UNIVERSIDAD AQUINO DE BOLIVIA

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS

FACILITADOR: HUMBERTO ROSSO MORALES
MOD U LO V
PR O C ESO S D E R R H H IIEVA L U A CIN, M A N T EN IM IEN TO
Y C O M PEN SA CIN D E R EC U R SO S H U M A N OS

L A PA Z , O C T U B RE D E 2 0 1 7
 CONTENIDO MDULO
Objetivo: que los
1. Evaluacin estudiantes
comprendan, valoren y
2. Mantenimiento apliquen los procesos de
evaluacin,
3. Compensacin mantenimiento y
compensacin de
recursos humanos en su
prctica profesional
 EVALUACIN DEL MDULO

Evaluacin individual 30%

Trabajo Grupal 70%
NOTA FINAL 100%
PROCESO GLOBAL DE LA ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS
PROVISIN APLICACIN MANTENIMIENTO DESARROLLO SEGUIMIENTO
Quin ir a Qu harn las Cmo mantener Cmo preparar Cmo saber
trabajar a la personas en la a las personas y desarrollar a quines son y
organizacin organizacin trabajando en la las personas en qu hacen las
organizacin la organizacin personas

Investigacin Programa de Remuneracin Capacitacin Controles

del mercado integracin Beneficios Desarrollo Auditora del
laboral Diseo de sociales organizacional personal
Reclutamiento cargos Higiene y Sistemas de
Seleccin Evaluacin de seguridad Informacin
Contratacin desempeo Relaciones permanente
Induccin Plan de sindicales
carreras
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
En qu consiste la evaluacin del desempeo humano?

Responsabilidades de la evaluacin

Objetivos de la evaluacin

Beneficios de la evaluacin

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

Nuevas tendencias en la evaluacin

 EN QU CONSISTE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO HUMANO?

No se esta Es un medio que

La evaluacin del
interesado en el permite localizar
desempeo es
desempeo problemas de
una apreciacin
general, sino en supervisin de
sistemtica de
el desempeo del personal,
desempeo de
cargo, en el integracin del
cada persona en
comportamiento empleado a la
el cargo o en el
de rol del organizacin o al
potencial
ocupante de ese cargo que ocupa
desarrollo futuro.
cargo en la actualidad
 El equipo
El de trabajo rgano de
empleado y gestin de
el gerente personal

El Comit de
Empleado evaluacin

Responsabilidad Evaluador
El Gerente por la evaluacin
del desempeo de 360
 En la mayor parte de las
organizaciones, el gerente es
el responsable de la
Gerente evaluacin del desempeo
junto con la asesora de un
rgano de gestin de personal

En organizaciones
democrticas se permite que el
mismo empleado se
Empleado autoevale de acuerdo a
parmetros establecidos por el
gerente
 Formulacin
de objetivos
por
consenso
Compromiso
personal en
Retro-
la
alimentacin
consecucin
intensiva
de los
objetivos
EL
EMPLEADO
Y EL
GERENTE
Actuacin y
Medicin negociacin
constante con el gerente
de los en la
resultados asignacin de
los recursos

Desempeo
 Equipo de rgano de Comit de Evaluador de
trabajo gestin de evaluacin 360
El equipo de personal Esta constituido Cada persona es
trabajo responde En por empleados evaluada por las
por la evaluacin organizaciones permanentes o personas de su
de sus miembros burocrticas el transitorios, entorno, es
y define sus equipo de pertenecientes a decir, cualquier
objetivos gestin diversas persona con
responde por la dependencias o quien mantenga
evaluacin del departamentos. una interaccin o
desempeo de Aqu la intercambio
todos los evaluacin es
miembros de la colectiva y la
organizacin realiza un grupo
de personas
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE
DESEMPEO
Permitir el tratamiento de
Permitir condiciones de los recursos humanos
medicin del potencial como una importante
humano para determinar ventaja competitiva de la
su pleno empleo empres mediante la
productividad

Dar oportunidad de
crecimiento y condiciones
de efectiva participacin
de todos los miembros de
la organizacin
 OBJETIVOS INTERMEDIOS DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
1 Adecuacin del individuo al cargo

Capacitaciones
2

Promociones
3

Incentivo salarial por buen desempeo

4
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
5 subordinados

Auto perfeccionamiento del empleado

6

Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos

7
 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN
DE DESEMPEO
Para el Jefe:
Evaluar mejor el Para el empleado: Para la organizacin:
desempeo y Conocer los aspectos Evaluar su potencial
comportamiento de los del comportamiento y humano a corto,
subordinados en base desempeo que mas mediano y largo plazo,
a las variables y valora la empresa y puede identificar los
factores de evaluacin conocer las empleados que
as como comunicarse expectativas de su jefe necesitan actualizacin
con sus empleados de su desempeo as o perfeccionamiento en
para que comprendan como sus fortalezas y diversas reas de
la mecnica de debilidades actividad
evaluacin
 Escalas
grficas

Eleccin
Mixtos forzada
Mtodos
tradicionales
de
evaluacin

Incidentes Investigacin
crticos de campo
 ESCALAS GRFICAS

Es un mtodo basado en una tabla

de doble entrada, en que las filas
muestran los factores de evaluacin
y las columnas indican los grados de
evaluacin de desempeo. Los
factores de evaluacin son los
criterios pertinentes o parmetros
bsicos para evaluar el desempeo
de los empleados
EL NUMERO DE FACTORES DE EVALUACIN
VARIA CONFORME A LOS INTERESES DE
CADA ORGANIZACIN; EN GENERAL, VA DE 5
A 10 FACTORES

Escalas grficas
Escalas grficas
Escalas grficas discontinuas:
continuas:
semicontinuas: Marcaciones
Definido solo los
Incluyen puntos fijada y
extremos de
intermedios evaluador solo
evaluacin
para facilitar la debe fijar una
(limite mximo y
evaluacin. de ellas para
mnimo)
evaluar
Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del
empleado.

Nombre del empleado Marcelino Daz____________________________ Departamento

Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernndez__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2009___________________

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

1. Confiabilidad _______ ______________ ________ ________

2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________
________ ________
4. Asistencia _______ ______________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________
________ ________
6. Cooperacin _______ ______ ________
________ ________
7. Compaerismo _______ ______ ________
________ ________
.. . . . . .
.. . . . . .
.. . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________

Puntuacin Total =
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1. Facilidad de planeacin
2. Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin
3. Visin grfica y global de los factores de evaluacin
involucrados
4. Facilidad en la comparacin de los resultados de varios
empleados
5. Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado

1. Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de

desempeo
2. Produce efecto generalizador (efecto de halo)
3. Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las
caractersticas individuales
4. Limitacin de los factores de evaluacin
5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin
ESCALA GRFICA
DE EVALUACIN
DE DESEMPEO
 CRITERIOS O FACTORES DE
EVALUACIN MAS UTILIZADOS
EVALUACIN POR SELECCIN
FORZADA

Para eliminar la superficialidad, la

generalizacin y la subjetividad
(aspectos caractersticos del mtodo de
escala grafica), surgi el mtodo de
seleccin forzada. Consiste en evaluar
el desempeo de las personas
mediante bloques de frases
descriptivas que enfocan determinados
aspectos del comportamiento. Cada
bloque esta compuesto de dos, cuatro
o ms frases
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

1. Evita el efecto de generalizacin

(efecto halo) en la evaluacin.
2. Reduce la influencia personal del
evaluador, es decir, la subjetividad
3. No requiere entrenamiento de los
evaluadores para aplicarlo

1. Complejidad para la planeacin y

construccin del instrumento
2. No proporciona visin general de los
resultados de la evaluacin
3. No genera retroalimentacin de datos ni
permite comparacin
4. No permite obtener conclusin de los
resultados
5. Ninguna participacin activa del evaluado
INVESTIGACIN DE CAMPO
Es uno de los mtodos tradicionales ms
completos de evaluacin de desempeo. Se basa
en el principio de la responsabilidad de lnea y
funcin de staff. Requiere entrevistas con un
especialista de evaluacin (staff) y los gerentes de
(lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de
los respectivos empleados. De ah el nombre de
investigacin de campo. El mtodo se desarrolla
en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial,
entrevista de anlisis complementario, planeacin
de las medidas y acompaamiento posterior de los
resultados
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1. Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y
funcin de staff (el DRH asesora en la evaluacin de
desempeo.
2. Permite planear acciones para el futuro
3. Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en
la consecucin de resultados.
4. Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo
5. Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea
y el especialista de staff

1. Costo operacional elevado, por requerir asesora

del especialista
2. Proceso de evaluacin lento y demorado
3. Poca participacin del evaluado
 MTODO DE LOS INCIDENTES
CRTICOS

Es un mtodo tradicional de
evaluacin de desempeo bastante
sencillo, basado en las
caractersticas extremas (incidentes
crticos) que representan desempeo
muy positivo (xito) o muy negativo
(fracaso). El mtodo no se ocupa del
desempeo normal, sino de los
desempeos positivos o negativos
excepcionales.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1. Evala el desempeo excepcionalmente
bueno o el excepcionalmente malo
2. Destaca los aspectos excepcionales del
desempeo. Las excepciones positivas
deben ser realzadas y aplicadas, mientras
que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir
3. Mtodo de fcil montaje y utilizacin.

1. No se ocupa de los aspectos normales

del desempeo
2. Falla por fijarse en pocos aspectos del
desempeo. De ah su carcter
tendencioso y su parcialidad.
NUEVAS TENDENCIAS DE EVALUACIN

Caracterizados por un enfoque totalmente

nuevo: auto evaluacin y auto direccin de las
personas, mayor participacin del empleado en
su propia planeacin del desarrollo personal.
Adems de estas influencias, los rumbos de la
evaluacin de desempeo tambin han sido
marcados por otros dos factores importantes, el
primero de los cuales es la sustitucin de la
estructura funcional y el segundo factor es la
participacin de los trabajadores en los
resultados de las organizaciones
EVALUACIN PARTICIPATIVA
POR OBJETIVOS (EPPO)
Algunas organizaciones estn adoptando
un avanzado sistema de administracin de
desempeo en el cual participan los
empleados y el gerente. En este sistema se
adopta la tcnica de relacin intensa y
visin proactiva, en que resurge la
vieja administracin por objetivos (APO),
con nuevo ropaje y sin los conocidos
traumas provocados por la antigua
arbitrariedad, autocracia y
continuo estado de tensin y afliccin de
los involucrados que caracterizaban su
implantacin en la mayora de nuestras
organizaciones
1. Formulacin de 2. Compromiso personal
objetivos consensuales: Es frente a los objetivos
el primer paso de la EPPO. conjuntamente
Un objetivo es una establecidos. 5. monitoreo constante de
declaracin del resultado 3. Negociacin con el los resultados y
que se desea alcanzar en gerente sobre la asignacin comparacin con los
determinado periodo. Los de los recursos y los objetivos formulados.
objetivos se establecen medios necesarios para 6. Retroalimentacin
conjuntamente entre los conseguir los objetivos. intensiva y evaluacin
subordinados y el gerente 4. Desempeo es el conjunta contina.
mediante intensa comportamiento del
negociacin, para llegar a evaluado para conseguir
un consenso. los objetivos establecidos..
 MODELO DE EVALUACIN 360

Autoevaluacin Coevaluacin

La que realiza
La que realiza
un colega o
el propio
par
empleado
administrativo

La realizada
Realizada por por los
el supervisor subalternos a
o jefe los jefes
inmediato inmediatos o
clientes

Evaluacin Heteroevaluacin
ACTORES DEL PROCESO DE EVALUACIN 360
Autoevaluacin: el mismo evaluado

Evaluacin: el jefe inmediato (orgnico estructural)

Coevaluacin: un colega o par administrativo, determinado por la

Direccin de Recursos Humanos y Desarrollo Personal y el jefe
inmediato

Heteroevaluacin: un subalterno o en los cargos que no existan

subalternos, se le asignar a una persona que se relacione con el
cargo como usuario interno o externo, mediante consenso entre la
Direccin de Recursos Humanos y Desarrollo Personal y el jefe
inmediato del cargo evaluado
PONDERACIONES
 FACTORES DE EVALUACIN
1. Conocimiento del puesto: Grado de conocimiento de las
responsabilidades y tareas a realizar, adems de las
competencias evidenciadas para cumplir a cabalidad.

2. Calidad del trabajo: Evala la exactitud, orden, prolijidad y

cumplimento de las responsabilidades. Evala el nivel de
competencias relacionadas con la calidad, orientacin a
resultados y administracin efectiva del tiempo.

3. Cumplimiento de normas, polticas, disposiciones y

procedimientos: Mide el nivel de cumplimiento de las polticas,
normativa institucional y disposiciones de sus supervisores y
autoridades. Evidencia disciplina en sus actuaciones.
 FACTORES DE EVALUACIN
4. Asistencia y puntualidad: Evala el cumplimiento y puntualidad con la
que desarrolla su trabajo y participa dentro de las actividades institucionales

5. Relaciones interpersonales y productivas y trabajo en equipo: Evala las

competencias para establecer relaciones empticas de participacin y
cooperacin con otras personas, compartiendo recursos y conocimientos,
armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de los objetivos
institucionales

6. Pensamiento crtico y reflexivo y orientacin a la innovacin: Mide la

habilidad para evaluar o analizar la estructura y consistencia de
razonamientos, escrutando los fundamentos de ideas, juicios o acciones
antes de aceptarlas como vlidas, as como, la capacidad para aportar
nuevas ideas que permitan desarrollar mejoras en su trabajo
 VALORACIN DE RESULTADOS

ESCALA RANGOS DE
DESCRIPCIN
CUALITATIVA PUNTOS

Alto desempeo, se le puede

Excelente De 86 a 100
asignar nuevas competencias
Su nivel de desempeo supera las
Satisfactorio De 71 a 85
expectativas
Cumple con las competencias
Bueno De 56 a 70
necesarias para realizar su trabajo

Regular De 31 a 55 Requiere reforzar sus competencias

30 y menor a Bajo desempeo, se condiciona a

Insatisfactorio
30 mejora y seguimiento
 COMPENSACIN DE
RECURSOS HUMANOS
 RECOMPENSAS CASTIGOS

Incentivos para Sanciones o penas

estimular ciertos tipos (reales o potenciales)
de comportamiento para impedir ciertos tipos
de comportamientos
Salarios
Vacaciones Advertencias verbales o escritas
Ascensos Suspensiones
Garanta de estabilidad en el cargo Desvinculaciones

SE REALIZAN CON EL FIN DE LIMITAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS

PERSONAS
 RECOMPENSAS
Las recompensas proporcionadas por la organizacin hacen nfasis,
sobre todo, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad
del empleado.

TIPOS:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de

realizacin empresarial
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado
3. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de
desempeo excepcional
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o
globales, objetivamente cuantificables
 COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD

El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor

productividad, si el empleado percibe que el aumento de su esfuerzo
lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria.

La medida del lapso de arbitrio es una cuantificacin objetiva que se

relaciona con dos aspectos:

1. La importancia de la tarea ejecutada, desde el punto de vista de la

organizacin
2. El nivel jerrquico del empleado
La productividad humana depende no slo del
esfuerzo realizado, sino del inters y la motivacin
de las personas.
 Remunerar, conceder beneficios y servicios sociales compatibles con un
nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente fsico y psicolgico de
trabajo agradable y seguro, garantizar relaciones sindicales cordiales y de
colaboracin

Son importantes para definir la permanencia de las personas en la

organizacin y para la motivacin hacia el trabajo y la consecucin
de los objetivos organizacionales

Modelo de hombre econmico Modelo de hombre complejo

Rigidez Mantenimiento Flexibilidad
Estandarizacin y de personal Sujeto a las diferencias
generalizacin individuales
 COMPENSACIN
(ADMINISTRACIN DE SALARIOS)
Es muy comn estudiar la actividad organizacional en
general, y la particular, como un proceso de
conversin de varios recursos en un sistema
integrado para obtener salidas o resultados.

Cuando una administracin inteligente combina de manera adecuada los tres factores de
produccin (recursos naturales, dinero acumulado y trabajo), crea ms capital o riqueza.

1. En forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de
maquinas o edificios arrendados.
2. En forma de inters, a quienes prestaron dinero a la organizacin.
3. En forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo.
4. En forma de salarios o de obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsin y
gubernamentales
Todo proceso productivo slo es viable con la participacin conjunta de
Cada
diversos socio
socios esta dispuesto
que contribuyen a invertir
con algn esfuerzoen la organizacin, a
o actividad.
medida que sus inversiones le brinden retornos y resultados
atractivos

CONTRIBUYEN CON: ESPERAN RETORNO DE:

Materias primas, Proveedores Utilidades y nuevos

servicios, tecnologas negocios

Capital y crditos Inversionistas Utilidades y dividendos

y accionistas
Conocimientos, Salarios, beneficios y
esfuerzos y Empleados retribuciones
habilidades

Adquisicin de los Clientes Calidad, precio y

bienes o servicios satisfaccin
 Compensacin es el rea relacionada
con la remuneracin que el individuo
recibe como retorno por la ejecucin
de tareas organizacionales.

Cada empleado hace transacciones

con su trabajo para obtener
recompensas financieras y no
financieras.
La compensacin es, probablemente, la razn principal por la que las
personas buscan empleo. Desde el punto de vista de cada persona,
resulta casi una necesidad vital.
COMPOSICIN
Salario
DEL SALARIO Directa Premios
Comisiones

Seguro a corto plazo

Financiera
Seguro a largo plazo
Vacaciones
Indirecta Gratificaciones
(salario Propinas
Indirecto) Horas extras
COMPENSACIN Prima
Adicionales
Beneficios sociales
ofrecidos por la empresa

Reconocimiento y autoestima
No financiera Seguridad en el empleo
Prestigio
Representa una de las mas complejas transacciones, ya que cuando una
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales; por lo cual
recibe un salario.

Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo,

porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin,
porque representa empleo de dinero en un factor de produccin - el trabajo -,
en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y
externos (ambientales) que condicionan los salarios y
determinan sus valores.

Tipologa de los cargos

FACTORES Poltica salarial
INTERNOS Capacidad financiera y desempeo general
Competitividad

Situacin del mercado de trabajo

Coyuntura econmica (inflacin, costo de vida)
FACTORES Sindicatos y negociaciones colectivas
EXTERNOS Legislacin laboral
Situacin del mercado de clientes
Competencia en el mercado
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin

Dado que la organizacin es un conjunto integrado de cargos en

diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es una asunto que compete a la organizacin
como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores

1. Respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el

equilibrio interno de los salarios

2. Respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el

mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios
CLASIFICACIN Y EVALUACIN DE
CARGOS

La evaluacin de cargos es el proceso de

analizar y comparar el contenido de los
cargos, con el fin de colocarlos en un
orden de jerarquizacin, que sirva de
base a un sistema de remuneracin. Se
relaciona en lo fundamental con el precio
para el cargo
La evaluacin de cargos est relacionada con la
obtencin de datos que permitan llegar a una
conclusin acerca del precio de cada cargo,
indicando las diferencias esenciales entre ellos,
sea cuantitativa o cualitativamente.

Hace nfasis en la naturaleza y contenido de los

cargos y no en las caractersticas de las personas
que lo ocupan.
 MTODO DE JERARQUIZACIN (JOB
RANKING)

Se denomina mtodo de comparacin

simple, y consiste en disponer los
cargos en orden creciente o decreciente
con relacin a algn criterio de
comparacin. Tambin recibe el nombre
de comparacin cargo a cargo porque
cada cargo se compara con los dems,
en funcin del criterio elegido como base
de referencia
 MTODO DE CATEGORAS
PREDETERMINADAS (JOB
CLASSIFICATION)

Para aplicar este mtodo, es necesario

dividir los cargos que van a compararse
en conjunto de cargos (categoras
simultaneas) que posean ciertas
caractersticas comunes
 MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES (FACTOR COMPARISON)
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se
comparan mediante factores de evaluacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores

se atribuye a Eugene Benge, quien propuso 5
factores genricos:

1. Requisitos intelectuales
2. Habilidades exigidas
3. Requisitos fsicos
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo
Creado por es estadounidense Merrill R.
Lott, se convirti en el mtodo de
evaluacin de cargos ms utilizado en las
empresas.

La tcnica es analtica: las partes

componentes de los cargos se comparan
mediante factores de evaluacin; tambin
es cuantitativa: Se signan valores
numricos (puntos) a cada elemento o
aspecto del cargo y se obtiene un valor
total de la suma de valores numricos
(conteo de puntos).
El comit esta constituido por el responsable de la administracin de salarios
y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los
gerentes y los jefes a quienes corresponda.

Objetivos:

a) Objetivo tcnico

b) Objetivo poltico

Miembros permanentes o estables

Miembros provisionales
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la
administracin salarial, sino permitir tambin que cada clase de
cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios,
beneficios sociales, regalas y ventas, seales de status, etc.

a) Clasificacin por puntos: Proporcionan cierto numero de puntos

para cada cargo

b) Por cargos de carrera

c) Por grupo ocupacional

d) Por rea de servicio

e) Por categora
La administracin de salarios intenta obtener el equilibrio interno y
externo de salarios en la organizacin. De esta manera, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad.

a) Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya

participado
b) Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas
c) Promover su propia investigacin salarial

La implementacin de una investigacin salarial debe tener en

cuenta cuales son los cargos investigados, las compaas
participantes y el periodo estudiado o investigado.

La investigacin de salarios puede hacerse por medio de

cuestionarios, visitas a empresas, reuniones o llamadas
telefnicas con especialistas en salarios.
Al promover su investigacin salarial, la empresa debe seleccionar cargos
de referencia para establecer su estructura salarial. Pueden ser:

Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la

empresa
Cargos fcilmente identificables en el mercado
Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa

Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser
invitadas a participar en la investigacin salarial, como muestras del mercado
de trabajo, son:

a) Localizacin geogrfica de la empresa

b) Sector industrial de la empresa
c) Tamao de la empresa
d) Poltica salarial de la empresa
La recoleccin de informacin para la investigacin puede llevarse a
cabo por los siguientes medios:

a) Cuestionario
b) Visitas e intercambio de informacin
c) Reuniones
d) Cartas
e) Llamadas telefnicas

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les

aplicara el tratamiento estadstico para posibilitar la comparacin
con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o
necesita correcciones.
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que
corresponde a la remuneracin de sus empleados.

a) ESTRUCTURA DE CARGOS Y SALARIOS

b) SALARIOS DE ADMISIN PARA LAS DIVERSAS SALARIALES

c) PREVISIN DE REAJUSTES SALARIALES:

1. Reajustes colectivos

2. Reajustes individuales:
Reajustes por promocin
Reajustes por adecuacin
Reajustes por mritos
Las organizaciones estn volvindose flexibles y orgnicas, y
sus cargos varan, pues se redefinen constantemente, lo cual
cambia toda la base para la administracin de salarios, que se
torna movediza.

Las organizaciones no pueden continuar aumentando

indefinidamente los salarios en determinado porcentaje anual
para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se
produce un aumento correspondiente en el desempeo y la
productividad.
REMUNERACION VARIABLE

Es la porcin de la remuneracin total que se le

paga al empleado con periocidad trimestral,
semestral o anual. Es selectiva (para algunos
empleados y ejecutivos) y depende de los
resultados logrados por la empresa (sea en el rea,
el departamento o el cargo) en determinado
periodo mediante el trabajo individual o en equipo.
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas
y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.

La historia de los servicios y beneficios sociales

es reciente y est ntimamente relacionada con la
gradual toma de conciencia de la responsabilidad
social de la empresa.

En la actualidad los servicios y beneficios sociales

de la empresa constituyen actividades tendientes
a preservar las condiciones fsicas e intelectuales
de sus empleados.
 Los planes de servicios y beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado en
tres reas de su vida:
1. En cuanto a sus exigencias:
En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida)
a) Beneficios
Fueralegales: Exigidos
del cargo, pero dentro de por la (descanso,
la empresa legislacinrefrigerios, transporte)
por
laboral, Fueraladeseguridad
la empresa, ensocial o por(recreacin,
la comunidad convenciones
actividades comunitarias)
colectivas como sindicatos (prima anual, vacaciones,
pensin, seguro de accidentes de trabajo, salario por
maternidad, recargo por trabajo nocturno, horas
extras, subsidio familiar)

b) Beneficios voluntarios: Concedidos por la liberalidad

de la empresa (bonificaciones, seguro de vida,
restaurante, transporte, prestamos)
2. En cuanto a su naturaleza:

a) Beneficios monetarios: Concedidos en dinero a travs de la nomina

(prima anual, vacaciones, pensin, bonificaciones)

b) Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios, ventajas o

comodidades para los usuarios (servicio de restaurante, asistencia
medico-hospitalaria, servicio social y consejera, club o asociacin
recreativa, conduccin o transporte)

3. En cuanto a los objetivos:

a) Planes asistenciales: Buscan proporcionar al empleado y a su familia

ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones
imprevistas o emergencias

b) Planes recreativos: Buscan proporcionar al empleado condiciones de

descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo

c) Planes supletorios: Buscan proporcionar al empleado ciertas facilidades,

comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida
 Uno de los costos de mayor importancia para las
organizaciones est representado por la remuneracin
directa en indirecta de sus trabajadores.

La adopcin de planes y programas de servicios y beneficios sociales es el

resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios que obedecen a
objetivos y criterios determinados.

Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y

criterios.

Los objetivos se refieren a las expectativas de la organizacin, a corto y

largo plazo, con relacin a los resultados del programa. Los criterios son
factores que pesan relativamente en la ponderacin del programa.
Existen algunos principios que sirven
como criterios para disear el esquema
de los servicios y beneficios sociales que
la organizacin pretende implantar o
desarrollar.

PRINCIPIO DEL RETORNO DE LA

INVERSIN: Rendimiento en trminos de
productividad y moral por parte del
empleado.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD
MUTUA: Costo de los beneficios
 VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS
PARA LA ORGANIZACIN PARA EL EMPLEADO
Elevan la moral de los empleados Ofrecen ventajas no expresadas en
Reducen la rotacin y el dinero
ausentismo Ofrecen asistencia para la solucin
Elevan la lealtad del empleado de problemas personales
hacia la empresa Aumentan la satisfaccin en el
Aumentan el bienestar del trabajo
empleado Contribuyen al desarrollo personal
Facilitan el reclutamiento y la y al bienestar individual
retencin del personal Ofrecen medios para establecer
Aumentan la productividad y mejores relaciones sociales entre
disminuyen el costo unitario del los empleados
trabajo Reducen los sentimiento de
Reducen molestias y quejas inseguridad
Promueven las relaciones publicas Reducen las causas de
con la comunidad insatisfaccin
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador.

Un plan de higiene contiene:

1. Un plan organizado: incluye la prestacin de servicios mdicos, de

enfermera y primeros auxilios

2. Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y

primeros auxilios

3. Prevencin de riesgos para la salud:

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones)
Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos)

4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la

salud del empleado y de la comunidad
La higiene en el trabajo o higiene industrial es eminentemente
preventiva, ya que se dirige a la salud y bienestar del trabajador
para evitar que ste se enferme o se ausente de manera
temporal o definitiva del trabajo

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el

trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos
fsicos

Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones

Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la

productividad por medio del control del ambiente de trabajo
El trabajo de las personas esta profundamente influido por tres
grupos de condiciones:

Condiciones ambientales: Circunstancias fsicas en las que el

empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la
organizacin
Condiciones de tiempo: Duracin de la jornada de trabajo
Condiciones sociales: Organizacin informal, estatus

Elementos:

ILUMINACION: Cantidad de luminosidad que se presenta en el

sitio de trabajo del empleado
RUIDO: Sonido o barullo indeseable. La exposicin prolongada a
elevados niveles de ruido produce, de cierta manera, perdida de
audicin proporcional al tiempo de exposicin.

El efecto desagradable de los ruidos depende de:

a. La intensidad del sonido

b. La variacin de los ritmos o irregularidades
c. La frecuencia o tonos de los ruidos

Los ruidos industriales pueden ser: Continuos (mquinas,

motores o ventiladores), intermitentes (prensas, herramientas
neumticas, forjas) y variables (personas que hablan, manejo de
herramientas o materiales).
Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas,
mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir
accidentes y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente

Cada vez es mayor el numero de empresas que crean

sus propios servicios de seguridad que tienen la
finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir
accidentes y controlar los resultados obtenidos
Accidente: Cualquier suceso que es provocado por una accin
violenta y repentina ocasionada por un agente externo involuntario,
y puede dar lugar a una lesin corporal, muerte o dao material.

Clasificacin de los accidentes de trabajo:

Accidente sin dejar de asistir a trabajar

Accidente con inasistencia al trabajo:

a) Incapacidad temporal
b) Incapacidad permanente o parcial
c) Incapacidad total permanente
d) Muerte
A. Control de entrada y salida de personal

B. Control de entrada y salida de vehculos

C. Estacionamiento fuera del rea de la fabrica

D. Ronda por los terrenos de la fabrica y por el interior de la misma

E. Registro de maquinas, equipos y herramientas

F. Controles contables
El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir,
combustin con liberacin de calor. Para que haya una reaccin, deben estar presentes:

Combustible (solido, liquido, gaseoso)

Comburente (generalmente el oxigeno atmosfrico)
Catalizador (la temperatura)
CATEGORA DEL TIPO DE COMBUSTIBLES PRINCIPALES
INCENDIO AGENTES EXTINTORES
A Papel, madera, tejidos, Espuma
trapos empapados en Soda y acido
aceite, basura Agua
B Lquidos inflamables, Gas carbnico
aceites y derivados del Polvo qumico
petrleo seco
Espuma
C Equipos elctricos Gas carbnico
conectados Polvo qumico
seco
D Gases inflamables bajo Gas carbnico
presin Polvo qumico
seco
 Puesto que el fuego es el resultado de la
reaccin de tres elementos, su extincin exige al
menos la eliminacin de uno de los elementos
que componen el triangulo del fuego.

1. Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible; consiste

en retirar el material que esta en combustin
2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente; Consiste en
eliminar o reducir el oxigeno del aire en la zona donde hay
llamas, para interrumpir la combustin del material

3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura; consiste en

reducir la temperatura del material incendiado hasta que
cese la combustin
 Espuma: equipo mvil que emulsiona espuma
Gas carbnico:
Existen sistemas fijos de extincin de incendios, que pueden ser
manuales o automticos