Administração Da Produção - Parte 2 - Planejamento e Controle de Produção

Administrao da
Produo
Planejamento e
Controle da
Produo Parte 2
Prof. Edson Fukuoka

Edson.fukuoka@anchieta.br
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Administrao da Produo
Contedo do Curso
1. Conceitos Fundamentais
2. Atividades da Administrao da Produo
3. Manuteno Preventiva, Corretiva e Preditiva
4. Manuteno Preventiva Total (MPT)
5. Planejamento e Controle de Produo
6. Sistemas de Produo
7. Controle Estatstico de Processos
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Contedo do Curso
8. Arranjo Fsico
9. Just In Time e Lean Manufacturing
10. Custos de Produo
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Bibliografia
- Slack, Nigel; Chambers, Stuart; Johnston, Robert;
Administrao da Produo - 2 Edio, So Paulo, Editora
Atlas, 2008
- Stevenson, William J.; Administrao das Operaes de
Produo - 6 Edio, Editora LTC
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Calendrio
04/08/2017 Incio das aulas
18 a 23/09/2017 Semana da Engenharia
29/09/2017 Prova P1
01/12/2017 Prova P2
06/12/2017 Prova Substitutiva
15/12/2017 Exame
08/09/2017, 13/10/2017 e 03/11/2017 Dias no letivos
(recesso escolar)
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Critrio de Avaliao
P1 Valor: 35% da mdia final
P2 Valor: 35% da mdia final
Avaliaes ENADE: 30% da mdia final
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Planejamento e Controle de Produo
Natureza de Planejamento e Controle
At agora vimos muitos aspectos referentes s responsabilidades
dos gerentes de produo. Iremos agora ver as atividades que,
apesar de estarem sob responsabilidade dos gerentes de
produo ou operao, so as atividades que se referem ao
andamento do processo no dia-a-dia. Muitas vezes, o gerente
no consegue acompanhar este fluxo de informaes.
Desta maneira, estas atividades devem ser bem planejadas e
controladas, para o bom andamento do processo.
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Natureza de Planejamento e Controle
O objetivo do planejamento e controle garantir que os
processos de produo de bens e servios aconteam de
maneira eficaz e eficiente, de modo a atender s expectativas
dos consumidores.
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Conciliao de Suprimento e Demanda
O planejamento e controle de uma organizao concilia dois
personagens importantes. O primeiro constitudo pelos
recursos da operao, que tem a capacidade de fornecer aos
consumidores produtos e servios. O segundo constitudo pelo
conjunto de demandas gerais e especficas dos consumidores.
As atividades de planejamento e controle proporcionam os
sistemas, procedimentos e decises necessrios para esta
conciliao.
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Planejamento e Controle Diferena
Toda vez que elaboramos um plano, formalizamos uma proposta
sobre o que pretendemos que acontea no futuro. O plano,
porm, no garante que o evento realmente ir acontecer, pois
so baseados em expectativas, que so apenas esperanas
relativas ao futuro. E dependem de variveis como por exemplo,
mudana de hbito por parte dos consumidores, fornecedores
no pontuais, quebra de mquinas, ausncia de empregados.
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Planejamento e Controle Diferena
J o controle o processo de lidar com estas variaes. Este
processo pode significar desde mudanas a curto prazo no
planejamento, a mudana no comando da organizao.
Desta forma, podemos definir o plano como um conjunto de
intenes para o que deveria ocorrer e o controle como um
conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano,
monitoando o que realmente acontece e fazendo eventuais
mudanas necessrias.
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Natureza do Suprimento e da Demanda
Para tomarmos decises sobre o planejamento e controle de
uma operao produtiva, dependemos tanto da natureza da
demanda quanto da natureza do suprimento.
Iremos mostrar algumas diferenas na demanda e no
suprimento que podem afetar a forma pela qual gerentes de
produo planejam e controlam suas atividades.
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1) Incerteza no Suprimento
A confiana no suprimento requer disponibilidade de todos os
recursos que sero transformados e em transformao. Caso
algum falte, a produo pra. Desta maneira, precisamos
considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o
suprimento.
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2) Incerteza de Demanda
Em algumas operaes, a demanda razoavelmente previsvel.
Por exemplo, quando comea um curso de ingls em uma escola,
o professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula, e
consegue programar demandas como apostilas e livros.
Porm, na maioria das operaes, a demanda imprevisvel,
tanto para mais como para menos.
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2) Incerteza de Demanda
Fatores como geadas fazem aumentar o preo dos alimentos, o
que pode levar a uma venda menor. Entretanto, uma campanha
publicitria bem sucedida de um alimento como um biscoito ou
iogurte, pode elevar a venda dele.
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3) Demanda Dependente e Independente
Saber o que os consumidores vo querer de uma operao
nunca totalmente certo. s vezes, o consumidor necessita de
um grande volume de produtos ou servios em curto prazo, que
pode ser atendido ou no dependendo da ocupao da
empresa. Assim, a demanda se torna imprevsivel, pois existe um
elemento independente, que pode ser o acaso. A maioria das
demandas deste tipo.
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3) Demanda Dependente e Independente
Quando temos uma demanda previsvel devido dependncia
de alguns fatores, temos uma demanda previsvel. Por exemplo,
o fabricante de motores eltricos para eletrodomsticos
consegue saber sua previso de demanda atravs da quantidade
de eletrodomsticos produzidos por seu cliente.
A partir disso podemos planejar e controlar o estoque.
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Planejamento e Controle de Estoque
O que estoque?
Estoque pode ser definido como a acumulao armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformao. Tambm
pode ser utilizado para descrever qualquer recurso armazenado.
Exemplo: o estoque do fabricante de caixas eletrnicos pode ser
a chapa de ao para confeco dos caixas. J o estoque do banco
consumidor so os caixas eletrnicos.
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A manuteno de um estoque contm vrias vantagens e
desvantagens, pois facilitam a conciliao entre fornecimento e
demanda, que normalmente no esto em harmonia, mas a um
custo alto e com outras desvantagens.
Vamos mostrar algumas vantagens e desvantagens da
manuteno de um estoque.
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Vantagens:
- Proporcionam um certo nvel de segurana em ambientes
complexos e incertos;
- Quando se tornam fator para um consumidor decidir pela
compra em sua organizao, em detrimento do concorrente, o
estoque tem valor inestimvel
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Desvantagens:
- Representam um risco, pois dependendo do item estocado,
como alimentos, podem deteriorar;
- Se for um item de tecnologia, pode tornar-se obsoleto;
- Os impostos sobre o estoque so altos;
- Ocupam espao, cujo custo alto, pois demandam pessoas e
diversos insumos, por exemplo, energia eltrica.
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Toda e qualquer operao tem estoque, seja de materiais
importantes para a produo do bem ou servio, seja de
materiais menos importantes.
Exemplo: o estoque de cilindros em uma produtora de gases
industriais mais importante e tem maior valor do que o
estoque de material de limpeza, utilizado somente para a
manuteno do parque fabril.
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H tambm uma diferena na frequncia com que as operaes
estocam itens. Alguns itens so armazenados somente uma vez.
Por exemplo, os alimentos de um supermercado so entregues,
armazenados e colocados venda. J numa fbrica de rdios,
provavelmente uma pea passar por diversos estgios na
fabricao, e entre estes estgios, ser armazenada como
estoque.
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Por que existe estoque?
No interessa o que est sendo armazenado como estoque, ou
onde ele est posicionado na operao. O estoque sempre
existir pois existe uma diferena de ritmo entre fornecimento e
demanda. Caso o fornecimento de qualquer item ocorresse
exatamente quando fosse solicitado, no haveria necessidade de
estoque.
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Por que existe estoque?
Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o
estoque aumenta. Quando a taxa de demanda excede a taxa de
fornecimento, o estoque diminui.
Todas as operaes fazem esforos para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, para diminuir seus estoques. Esta
a base do Just In Time, que ser abordado mais frente.
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Funes dos Estoques
Os estoques tem uma srie de funes. Entre as mais
importantes esto as seguintes:
- Atender demanda prevista;
- Tornar as necessidades de produo mais regulares;
- Desacoplar as operaes no sistema de produo-distribuio;
- Proporcionar uma proteo contra faltas;
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Funes dos Estoques
- Tirar proveito dos ciclos de pedidos;
- Proporcionar uma proteo contra aumentos de preo, ou
permitir aproveitar descontos concedidos em funo da
quantidade;
- Viabilizar as operaes
A seguir vamos examinar cada uma destas funes.
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Funes dos Estoques
- Atender demanda prevista: so os estoques que so
mantidos para atender demanda mdia, ou do dia-a-dia;
- Tornar as necessidades de produo mais regulares: so os
estoques sazonais, mantidos durante os perodos fora de
estao a fim de atender s demandas dos perodos sazonais;
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Funes dos Estoques
- Desacoplar as operaes no sistema de produo-distribuio:
este um tipo de estoque utilizado pelas empresas para manter
a continuidade da produo durante o perodo em que
acontecimentos como quebra de mquinas e falha na cadeia de
fornecimento de matria prima causariam uma interrupo na
mesma.
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Funes dos Estoques
- Desacoplar as operaes no sistema de produo-distribuio:
Porm, este um estoque caro, e as empresas atualmente
buscam alternativas para diminuir o perodo de parada de
mquinas por quebras inesperadas e fornecedores de matria
prima mais confiveis. Desta maneira conseguem diminuir este
tipo de estoque.
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Funes dos Estoques
- Proporcionar uma proteo contra faltas: atrasos no
fornecimento devido a falta de estoque nos fornecedores e
condies climticas adversas por exemplo, ou um aumento
inesperado da demanda, podem gerar falta de estoque. O
estoque de segurana consegue compensar esta falta parcial ou
totalmente.
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Funes dos Estoques
- Tirar proveito dos ciclos de pedidos: quando uma empresa tem
diversas matrias primas compradas de um mesmo fornecedor,
ela pode aproveitar os ciclos de pedidos das diversas matrias
primas e fazer um pedido nico e maior. Desta maneira, alm de
diminuir os custos do pedido, ela consegue negociar vantagens
como descontos e prazos de pagamento.
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Funes dos Estoques
- Proporcionar uma proteo contra aumentos de preo, ou
permitir aproveitar descontos concedidos em funo da
quantidade: o estoque pode proteger a empresa contra
aumentos de preos de seus insumos, e tambm pode dar
empresa uma vantagem na manuteno de seus preos.
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Funes dos Estoques
- Viabilizar as operaes: como as operaes de produo
precisam de um certo tempo para entregar os bens (a produo
no instantnea), haver geralmente algum estoque de
produtos semi-acabados.
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Tipos de Estoque
Existem quatro tipos de estoque: o estoque de proteo, o
estoque de ciclo, o estoque de antecipao e o estoque de canal.
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Estoque de Proteo
O estoque de proteo tambm chamado de estoque isolador.
Sua finalidade compensar as incertezas inerentes ao
fornecimento e demanda.
Por exemplo, uma loja no consegue prever perfeitamente a
demanda, mesmo tendo uma boa previso dela. Desta maneira,
ela encomenda sua mercadoria de modo que sempre haja uma
certa quantidade em estoque
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Estoque de Proteo
Assim, se a demanda for maior que a esperada durante o tempo
para a entrega de um novo lote de mercadorias, a loja estar
protegida, ou seja, o estoque de proteo compensa as
incertezas no processo de fornecimento de mercadorias para a
loja e da demanda das mesmas para fora da loja. O mesmo
raciocnio pode ser utilizado para o fornecimento de insumos
para uma indstria.
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Estoque de Ciclo
O estoque ciclo acontece porque um ou mais estgios na
operao no podem fornecer simultaneamente todos os itens
que produzem.
Vamos dar o exemplo de um fabricante de detergente que
produz detergente para uso domstico, industrial e hospitalar.
Devido ao processo de fabricao de cada tipo de produto, no
possvel fabricar os trs tipos de detergente simultaneamente.
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Estoque de Ciclo
Desta maneira, o lote de fabricao de cada um dos tipos de
detergente deve ser grande o suficiente para atender a demanda
de cada um deles durante o tempo de fabricao do lote
seguinte do mesmo detergente. A figura a seguir mostra como
seria o lote deste fabricante.
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Estoque de Ciclo
Detergente Detergente Detergente Detergente Detergente Detergente
Domstico Industrial Hospitalar Domstico Industrial Hospitalar
Entrega A Entrega B Entrega C Entrega A Entrega B Entrega C

Nvel de
Estoque
Tempo
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Estoque de Antecipao
O estoque de antecipao utilizado para compensar diferenas
de ritmo de fornecimento e demanda. Ele mais comumente
utilizado quando as flutuaes de demanda so significativas,
porm mais previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as
variaes de fornecimento so significativas, como em alimentos
de safra enlatados.
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Estoques no Canal de Distribuio
Os estoques no canal de distribuio so necessrios porque
existem materiais que no podem ser transportados
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de
demanda.
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Estoques no Canal de Distribuio
Quando uma loja faz um pedido de mercadoria para um
fornecedor, existe o processo de separao do material,
embalagem e entrega. A partir do momento em que a
mercadoria solicitada separada (e, portanto, torna-se
indisponvel para qualquer outro consumidor), at o momento
em que torna disponvel para a loja, ele dito no canal de
distribuio.
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Posio do Estoque
Para cada tipo de operao existe um tipo de estoque, que pode
influenciar no estoque de matria prima e de produtos
acabados. O mais simples aquele onde somente existe um
estoque de bens para gerenciar, como nas lojas.
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Posio do Estoque
Operaes de distribuio de bens, como autopeas e redes de
lojas, necessitam um estoque central e vrios pontos de
distribuio locais, que tambm contm estoques. Isto torna esta
operao mais complexa de gerenciar.
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Posio do Estoque
Nas fbricas o processo mais complexo, pois existem 3 tipos de
estoque: o primeiro o estoque de componentes e matrias
primas, que recebem bens dos fornecedores; o segundo o
estoque de material em processo (work in process WIP) que
representa uma grande perda de processo; e o terceiro o
estoque de produtos acabados.
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Os gerentes de produo precisam portanto, gerir as tarefas do
dia-a-dia do sistema produtivo. Pedidos so recebidos dos
consumidores internos e externos, mercadorias so recebidas e
despachadas, interna e externamente. Neste cenrio, os
gerentes esto envolvidos em trs principais tipos de deciso.
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1) Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento
colocado, qual o seu tamanho? (Algumas vezes isto
chamado de deciso de volume de ressuprimento)
2) Quando pedir: em que momento, ou em que nvel de
estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado?
(Algumas vezes isto chamado de deciso de momento de
reposio)
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3) Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas
devem ser implantados para ajudar a tomar essas decises?
Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes itens
do estoque? Como a informao sobre estoque deve ser
armazenada?
Iremos a seguir tratar destas trs decises.
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Quanto Pedir - Deciso de Ressuprimento do Estoque
A deciso sobre o quanto pedir precisa levar em conta alguns
fatores, pois seno corremos o risco de ter que fazer pedidos
com intervalo de tempo cada vez menor, ou ento, ter que arcar
com pedidos grandes, que demandam maior reserva financeira,
alm dos custos com a estocagem dos mesmos. Os gerentes de
produo primeiro tentam identificar os custos que sero
afetados por sua deciso. A seguir mostramos quais so eles.
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1) Custo de Colocao do Pedido
A cada vez que um pedido colocado para reabastecer o
estoque, gera um custo para a empresa, pois existem as tarefas
de escritrio para o preparo do pedido, a logstica para a
entrega, a documentao para efetuar o pagamento ao
fornecedor e os custos gerais para manter todas as informaes
necessrias para isto.
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2) Custo de Desconto de Preos
Em muitas indstrias, os fornecedores oferecem descontos sobre
o preo normal de compra para grandes quantidades;
alternativamente, eles podem impor custos extras para
pequenos pedidos.
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3) Custos de Falta de Estoque
Ficar sem estoque devido a um erro na deciso da quantidade
comprada gera custos pela falha no fornecimento aos
consumidores. Caso os consumidores sejam externos, eles
podem trocar de fornecedor.
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3) Custos de Falta de Estoque
Caso os consumidores sejam externos, eles podem trocar de
fornecedor. Caso os consumidores sejam internos, a falta de
estoque pode gerar tempo ocioso no processo seguinte,
ineficincias e, novamente, gerar consumidores externos
insatisfeitos.
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4) Custos de Capital de Giro
Quando colocamos um pedido de reabastecimento, teremos que
pagar os fornecedores. E, quando fornecemos para nossos
consumidores, iremos querer pagamento.
Entre os fornecimentos e os pagamentos, haver um perodo de
tempo, em que temos que ter os fundos para manter os
estoques.
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4) Custos de Capital de Giro
Isso o capital de giro, ou seja, o dinheiro necessrio para fazer
girar o estoque. Os custos associados a ele so os juros, que
pagamos ao banco por emprstimos, ou os custos de
oportunidade, de no investirmos em outros lugares.
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5) Custos de Armazenagem
So os custos associados armazenagem fsica dos bens.
Aluguel, climatizao e iluminao do armazm podem se tornar
caros, principalmente quando so necessrias condies
especiais, como controle de temperatura ou armazenagem de
alta segurana.
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6) Custo de Obsolecncia
Quando optamos por uma poltica de pedidos que envolve
pedidos de quantidades grandes, isso pode significar que os
itens ficaro estocados por longos perodos de tempo. Desta
forma corremos os risco deles se tornarem obsoletos, ou
deteriorar-se, no caso de alimentos ou remdios, por exemplo.
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7) Custo de Ineficincia de Produo
Altos nveis de estoque muitas vezes escondem diversos
problemas na produo, pois, se houver a perda de um produto
devido falha na produo, s preciso fazer nova ordem de
fabricao, pois a matria prima para a fabricao abundante
devido ao alto nvel de estoque.
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Quando Pedir Deciso de Momento de Reposio
Para decidir o momento de emitir um pedido para reposio do
estoque, o gerente de produo deve levar em conta dois
tempos muito importantes:
- O tempo para emisso do pedido para o fornecedor, pois em
muitas empresas a burocracia interna muito grande;
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Quando Pedir Deciso de Momento de Reposio
- O tempo para entrega do pedido por parte do fornecedor;
- O tempo para a mercadoria efetivamente entrar no estoque
da empresa, pois existem burocracias internas como inspeo
por parte do controle de qualidade que devem ser cumpridas.
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Sistemas de Controle e Anlise de Estoque
Lidar com muitos itens estocados, com vrios fornecedores,
torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para controlar
isso, os gerentes de produo necessitam tomas duas aes:
primeiro, classificar os itens estocados, de modo que possam
aplicar um grau de controle a cada item; segundo: investir em
um sistema de processamento de informao.
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Geralmente uma pequena proporo dos itens totais contidos
em estoque vai representar uma grande proporo do valor total
em estoque. Esse fenmeno conhecido como lei de Pareto,
algumas vezes referida como a regra 80/20. chamada assim,
pois aproximadamente 80% do valor do estoque de uma
operao responsvel por 20% de todos os tipos de itens
estocados.
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Podemos utilizar esta relao para classificar diferentes tipos de
itens mantidos em estoque por sua movimentao de valor.
Desta maneira os gerentes concentram seus esforos em
controlar os itens mais significativos do estoque:
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- Itens classe A so os 20% de itens de alto valor que
representam cerca de 80% do valor do estoque;
- Itens classe B so aqueles de valor mdio, normalmente os
seguintes 30% dos itens que representam 10% do valor total;
- Itens classe C so itens de baixo valor que, apesar de
representar 50% do estoque, normalmente representam 10%
do valor total.
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Administrao da Cadeia de Suprimentos
Uma cadeia de suprimentos uma sequncia de fornecedores,
depsitos, operaes e estabelecimentos varejistas. As empresas
podem ter cadeias de suprimento distintas devido natureza de
suas operaes, e devido ao setor de atividade em que atuam.
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A administrao da cadeia de suprimentos passa pelo
departamento de compras, que o responsvel pela aquisio
de materiais, peas e suprimentos necessrios, seja para fabricar
um produto ou para fornecer uma mercadoria ou servio. A
importncia das compras no provm somente do custo da
mercadoria comprada. Fatores como a qualidade dos produtos e
servios, assim como o timing do fornecimento deles tem um
impacto significativo sobre a operao.
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O departamento de compras desempenha uma funo de
assessoria dentro da empresa, alm de interagir com os
fornecedores externos, constituindo o elo de ligao entre a
empresa e os seus fornecedores, muitas vezes fazendo o
intercmbio de informaes com fornecedores e com as reas
funcionais. A figura a seguir mostra as interaes entre a rea de
compras e vrias reas dentro e fora da empresa.
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Jurdico
Produo Financeiro
COMPRAS TI
Fornecedor
Recebimento Engenharia
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Toda compra de um bem ou servio tem um processo dentro do
departamento de compras. Iremos agora descrever as principais
etapas deste ciclo.
O ciclo de um processo de compra iniciado quando o
departamento de compras recebe a requisio de compra, com
informaes como a descrio do item ou material desejado, a
quantidade e a qualidade necessrias, a data de fornecimento
desejada e o solicitante interno.
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Compras identifica os fornecedores cadastrados para o item
solicitado. Caso no haja fornecedores cadastrados, o
departamento busca fornecedores novos.
Feito a seleo do fornecedor, emitido o pedido de compra.
Este pedido varia de acordo com o item pedido, e pode envolver
outros departamentos, como a engenharia e a produo, no caso
de compra de um equipamento ou mquina.
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As compras podem ser centralizadas ou descentralizadas. As
compras centralizadas so feitas atravs de um departamento
especfico. J as descentralizadas so realizadas pelos diversos
departamentos ou localidades da empresa, individualmente.
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A compra centralizada tem como algumas vantagens as
seguintes:
- Permite negociar descontos maiores, por ter volume maior;
- Permite empresa atribuir a compra a especialistas, que
tendem a ser mais eficientes, pois podem concentrar seus
esforos em menos itens;
- Gera melhor atendimento por parte do fornecedor, pelo
grande volume de vendas.
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J a compra descentralizada tem como algumas vantagens:
- Levam em conta as necessidades locais, e podem responder
melhor a estas necessidades;
- Atendem as requisies internas com mais agilidade;
- Como compram de fornecedores locais, tem custo de
transporte mais barato.
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Fornecedores
Bons fornecedores representam um elo importante na cadeia de
suprimentos.
Ao se escolher um fornecedor, temos muitos pontos a levar em
conta. A qualidade dos produtos ou servios e a pontualidade no
fornecimento so importantssimos, mas outros pontos tambm
devem ser levados em conta. A seguir listamos outros fatores e
as perguntas que normalmente so feitas aos fornecedores.
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Fornecedores
Item: Lead Time e Pontualidade de Fornecimento
Questes:
- Quais os lead times que o fornecedor pode oferecer?
- Quais os procedimentos do fornecedor para assegurar a
pontualidade no fornecimento?
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Fornecedores
Item: Lead Time e Pontualidade de Fornecimento
Questes:
- Quais procedimentos o fornecedor utiliza para documentar e
corrigir problemas de entrega?
- Existem procedimentos escritos?
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Fornecedores
Item: Qualidade e Garantia da Qualidade
Questes:
- Quais os procedimentos que o fornecedor adota para o
controle e a garantia da qualidade?
- Os problemas da qualidade e as aes corretivas esto
documentados?
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Fornecedores
Item: Qualidade e Garantia da Qualidade
Questes:
- So conduzidas investigaes para determinar e corrigir as
causas de no conformidade dos materiais?
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Fornecedores
Item: Flexibilidade
Questes:
- Qual o grau de flexibilidade do fornecedor, seja em relao a
mudanas na quantidade, programao de entrega ou mudanas
no produto ou no servio?
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Fornecedores
Item: Localizao
Questo:
- Onde a localizao do fornecedor? Est nas proximidades?
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Fornecedores
Item: Preo
Questes:
- Considerando o pacote que o fornecedor ir oferecer, os
preos so razoveis?
- O fornecedor est disposto a negociar preos?
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Fornecedores
Item: Preo
Questes:
- O fornecedor est disposto a participar de um esforo conjunto
para reduzir os custos (e os preos) ?
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Fornecedores
Item: Mudanas no Produto ou Servio
Questes:
- Qual o prazo de antecedncia com que o fornecedor notifica o
comprador quando so realizadas mudanas nos produtos ou
servios?
- At que ponto o comprador envia inputs em relao s
mudanas?
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Fornecedores
Item: Estabilidade Financeira
Questo:
- Qual o grau de estabilidade financeira do fornecedor?
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Fornecedores
Item: Responsabilidade Ambiental
Questes:
- O fornecedor possui certificao ambiental da matria prima
que utiliza?
- O fornecedor participa de alguma ao em favor da
preservao do meio ambiente?
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Fornecedores
Item: Responsabilidade Social
Questes:
- O fornecedor participa de alguma ao social, ou contribui
para ela?
- O fornecedor possui algum programa social?
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Seleo do Processo e Planejamento da Capacidade
As escolhas de produtos e servios, a seleo do processo, o
planejamento da capacidade e as escolhas sobre localizao e
layout esto entre as decises de maior importncia que os
gerentes devem tomar, pois so decises que consequncias de
longo prazo para a organizao.
Vamos examinar agora a seleo do processo e o planejamento
da capacidade.
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A seleo do processo refere-se maneira como uma
organizao decide fabricar seus produtos ou fornecer seus
servios. A figura a seguir mostra uma viso sobre onde se
encaixa a seleo do processo no projeto de um sistema.
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Planejamento da
Capacidade
Previses
Instalaes e
Equipamento
Projeto do Seleo do
Produto e Servio Processo
Layout
Mudana
Tecnolgica Projeto do
Trabalho
91
A maneira como uma organizao aborda a seleo do processo
determinada pela estratgia de processo adotada pela
organizao. Algumas caractersticas desta estratgia incluem:
- A deciso de produzir ou comprar
- A utilizao de bens de capital
- Flexibilidade do processo
Vamos analisar estas caractersticas.
92
Produzir ou Comprar
Quando planejamos um processo de fabricao de um produto,
precisamos avaliar se produziremos internamente o produto
inteiro ou parte dele. No caso de servios, a avaliao sobre a
subcontratao total ou parcial do mesmo.
Em decises de produzir ou comprar, geralmente consideramos
uma srie de fatores, entre os quais:
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Produzir ou Comprar
- A capacidade produtiva disponvel: caso haja uma capacidade
ociosa disponvel, faz sentido produzir o bem ou executar o
servio dentro da prpria empresa. Porm, caso o custo da hora
de trabalho seja alto, muitas empresas preferem comprar o bem
ou contratar o servio, mesmo com o nus da ociosidade.
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Produzir ou Comprar
- Especializao: caso a empresa no possua a especializao
para produo do bem ou o fornecimento do servio, a
alternativa para compra do bem ou a contratao do servio a
mais indicada. Esta alternativa esbarra muitas vezes no custo
final para o cliente.
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Produzir ou Comprar
- Qualidade: empresas especializadas conseguem oferecer
produtos e servios de melhor qualidade. Mas isto acaba com a
organizao que contrata estas empresas? Em muitos casos no,
pois a montagem final e os testes de qualidade de um bem, ou a
coordenao e o acompanhamento aps a concluso de um
servio continuam a cargo das organizao contratantes.
96
Produzir ou Comprar
- A natureza da demanda: quando a demanda por um item
elevada e tem regularidade, a organizao frequentemente se
sair melhor executando o trabalho internamente. Quando
existem flutuaes muito grandes na demanda, melhor deixar
que empresas especializadas cuidem dos pedidos, pois elas
conseguem combinar os pedidos que vem de diversas fontes.
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Produzir ou Comprar
- Custo: o custo total do bem ou servio comprado deve ser
comparado ao custo total interno. Neste caso o custo total do
bem ou servio comprado inclui variveis como custo de
transporte e impostos recolhidos. J o custo total interno inclui
variveis como custo fixo para administrao da organizao.
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Planejamento das Necessidades de Materiais
O planejamento das necessidades dos materiais de uma
empresa algo fundamental, pois lida diretamente com fluxo de
recursos financeiros dela, e afeta diretamente sua cadeia
produtiva, afinal, uma linha de produo parar por falta de
material uma falha grave da gerencia de produo.
Muitas empresas atualmente utilizam sistemas baseados no
MRP (Material Requirements Planning). Iremos agora abordar
este tpico, e por final, um pouco do MRP II.
99
Primeiramente vamos distinguir a demanda dependente de
materiais da demanda independente.
Quando a demanda para determinado item vem de planos de
produo para certos produtos, assim como ocorre com as
matrias primas, peas e conjuntos utilizados na produo de
um produto acabado, diz-se que esse item tem uma demanda
independente. J o produto acabado tem uma demanda
independente, pois no componente de outro item.
100
O MRP um sistema computadorizado de informaes,
projetado para se lidar com a encomenda e a programao de
estoques que tem uma demanda dependente.
Um plano para a produo de determinado nmero de produtos
acabados gera necessidades de peas, componentes e matrias
primas, e trabalha a partir da data de entrega prevista, utilizando
lead times, alm de outras informaes para determinar quanto
encomendar e quando.
101
Desta maneira, as necessidades de itens finais geram
necessidades de componentes no nvel inferior da estrutura de
montagem ou fabricao, essas necessidades so desmembradas
em perodos de planejamento, por exemplo, semanas, para que
as encomendas, a fabricao e a montagem sejam programados
de forma que os itens finais sejam completados dentro do prazo
e os nveis de estoque sejam mantidos em nveis baixos.
102
Este tipo de planejamento um mtodo, e em muitas empresas
torna-se uma filosofia de produo, abordando tanto a
programao como o controle de estoques.
O MRP inicia-se com a programao para os produtos acabados,
representada pelo programa mestre de produo, que gera as
necessidades de subconjuntos, peas, componentes e matria
prima necessria para fabricar os produtos acabados dentro do
prazo especificado.
A figura a seguir mostra uma viso geral do MRP.
103
Inputs para o MRP Proscessamento do MRP Outputs para o MRP
Pedidos Relatrios -Mudanas

Principais -Emisso de Ordens de Produo
Programa Mestre -Programao de Ordens de
Previses Produo Planejadas
Relatrios -Relatrios de Excees

Arquivo Lista do Programas de Secundrios
Mudanas -Relatrios de Planejamento
Material Computador para o
de Projeto -Relatrios de Controle de
MRP
Desempenho
Recebimentos
Arquivo de
Registros do -Transao de Estoques
Estoque
Retiradas
104
Desta maneira, o MRP projetado para responder a trs
perguntas:
- O que necessrio?
- Quanto necessrio?
- Quando ser necessrio?
105
Um sistema MRP tem trs fontes principais de informaes: um
programa mestre, um arquivo lista de material e um arquivo de
registro de estoque.
Vamos ver cada um destes inputs.
106
O Programa Mestre
Este programa tem por finalidade informar quais itens finais
devero ser produzidos, quando sero necessrios, e em que
quantidade. As quantidades lanadas em um programa mestre
vm de diversas fontes, como os pedidos de clientes, pedidos
dos depsitos para formao de estoques sazonais e a demanda
externa.
107
O Programa Mestre
O programa mestre desmembra o planejamento em intervalos
de tempo, usualmente semanas. Estes intervalos de tempo no
precisam ter todos a mesma durao. Os mais curtos so
expressos em semanas, enquanto os mais distantes podem ser
expressos em meses ou trimestres. Normalmente os planos para
estes intervalos mais distantes so menos precisos e mais
flexveis, ou seja, podem ser modificados.
108
O Programa Mestre
Embora um programa mestre no tenha um perodo
preestabelecido de tempo a ser abrangido, a maioria dos
gerentes prefere fazer o planejamento para um horizonte
extenso, de modo a ter uma ideia geral da demanda provvel
que ocorrer a curto prazo. O prazo mnimo que um programa
mestre deve abranger o lead time acumulado, ou seja, o tempo
necessrio para se produzir os itens finais.
109
O Programa Mestre
Este lead time acumulado equivale soma dos lead times
necessrios realizao das fases sequenciais da produo, ou
da montagem.
110
O Arquivo Lista do Material
O arquivo lista do material contm uma relao de todos os
conjuntos, subconjuntos, componentes e matrias-primas
necessrios para se produzir uma unidade de um produto
acabado. Cada produto acabado tem sua prpria lista de
material, que tambm pode ser chamado de Bill of Materials
(BOM).
111
O arquivo lista de material mostra para cada item, a quantidade
que necessria para completar uma unidade do nvel de
montagem subsequente. As estruturas de um arquivo lista de
material obedecem a uma estrutura de rvore, onde o nvel 0
corresponde ao produto acabado, e os nveis seguintes
correspondem aos conjuntos, subconjuntos, componentes e
matria prima. Isso est mostrado na figura a seguir.
112
Nvel
0 A1
1 B1 B2
2 C1 C2 C3 C4
3 D1 D2 D3 D4
113
Em um sistema MRP, quando so calculadas as necessidades,
feita a leitura da estrutura do produto, nvel por nvel,
comeando pelo topo. Quando um item aparece em mais de um
nvel, o total de unidades desse item pode ser determinado
depois que todos os nveis tiverem sido lidos.
114
Uma outra dificuldade consiste na criao dos cdigos de todos
os componentes. Muitas empresas no tem manuais para a
criao deles. Para solucionar esta dificuldades, muitos
softwares de MRP possuem dentro do mdulo de arquivo lista
de material, um programa que atribui cdigos automaticamente,
a partir de informaes fornecidas pelo usurio.
115
O Arquivo de Registros do Estoque
Este arquivo utilizado para armazenar dados sobre a situao
de cada item, em cada perodo. Estes dados incluem as
necessidades brutas de estoque, os recebimentos programados
e a quantidade disponvel esperada. Para cada item so includos
tambm dados como o fornecedor, o lead time e o tamanho do
lote. So registradas neste arquivo tambm as variaes devidas
a recebimentos, retiradas do estoque e pedidos cancelados.
116
Processamento do MRP
No processamento do MRP so reunidas as necessidades
especificadas no programa mestre para os itens finais e,
utilizando-se a lista de material, levando em conta os lead times,
as necessidades so explodidas em fases de conjuntos, peas e
matrias primas. Quando feita a exploso da lista de material,
as quantidades geradas constituem as necessidades brutas, no
levando em conta qualquer estoque disponvel ou que ser
recebido.
117
Aps levar em conta os estoques e os materiais que sero
recebidos e seus comprometimentos, chegamos s necessidades
lquidas de materiais. Uma frmula utilizada para este clculo a
seguinte:
= +
118
Onde:
- Nlq = Necessidade Lquida no Perodo t
- Nbrt = Necessidade Bruta no Perodo t
- Eproj = Estoque Projetado no Perodo t
- Eseg = Estoque de Segurana
119
Vamos mostrar um exemplo simples de um MRP, e explicar os
termos utilizados nele.
Considere o seguinte plano de produo:
120
Nmero da Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Item
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponvel Projetado
Necessidades Lquidas
Recebimentos de Ordens Planejadas
Emisses de Ordens Planejadas
121
Necessidades Brutas: a demanda esperada total para
determinado item ou para as matrias primas durante cada
perodo, sem levar em considerao as disponibilidades de
estoque.
Recebimentos Programados: So os pedidos em aberto,
programados para recebimento no incio de um perodo.
122
Estoque Disponvel Projetado: a quantidade esperada de
estoque que dever estar disponvel no incio de cada perodo.
Seu valor a soma do estoque disponvel do perodo anterior e
dos recebimentos de estoque programados.
Necessidades Lquidas: a quantidade real necessria em cada
perodo.
123
Recebimentos de Ordens Planejadas: a quantidade esperada a
ser recebida no incio do perodo considerado. Quando
adotamos a poltica lote a lote, a quantidade pedida e recebida
igual s necessidades lquidas.
Quando adotamos a poltica de lote fixo, essa quantidade pode
exceder as necessidades lquidas, gerando uma sobra que ser
adicionada ao estoque disponvel no perodo seguinte.
124
Emisses de Ordens Planejadas: Indicam a quantidade planejada
a receber em cada perodo.
125
O MRP gera planos para o item final e para cada um de seus
subconjuntos, conjuntos e componentes. Na prtica, o elevado
nmero de componentes de um item final faz com que a planilha
apresentada se torne muito extensa, tornando-se difcil
trabalhar com ela. Por isso, os planos para os componentes
costumam ser dispostos na vertical.
126
Outputs do MRP
Os sistemas MRP fornecem gerncia os relatrios principais,
considerados os de maior importncia, e os relatrios
secundrios, considerados de menor importncia, e muitas vezes
opcionais no sistema.
Vamos mostrar os dois tipos de relatrios.
127
Outputs do MRP
Relatrios Principais: Os relatrios de produo, assim como os
de planejamento e controle de estoque so parte dos relatrios
principais.
Normalmente, estes relatrios incluem as seguintes
informaes:
128
Outputs do MRP
- Ordens Planejadas: uma programao, indicando a
quantidade e o momento da ocorrncia de encomendas
futuras;
- Liberao de Ordens: autorizam a execuo das ordens
planejadas;
- Modificaes: referentes a ordens planejadas, incluindo
reviso de prazos e quantidades, assim como o cancelamento
delas.
129
Outputs do MRP
Relatrios Secundrios: Estes relatrios abrangem o controle de
desempenho, o planejamento e as excees. Alguns deles so os
seguintes:
- Os Relatrios de Controle de Desempenho avaliam a operao
de um sistema. Eles auxiliam os gerentes ao medir os
afastamentos em relao aos planos originais, incluindo
fornecimentos no entregues e falta de estoque, alm de
informaes que so usadas para avaliar os custos de produo;
130
Outputs do MRP
- Os Relatrios de Planejamento so utilizados para prever as
necessidades futuras de estoques. Eles incluem os
compromissos de compras e outros dados que podem ser
utilizados para avaliar as necessidades futuras de materiais;
- Os Relatrios de Excees mostram as falhas mais graves,
como pedidos atrasados e vencidos, ndices de perda altos,
erros e necessidades de peas urgentes.
131
Outputs do MRP
Muitos programas de MRP permitem ao usurio montar os
relatrios de acordo com suas necessidades. Porm, devido ao
rigor interno de muitas empresas, principalmente
multinacionais, estes relatrios so previamente modelados, e
no permitem modificaes. Isto cria uma enorme dificuldade,
principalmente para a rea financeira, devido complexidade da
legislao brasileira para o setor.
132
Planejamento e Controle Just In Time (JIT)
At agora vimos o planejamento e controle de uma produo
sob a tica do MRP. Iremos agora analisar o planejamento e
controle sob a tica do Just In Time (JIT), que aparentemente
apenas uma mudana de mtodo, mas no fundo uma mudana
de filosofia de toda uma empresa ou organizao.
133
O que o JIT?
Basicamente, o JIT significa produzir bens e servios exatamente
no momento em que so necessrios. No antes, para que no
formem estoques, e no depois para que os clientes no tenham
que esperar. Uma definio do JIT pode ser a seguinte: O JIT visa
atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e
sem desperdcios.
134
Existem vrios termos para descrever a abordagem JIT, como:
- Manufatura Enxuta
- Manufatura de Fluxo Contnuo
- Manufatura de Alto Valor Agregado
- Produo Sem Estoque
- Guerra ao Desperdcio
- Manufatura Veloz
- Manufatura de Tempo de Ciclo Reduzido
135
A abordagem JIT de um processo de manufatura difere da
abordagem tradicional principalmente pelo fato de no possuir
estoques intermedirios entre as diversas fases da produo de
um bem. O que isto impacta na produo deste bem?
Um dos impactos a continuidade da produo caso haja algum
problema em alguma fase da produo, como por exemplo, a
falha em alguma mquina ou equipamento.
136
Na abordagem tradicional, caso haja algum problema na fase A,
a fase B continuar a produzir, pois tem um estoque entre elas
que garante esta produo. Este estoque chamado de estoque
amortecedor.
J na abordagem JIT, no existe este estoque amortecedor. Mas
desta maneira, se algum problema acontecer em alguma das
fases, a produo ir parar?
137
Neste caso, sim. A vantagem deste sistema que expe o
problema de uma das fases de produo a todas as fases, o que
aumenta muito a chance de resoluo rpida deste problema.
Da mesma maneira que expe o problema relativo produo,
esta abordagem expe problemas relativos qualidade, ao
tamanho do estoque, ao retrabalho, quantidade de refugo e
outros. Que podem ser mais rapidamente solucionados, a partir
do envolvimento de todos.
138
O que o JIT necessita?
Em seu modelo ideal, o JIT requer alto desempenho em todos os
objetivos de desempenho da produo.
- A qualidade deve ser alta, pois interrupo na produo
devido a erros de qualidade iro reduzir o fluxo de material,
iro reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, e gera
o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de
produo;
139
- A velocidade essencial, caso se queira atender demanda
dos clientes diretamente com a produo, no com estoques;
- A confiabilidade um pr-requisito para um fluxo rpido.
Caso o fornecimento de componentes ou os equipamentos
no sejam confiveis, no conseguimos atingir este fluxo;
140
- A flexibilidade importante para que se consiga produzir em
lotes pequenos. Desta maneira consegue-se atingir o fluxo
rpido de material e lead times curtos;
- E, como consequncia de todas estas aes, reduz-se o custo
de produo.
141
Trs pilares definem o JIT: a eliminao de desperdcios, o
envolvimento dos funcionrios e o esforo para o
aprimoramento contnuo. Vamos ver cada um deles.
142
Eliminao de Despedcios: desperdcio qualquer atividade que
no agrega valor ao produto ou servio produzido. Identificar os
desperdcios o primeiro passo para a sua eliminao. Existem
sete tipos de desperdcio, identificados pela Toyota Motor
Company, que formam a base para a eliminao de desperdcios
do JIT.
143
- Superproduo: produzir mais do que imediatamente
necessrios para o prximo processo na produo a maior
fonte de desperdcio, pois gera estoque que no sabe quando
ser aproveitado;
144
- Tempo de Espera: eficincia de mquina e eficincia de mo
de obra so medidas muito utilizadas para avaliar os tempos
de espera de mquinas e mo de obra. Existe, porm, o
chamado montante de tempo de espera de materiais que
ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo
estoque em processo, que no necessrio naquele
momento;
145
- Transporte: Movimentao de materiais dentro da fbrica no
agrega valor. Mudanas no arranjo fsico que aproximam os
estgios do processo produtivo, aprimoramento no mtodo
de transporte e na organizao no local de trabalho
conseguem reduzir este tipo de desperdcio;
146
- Processo: No processo de fabricao podem existir operaes
que no agregam valor ao produto ou servio produzido,
devido falha no prprio processo, projeto ruim de
componentes ou ainda, devido manuteno ruim;
147
- Estoque: Os estoques podem ser reduzidos atravs da
eliminao das causas de sua existncia;
- Movimentao: um operador pode parecer ocupado, mas
algumas vezes nenhum valor est sendo agregado pelo
trabalho. Simplificar o trabalho uma fonte rica de reduo
do desperdcio de movimentao;
148
- Produtos e Servios defeituosos: o desperdcio de qualidade
bastante significativo nas empresas, mesmo que as medidas
reais de qualidade sejam limitadas. Alm disso um fator que
afeta diretamente a imagem da empresa.
149
Envolvimento de Todos: Este enfoque do JIT incentiva (e
normalmente requer) a resoluo de problemas por equipes, a
rotao e as multi-habilidades. A inteno encorajar alto grau
de responsabilidade pessoal e engajamento.
150
Aprimoramento Contnuo: Para atingir o ideal do JIT, ou seja,
atender demanda no momento exato, com qualidade perfeita
e sem desperdcio, o aprimoramento contnuo parte
importantssima, pois a forma que este ideal pode ser atingido
ao longo do tempo.
151
Prticas Bsicas de Trabalho JIT:
- Disciplina
- Flexibilidade
- Igualdade
- Autonomia
- Desenvolvimento de Pessoal
152
Prticas Bsicas de Trabalho JIT:
- Qualidade de Vida no Trabalho
- Criatividade
153
Alm disso, outros tpicos so importantes para o JIT:
- Projeto para a manufatura: Aprimoramentos de projeto
podem diminuir muito o custo do produto, por meio de
mudanas no nmero de componentes e montagens;
- Foco na operao: O foco nas operaes significa que a
simplicidade, a repetio e a experincia trazem competncia;
154
- Mquinas simples e pequenas: Vrias mquinas pequenas
podem ser utilizadas ao invs de uma grande, e equipamentos
baratos e feitos em casa podem ser utilizados para modificar
mquinas e torn-las mais confiveis. Alm disso, equipamentos
pequenos so mais facilmente movidas, tornando a flexibilidade
no arranjo fsico mais fcil e diminuindo os riscos de erros de
investimentos, devido ao custo mais baixo;
155
- Arranjo fsico e fluxo: Tcnicas de arranjo fsico podem ser
utilizadas para promover um fluxo suave de materiais, de
dados e de pessoas na operao;
- Manuteno produtiva total (TPM): Tem por objetivo eliminar
a variao em processos de produo causados por quebras
no previstas de equipamentos e mquinas;
156
- Reduo de set-up: Tempos de set-up so tempos de
produo que nenhum cliente est disposto a pagar, portanto
devem ser reduzidos ao mximo. Na indstria, muitas vezes
este tempo reduzido atravs da introduo de mudanas
mecnicas relativamente simples. Nos servios, a maior parte
da reduo destes tempos vem da organizao do local de
trabalho;
157
- Envolvimento total das pessoas: As pessoas so treinadas,
capacitadas e motivadas a assumir total responsabilidade sob
todos os aspectos de seu trabalho;
- Visibilidade: Problemas, projetos de melhoria e listas de
verificao de operaes so visveis e exibidas de forma que
possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos.

Administração Da Produção - Parte 2 - Planejamento e Controle de Produção

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