograr la mejora continua dentro de
una organizacin y sus procesos.
Lograr que los problemas o proyectos que analizan los crculos de Calidad o grupos de
mejoramiento se solucionen y culminen exitosamente.
Estandarizar la metodologa de solucin de problemas en las organizaciones.
QU ES LA RUTA DE CALIDAD?

Es una secuencia de actividades

1. Definir el proyecto.
utilizadas para solucionar 2. Describir la situacin actual.
problemas o llevar a cabo 3. Analizar hechos y datos.
4. Establecer acciones para eliminar la causa raz.
mejoras en cualquier rea de
5. Ejecutar las acciones establecidas.
trabajo. 6. Verificar los resultados.
7. Estandarizar.
8. Documentar y definir nuevos proyectos.
GENERALIDADES

Existen variantes en la metodologa. En ocasiones se presentan 7, 8, 10 ms pasos con

mas o menos grados de sofisticacin o sencillez. Las variantes desagregan o unen pasos,
pero no modifican su secuencia bsica ni su rigor.
 VARIANTES DE LA METODOLOGA

1. Definicin del Problema. 1. Seleccinn del problema

2. Razones de la seleccin.
2. Reconocimiento de las Caractersticas del Problema
3. Establecimiento de objetivos.
(Observacin).
4. Programa de actividades..
3. Bsqueda de las principales causas (Anlisis). 5. Diagnostico de la situacin actual.
6. Identificacin de causas.
4. Acciones para eliminar las causas (Accin). 7. Anlisis de soluciones.
5. Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin). 8. Implementacin de soluciones.
9. Verificacin de soluciones.
6. Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin). 10. Estandarizacin.
7. Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro. 11. Reflexiones y tareas futuras.
GENERALIDADES

El origen de la ruta de la Calidad es el "Ciclo Deming", que consiste en un mtodo que apoya a la
administracin en la bsqueda de la mejora continua. Originalmente fue denominado "Ciclo
Shewhart". En 1950, los japoneses cambiaron su nombre por el del "Ciclo Deming"

EI ciclo de
Control se
enriqueci con las
aportaciones del
Dr. Kaoru
Ishikawa, quien lo
defini como un
proceso
constituido por
seis pasos.
CICLO PHVA Y LA RUTA DE CALIDAD
NECESIDAD DE UNA METODOLOGA

Entendiendo la relacin ciclo de control - Ruta de la Calidad es importante revisar

sobre la necesidad de una metodologa para lograr la mejora continua.
La solucin de los problemas.
Las oportunidades de mejora: el ciclo de mejoramiento dice que siempre existir
una mejor manera de hacer el trabajo.
La mejora continua o la rotacin del ciclo PHVA
 LA MEJORA CONTINUA O LA ROTACIN DEL CICLO PHVA

La evolucin del ciclo PHVA

Se le han agregado nuevos conceptos propuestos por el Dr. Ichiro Miyauchi
ciclo de correccin, el cual se aboca a la solucin de problemas (para lograr un
desempeo del proceso satisfactorio).
ciclo de mantenimiento que se refiere a dar seguimiento a las acciones
establecidas.
ciclo de mejoramiento, en el cual se pretende mejorar el desempeo del proceso
LA MEJORA CONTINUA O LA ROTACIN DEL CICLO PHVA
LA MEJORA CONTINUA O LA ROTACIN DEL CICLO PHVA
IDENTIFICACIN DE LOS TIPOS DE PROYECTOS Y METAS

Al comprender la necesidad de la
metodologa para lograr la mejora
continua, y al momento de aplicarla se
puede enfocar e identificar tres tipos
de proyectos de mejora
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas:
Evitar que:
El grupo salte de un sntoma a un remedio.
Dejar de lado causas importantes.
Seleccionar soluciones sin criterios.
Desventajas:
Los resultados dependen de la experticia
de quien pone en practica la ruta.

Al aplicarse sistemticamente genera un

proceso de mejora continua.
Las decisiones se fundamentan con base a
hechos y datos
HABLAR SIEMPRE CON HECHOS Y DATOS

Mtodos grficos

Cultura de datos y
anlisis
Herramientas Tcnicas de
bsicas apoyo.
HABLAR SIEMPRE CON HECHOS Y DATOS
EJEMPLO:

La empresa AROJEM , S. A. de C.V., que se dedica a la fabricacin de muebles de

madera hechos sobre pedido, esta presentado problemas en sus diferentes operaciones
por lo cual deciden formar diferentes equipos de trabajo que tendrn como objetivo
solucionar los problemas mas importantes.
METODOLOGA DE LA RUTA DE CALIDAD

Paso previo: El Shakedown

Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la

Calidad se tiene que identificar cules son
los problemas y las oportunidades de
mejora.

El Shakedown o sacudida (por la traduccin

ms idnea al espaol) consiste en sacar a flote
todos los problemas existentes en las
diferentes reas, para su solucin posterior as
como identificar las oportunidades de mejora.
EL SHAKEDOWN

Procedimiento:
Identificar y listar todas las salidas del rea
Para cada salida, identificar quin es el cliente
Determinar los tems de control
Recolectar datos de estos tems y graficarlos.
 SKAKEDOWN

Item de control
Salida Cliente
Caracteristica de calidad Indice Meta/Rango
Muebles de madera Externo Satisfaccin del cliente Nmero de quejas
Control de gastos Interno Pago de sueldo extra Hrs. Hombre/mes
Control de produccin Interno Costo de inventario Dolares
 SKAKEDOWN

Se recopila informacin acerca de los indicadores

quejas por inventarios en

pagos por sueldo extra
el producto proceso
julio 150 170 4100
agosto 160 190 6050
septiembre 170 160 6200
octubre 179 168 6500
noviembre 183 191 6100
diciembre 200 200 7020
SKAKEDOWN
SKAKEDOWN

Con lo que se proponen las siguientes oportunidades de mejora:

Elevar la satisfaccin del cliente.
reducir pagos por horas extra
mejorar el control de produccin.
Item de control
Salida Cliente
Caracteristica de calidad Indice Meta/Rango
Muebles de madera Externo Satisfaccin del cliente Nmero de quejas 50 quejas / 10 quejas
Control de gastos Interno Pago de sueldo extra Hrs. Hombre/mes 100 hrs / 20 hrs
Control de produccin Interno Costo de inventario Dolares $3,500/ $1000
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO.

Objetivo: Definir con claridad el proyecto, las razones que nos llevaron a trabajar en l y
la meta que se quiere alcanzar.
Definir el proyecto implica llevar a cabo lo siguiente:
Determinar el tema del proyecto y su ubicacin.
Justificar el proyecto.
Definir la meta.
Definir el plan para alcanzar la meta.
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO.

Para definir el proyecto se seguir el siguiente procedimiento:

luego del shakedown identifique las oportunidades de mejora
Se realizara una matriz donde se definir los criterios a considerar, para priorizar los
problemas.
Los integrantes del equipo debern externar su opinin, aplicando su experiencia y la
mayor cantidad de datos y hechos sobre el grado de importancia de cada factor en cada
uno de los problemas, otorgndole una calificacin de " 5" si el grado de influencia es
alto y hasta " 1" si no influye ese factor en el problema analizado.
Se ponderan las calificaciones, se suman y se selecciona aquel que obtuvo mayor
puntaje, pues es el que rene en mayor medida los factores base de eleccin.
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO.

Factores Est en nuestra Fcilmente Se tienen ms datos Su solucin puede ser

Posibles proyectos manos cuantificable disponibles posible a tres meses TOTAL
CALIDAD: el elevar la
4 5 4 5 18
satisfaccin del cliente
COSTOS: reducir pagos
3 4 3 3 13
por horas extras
ENTREGA: mejorar
4 3 3 4 14
control de produccin

Disminuir el nmero de quejas en el departamento de ventas

y produccin
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO. (JUSTIFICACIN)

Cuando se vende un mueble, el cliente llena y firma un recibo de conformidad en el cual

se anotan las quejas si es que las hay, adems de la garanta. De esta manera la empresa
lleva un registro de quejas.
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO. (JUSTIFICACIN)

Tipo de queja No. Fallas % relativo % relativo acumulado 80-20

Debido a que hay una gran variedad de
Errores en precio 800 66.7% 66.7% 80%
quejas recibidas en la empresa, el equipo Entregas fuera de fecha 180 15.0% 81.7% 80%
realiz un anlisis de Pareto para poder Daos de empaque 120 10.0% 91.7% 80%
Errores de entrega 35 2.9% 94.6% 80%
priorizar los diferentes tipos de quejas. Maltrato 30 2.5% 97.1% 80%
Falta de informacin 20 1.7% 98.8% 80%
Pedidos traspapelados 10 0.8% 99.6% 80%
Otros 5 0.4% 100.0% 80%
Total 1200 100.0%
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO. (JUSTIFICACIN)

podemos observar que las causa que esta ocasionando el 66% de las quejas son las
errores en los precios por lo que se decide atacar este aspecto
El equipo escogi este proyecto debido a que al incrementar el nmero de quejas las
ventas comienzan a disminuir teniendo como resultado una reduccin de las utilidades
de la empresa as como un impacto negativo en la satisfaccin del cliente.
PASO 1: DEFINIR EL PROYECTO.

Luego se procede a desarrollar un programa de actividades con ayuda de la tcnica de las

5W + 1H.
 Herramien
lugar
responsabl ta a
Etapa del Paso de la donde se periodo de realizacion de
Actividad a realizar e de la Justificacion de cada accion utilizar
ciclo PHVA rura realizara la cada etapa
accion forma de
actividad
trabajo

Cundo
Paso Qu Quin Dnde Por qu ENE FEB MAR ABR Cmo
1234123412341234
Sala de
1 Definir el proyecto. Equipo Definir con claridad el proyento. Junta
juntas
Mostrar el comportamiento del problema Hojas de
2 Describir la situacin actual. Equipo Planta
apoyndonos en hechos y datos Datos
Planear
Benito Depto. Identificar las causas que originan el Causa-
3 Analizar hechos y datos.
Lopez Ventas problema Efecto
Establecer acciones para eliminar la Sala de Determinar las acciones para evitar que el
4 Equipo Junta
causa raz. juntas proceso sea afectado
Depto. Lograr que las acciones se ejecuten tal y
Hacer 5 Ejecutar las acciones establecidas. Jos Daz Acciones
Ventas como se planearon
Agustin Depto. Verificar si cada accin se hizo como se Metodos
Verificar 6 Verificar los resultados.
Morales Ventas plane Graficos
Incorporar las acciones que han dado los
7 Estandarizar. Equipo Planta Politica
resultados a la forma de proceder
Actuar Revisar y documentar todo lo realizado,
Sala de
8 Documentar y definir nuevos proyectos. Equipo para reflexionar sobre el proceso y los Junta
juntas
resultados
PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

Objetivo: Mostrar el comportamiento del problema apoyndonos en hechos y datos,

adems de representarlo en forma tal que sea fcil de visualizar y entender ( evidenciar
tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc..)
PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

Una vez que se define un plan de actividades, el equipo procede a estratificar el problema.
Se analizan los resultados de la estratificacin a travs de grficas u hojas de datos
preparadas. Las conclusiones de los anlisis sirven como argumentos para continuar el
anlisis de causas.
PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

Cmo realizarlo?
recopilar informacin
Definir claramente qu datos y cmo se requieren para describir el problema.
recolectar los datos en caso de que no hayan sido recolectado.

El equipo procedi a estratificar el problema de la siguiente manera:

PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

rea de:Ventas
Periodo: Jul-Dic
Los errores en precio distribuidos por clientes se estratificaron de acuerdo a:
1. Mayoreo y menudeo
2. Segn sector de uso del producto: construccin, muebles del hogar y muebles de
oficina.
3. Segn medios de captacin hacia la empresa: publicidad , recomendaciones,
promociones en el lugar y otros
4. De pago a crdito y de contado.
 PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

1. Mayoreo y menudeo

rea de: ventas Periodo: Jul - Dic

Indicador: distribucin de clientes
Recopil: Moctezuma Gil Fecha: 6/1/2017
Clientes totales Clientes con quejas
Cant. % Cant. %
No se observ diferencia significativa entre la
Mayoristas 344 25% 124 22%
distribucin de clientes que se quejaron y la
Minoristas 1056 75% 436 78%
Total 1400 100% 560 100%
distribucin total por tipo de clientes mayoristas y
minoristas, por lo que el error se mantena
en ambos segmentos.
 PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

2. Segn sector de uso del producto:

construccin, muebles del hogar y
muebles de oficina.
rea de: ventas Periodo: Jul - Dic
Indicador: distribucin de clientes
Recopil: Moctezuma Gil Fecha: 6/1/2017
Clientes totales Clientes con quejas
Cant. % Cant. % El error tambin se mantena casi igual
Construccin 263 19% 118 21%
Hogar 679 49% 246 44% en cuanto a clientes por sector de uso
Oficina 458 33% 196 35%
total 1400 560 de los productos.
 PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

3. Segn medios de captacin hacia la empresa:

publicidad , recomendaciones, promociones en
el lugar y otros

rea de: ventas Periodo: Jul - Dic

Indicador: distribucin de clientes
Recopil: Moctezuma Gil Fecha: 6/1/2017
Clientes totales Clientes con quejas
Se observ que el error se mantena en todos
Cant. % Cant. %
Publicidad 375 27% 235 42% los segmentos, pero con un crecimiento
Recomendacin 267 19% 56 10% bastante alto entre los clientes captados por la
Promocin 534 38% 224 40% publicidad, los cuales eran casi la mitad de todos
Oficina 224 16% 45 8% lo que se quejaban.
Total 1400 100% 560 100%
 PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

4. De pago a crdito y de contado.

rea de: ventas Periodo: Jul - Dic

Indicador: distribucin de clientes
Recopil: Moctezuma Gil Fecha: 6/1/2017
Clientes totales Clientes con quejas
Cant. % Cant. %
Crdito 933 67% 358 64%
Contado 467 33% 202 36%
Total 1400 100% 560 100% El error en precios tambin se mantena
entre los clientes que pagaban de
contado y a crdito.
PASO 2: DESCRIBIR LA SITUACIN ACTUAL.

El equipo coincidi en la opinin de que se mantena el problema en cada

estratificacin, al parecer eran errores generales en los precios de todos los
segmentos, por lo que tenan ms argumentos para continuar el anlisis de causas.

Se propuso como meta:

Reducir las quejas de error en los precios en un 90%
PASO 3: ANALIZAR HECHOS Y DATOS.

Objetivo: Realizar un anlisis profundo de nuestro proceso para aislar las causas que
originan el mal resultado. El anlisis se basa fuertemente en nuestras experiencias y en los
hechos y datos que describen nuestra situacin actual.
estabilidad de precios Politicas
falta de una poltica de estabilidad Politicas
fluctuaciones de precios de insumos Politicas
polticas de descuentos no homogneos Politicas
no hay polticas claras de descuentos Politicas
facturacin Pocedimientos
errores en la determinacin de precios Pocedimientos
Modificacion en el precio sin notificar al cliente Pocedimientos
pobre actualizacion de precios Pocedimientos
costo total no es claro (impuestos) Pocedimientos
dualidad en precios Pocedimientos
planeacion de pagos Pocedimientos
forma de pagos no especificada Pocedimientos
no tener en cuenta plazos de pago Pocedimientos
forma de pagos equivocada Pocedimientos
falta de informacion de precios Personal
falta de verificacin de precios Personal
precios mal colocados Personal
falta de precios Personal
servicio personal de ventas Personal
errores en la realizacion de facturas Personal
ocultar ofertas Personal
poder de negociacion Personal
poco poder de negociacion Personal
diferencia entre lo prometido y lo encontrado Publicidad
incongrencia entre publicidad y precio Publicidad
vigencia de ofetas no especificadas Publicidad
ofertas poco claras Publicidad
PASO 3: ANALIZAR HECHOS Y DATOS.

Se depuraron las diferentes causas y se procedi a aplicar Pareto

% relativo
Causas frecuencia de ocurrencia % relativo 80-20
acumulado
errores en la realizacion de facturas 225 23% 23% 80%
facturacion 210 21% 44% 80%
falta de informacion de precios 150 15% 59% 80%
incongrencia entre publicidad y precio 150 15% 74% 80%
falta de una politica de estabilidad 65 7% 80% 80%
falta de verificacion de precios 49 5% 85% 80%
poder de negociacion 32 3% 88% 80%
politicas de descuentos no homogeneos 30 3% 91% 80%
vigencia de ofetas no especificadas 30 3% 94% 80%
forma de pagos no especificada 29 3% 97% 80%
fluctuaciones de precios de insumos 18 2% 99% 80%
ofertas poco claras 12 1% 100% 80%
Total 1000
 Error en los precios
1000 100%

900 90%

800 80%

700 70%

600 60%

500 50%

400 40%

300 30%

200 20%

100 10%

0 0%
errores en la facturacion falta de incongrencia falta de una falta de poder de politicas de vigencia de forma de pagos fluctuaciones ofertas poco
realizacion de informacion de entre politica de verificacion de negociacion descuentos no ofetas no no especificada de precios de claras
facturas precios publicidad y estabilidad precios homogeneos especificadas insumos
precio

Causas % relativo acumulado 80-20

PASO 3: ANALIZAR HECHOS Y DATOS.

Con base a la grafica podemos definir 3 causas races que cubren las que se visualicen en
la grafica como las mas importantes.

No se tiene un procedimiento para facturar

Falta de un proceso para sacar la publicidad
Falta de un procedimiento para actualizar los precios
PASO 4: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LA
CAUSA RAZ
Determinar las acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo
por los efectos de las causas raz. Disear un plan de ejecucin de dichas acciones.
PASO 4: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LA
CAUSA RAZ
1. Causa raz: no se tiene un procedimiento para facturar
Qu se va a hacer: confeccionar un procedimiento nico, que ser cumplido por todos los
que hagan la facturacin.
Quin lo har: el jefe de ventas, y lo cumplirn los que vayan a facturar.
Dnde: en el rea de ventas y para esta rea.
Por qu: para erradicar los problemas en facturacin.
Cundo lo har: lo ms pronto posible.
Cmo lo har: en unin con el equipo de ventas y contabilidad, para que todos aporten y se
logre el compromiso.
PASO 4: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LA
CAUSA RAZ
2. Causa raz: falta de un proceso para sacar la publicidad
Qu se har: se confeccionar y se cumplir con un proceso establecido para sacar la publicidad,
debe contener el chequeo de cada estrategia de publicidad y la documentacin de su ejecucin,
metas alcanzadas y problemas presentados.
Quin lo har: el gerente se reunir con el jefe de ventas, el de produccin y el de finanzas para
establecer el proceso para que lo cumplan.
Dnde: en la direccin de la mueblera.
Por qu: para evitar las incongruencias por falta de un programa establecido.
Cundo lo har: lo ms pronto posible.
Cmo lo har: en una reunin donde todos aporten y se comprometan.
PASO 4: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LA
CAUSA RAZ
3. Causa raz: falta de un procedimiento para actualizar los precios
Qu se har: un sistema de actualizacin de precios, donde se indique:
Quin es el responsable de los precios, la frecuencia de actualizacin, as como el responsable de darlos
a conocer y de responder a las dudas de todos. Se har en la misma forma que el procedimiento de la
facturacin y por los mismos integrantes, incluyendo al gerente de finanzas.
Se acord tambin un plan de contingencias para responder a cualquier problema que se presente
durante la ejecucin, siendo stas las indicaciones:
Si ocurre alguna incongruencia entre precio y publicidad, vender el producto como est en la publicidad
Si ocurre un problema de quejas por la facturacin, el personal de ventas tiene que resolver y dar una solucin al
cliente en menos de 3 horas.
Los errores que se den deben ser rectificados y notificados con la argumentacin completa del mismo.
PASO 4: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LA
CAUSA RAZ
Se acord un plan de recoleccin de datos que contena lo siguiente:
Cada persona que particip en la comprobacin de la causa raz, recoger la informacin de la
ejecucin en los mismos formatos que se utilizaron en la descripcin del problema.
Cada da se tomarn los datos del trabajo realizado en estas tres medidas y sern discutidas al
terminar la jornada de trabajo, para poder hacer correcciones antes de comenzar un nuevo da.
PASO 5: EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS

Objetivos:
Ejecutar las acciones que se han planeado, y llevar un registro de los resultados que se
obtengan durante un periodo determinado.
PASO 6:VERIFICAR LOS RESULTADOS

Objetivo: Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados.

PASO 6:VERIFICAR LOS RESULTADOS

Hoja de datos para la frecuencia de las causas

Recopil: Moctezuma Gil Periodo: Feb
Porcentaje relativo de Porcentaje relativo
Causas Frecuencia 80 -20
nmero de fallas acumulado
Dualidad en el precio 12 35.3% 35.3% 80%
Error en la realizacin de
las facturas 6 17.6% 52.9% 80%
Falta de informacin de
precios 5 14.7% 67.6% 80%
Falta de una poltica de
estabilidad de precios 5 14.7% 82.4% 80%
Incongruencia entre
publicidad y
precio 3 8.8% 91.2% 80%
Modificaciones en el $ sin
notificar al
cliente 2 5.9% 97.1% 80%
Otros 1 2.9% 100.0% 80%
Totales 34
 PASO 6:VERIFICAR LOS RESULTADOS

Diagrama de Pareto de factores que causan las Diagrama de Pareto de factores que
quejas por errores en el precio
causan las quejas por errores en el
1000 100%
900
800
90%
80%
precio 100.0%
700 70% 200 80.0%
600 60%
500 50% 150 60.0%
400 40%
300 30% 100 40.0%
200 20%
100 10% 50
0 0% 20.0%
0 0.0%

Causas % relativo acumulado 80-20 Frecuencia Porcentaje relativo acumulado 80 -20

Las quejas por errores en los precios haban disminuido en un 96%; es decir, de 1000 quejas en 3
mes a slo 34.
PASO 7: ESTANDARIZAR

Objetivo: incorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados
esperados a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y as evitar
que el problema vuelva a surgir.
PASO 7: ESTANDARIZAR
PASO 8: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS (CONCLUSIN)

Objetivo: Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados que
se obtuvieron con el fin de enriquecer la planeacin y ejecucin de un nuevo ciclo, ya sea
para seguir en el mismo proyecto o comenzar alguno diferente.
 PASO 8: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
(CONCLUSIN)

Ahora le quedaba claro al equipo que una de las cosas que necesitan cambiar en el rea
es hacer uso de una metodologa enfocada en la mejora continua. Los integrantes
comprendieron que la Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en
hechos y datos que est enfocado hacia la mejora.
EJERCICIO

La empresa Talleres Inmetalacs, ubicada en el barrio Carvajal, se dedica a la fabricacin de pernos, tuercas, esprragos, grapas,
pasadores y autopartes en general; sus productos son vendidos en diferentes regiones de Colombia, como: Boyac, Casanare,
Huila, Meta, Santander entre otras. Esta trabaja bajo pedido y comercializa sus productos en empresas de transporte terrestre
como Libertadores Conflonorte Ltda. y Concorde Cootransbol Ltda.
Pese a lo anterior, se vena presentando desde hace varios aos, una disminucin en las utilidades debido a dos factores
principales: el aumento de las unidades defectuosas y los elevados costos de reparacin y mantenimiento de las mquinas.
Dicho acontecimiento, no haba ocasionado la prdida de sus clientes dado que manejan un buen control de calidad en sus
productos terminados, desechando as los productos defectuosos y garantizando un servicio de postventa, pero a altos costos
de operacin.
Ahora bien, para hallar la causa principal e incorporar las estrategias de solucin, se requiri de un procedimiento adecuado
que permiti mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable y este es justamente, la ruta de la calidad ya
mencionada, la cual proporciona un procedimiento efectivo a la hora de resolver un problema organizacional (definido como el
resultado no deseado de una tarea), bajo un contexto con restricciones sustanciales de tiempo y dinero, con la siguiente
metodologa.
EJERCICIO

Informacin No. Unidades

Producto Defectuosas
rodajas 100
tuercas 180
tornillo tipo chupon 750
Grapa redonda 90
Grapa Cuadrada 390
Pasador roscado 60
otros 70
No. Unidades
caracteristica de calidad Defectuosas
Fractura 200
Deformacin 80
Defectos de dimensin en rosca
540
y longitud
otros 20
JUST IN TIME
TEMA
QU ES JUST IN TIME?

Es un sistema de produccin que se basa en fabricar solamente los productos que se

necesitan en cada momento, hacerlo justo en el momento que se necesitan y con la
mxima calidad posible
es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
HERRAMIENTAS JIT

Kamban: tcnicas para estabilizar el flujo a travs del sistema Pull.

SMED: la aplicacin ms comn es en la reduccin de tiempos de alistamiento en las
maquinas.
Jidoka: es una metodologa japonesa que se centra en la verificacin de calidad en
las lneas de produccin
Heijunka: es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo
Kaizen: mejora continua.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

ATACAR A LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del
ro de las existencias.
ATACAR A LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
ELIMINAR DESPILFARROS

Taiichi Ohno creaodor del JIT, identifico dentro de su metodologa de produccin que en
los procesos exista una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal
forma que los clasific en siete grupos, a los que llam Los Siete Despilfarros
(MUDA).
Sobreproduccin: El exceso de produccin se considera como la fabricacin no
ajustada a las cantidades demandadas.
Esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a maquinara inactiva.
ELIMINAR DESPILFARROS

Transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o documentos que no agreguen valor, son
consideradas como despilfarros.
Despilfarros de operacin o proceso: Realizacin de actividades innecesarias y/o haciendo uso de
maquinaria o herramientas en mal estado.
Inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto), excesos de existencias, o almacenamientos
intermedios.
Movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incmodos son considerados despilfarros.
Productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados con reclamaciones, garantas, rechazos o
desechos.
Un octavo despilfarro: La sub-utilizacin del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligencia,
imaginacin y creatividad de todas las personas de la empresa.
EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que

es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es:

Eliminar las rutas complejas
Buscar lneas de flujo ms directas
ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS
PROBLEMAS
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
IMPLANTACIN DEL JIT

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. Para ello ser
necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
IMPLANTACIN DEL JIT

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en
su propio trabajo.
IMPLANTACIN DEL JIT

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
IMPLANTACIN DEL JIT

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de
la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
IMPLANTACIN DEL JIT

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y
los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
GRACIAS!!