VIII

Osnove planiranja na
železnici
8.1. Planiranje kao faza procesa upravljanja

 Kontinuitet efikasnog obavljanja procesa reprodukcije preduzeća

zahteva sinhronizovano i stalno obavljanje velikog broja
raznovrsnih funkcija;
 Ove funkcije predstavljaju skup organizacionih, upravljačkih,
kontrolnih, usmeravajućih, rukovodećih i drugih sposobnosti i
znanja koje se primenjuju s ciljem da se koordiniraju i na
najpovoljniji način kombinuju proizvodni i drugi resursi iz okruženja
radi postizanja najboljih poslovnih rezultata;
 Osnovna klasifikacija pomenutih funkcija predstavljena je na
narednoj slici;
 Funkcije
preduzeća

Upravljačke Poslovne
funkcije funkcije

Istraživanje
Planiranje Kontrola Proizvodnja
i razvoj

Organizacija Marketing Finansije

 Upravljanje je trajni i neprekidni proces ekonomskog karaktera kojim se

pokreće i kontinualno usmerava poslovna aktivnost preduzeća ka
ostvarivanju definisanih ciljeva i zadataka;
 Planiranje je istorijski primarna faza i sama suština procesa upravljanja.
Predstavlja dinamički i neprekidan proces kojim se, na osnovu analize
prošlosti i predviđanja budućnosti, obuhvata i usmerava celokupna
aktivnost preduzeća u određenom vremenskom periodu;
  Organizovanje podrazumeva određivanje proizvodnog zadatka,
definisanje organizacione strukture preduzeća, podelu rada i
uspostavljanje metoda koordinacije svih aktivnosti u funkciji
obavljanja tog zadatka;
 Organizovanje podrazumeva određivanje proizvodnog zadatka,
definisanje organizacione strukture preduzeća, podelu rada i
uspostavljanje metoda koordinacije svih aktivnosti u funkciji
obavljanja tog zadatka;
 Kontrola podrazumeva merenje realizacije planskih pretpostavki
i ocenjivanje efikasnosti organizacione strukture, na osnovu
čega se preduzimaju potrebne mere kojima se utiče na
poboljšanje kvaliteta planskih odluka i na osnovu njih
preduzimaju akcije.

8.2. Makroekonomsko i mikroekonomsko planiranje

 U tržišno razvijenoj privredi procesi makroekonomskog
planiranja i planiranja na nivou preduzeća funkcionišu kao
međuzavisni mehanizmi;
 Radi se o određenom uticaju planske funkcije države na
poslovne funkcije preduzeća kao samostalnih tržišnih subjekata,
kao i o uticaju preduzeća, a posebno velikih kompanija na
ponašanje države u oblasti ekonomije;
 Planiranje na nivou države predstavlja za preduzeća relevantnu i
respektivnu osnovu za donošenje racionalnih poslovnih i razvojnih
odluka, odnosno za smanjivanje rizika i neizvesnosti;
 I povratno, poslovanje i razvoj preduzeća i moćnih korporacija daju
pečat ukupnoj ekonomskoj aktivnosti privrede;
 Zbog toga su njihove informacije dragocene za državu koja putem
donošenja zakona i drugih sistemskih propisa, izrade nacionalnih
planova, projektovanja razvoja privredne i društvene infrastrukture
obezbeđuje makroekonomski ambijent za nesmetan rad
preduzeća;
 Zapadnoevropske zemlje aktivnosti svojih država usmeravaju na
efikasan privredni razvoj, gde u osnovi primenjuju dva tipa
makroekonomskog planiranja:

• Eksplicitno makroekonomsko planiranje – podrazumeva da

zemlje imaju odgovarajuću državnu instituciju za planiranje i da
donose državni nacionalni plan;

• Implicitno makroekonomsko planiranje, tj. implicitna

institucionalizacija planiranja i osnovno obeležje programiranja
razvoja – omogućavaju vladi i njenim institucijama da kreiraju i
vode politiku razvoja, i da planiranjem i koordinacijom
makroekonomskih politika upravljaju razvojem.
8.3. Ciljevi, zadaci i principi planiranja

 Osnovni cilj planiranja u preduzećima je obezbeđivanje njihovog

adekvatnog razvoja koji, uz kontinualno podizanje stepena
racionalizacije i efikasnosti korišćenja proizvodnih činilaca,
omogućava ostvarivanje ekonomskih ciljeva, odnosno ukupnih
internih i eksternih ekonomskih efekata privređivanja;
 Osnovni zadatak procesa planiranja je da što realnije, u datim
okolnostima, predvidi eksterne i projektuje interne uslove
neophodne za uspešno ostvarivanje postavljenih razvojnih
ciljeva;
 Proces planiranja zasniva se na određenim opštim načelima, i to
na:
• Principu profitabilnosti planiranja kao ciljne funkcije, s
obzirom na to da sve planske odluke imaju uticaj na
uspešnost poslovanja i veličinu dobiti preduzeća;
• Principu kontinuiteta planiranja koji je određen potrebom
stalnog analiziranja i sagledavanja rezultata i mogućnosti
razvoja, preduzimanjem postupnih (etapnih) aktivnosti za
realizaciju planova, njihovom dinamičkom razradom,
osavremenjavanjem i stalnim prilagođavanjem nastalim
promenama kako u odnosu na okruženje, tako i u samom
preduzeću;
• Principu tržišne orijentacije, koja treba da omogući
razgraničavanje zahteva i potreba na domaćem i inostranom
tržištu u skladu sa njihovom vremenskom dimenzijom
(kratkoročno, srednjoročno, dugoročno) i da se u koordinaciji
sa ostalim poslovnim funkcijama omogući blagovremeno
prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa
tražnji;
• Principu primarnosti procesa planiranja, kao prve faze
funkcije upravljanja, daje osnovu za stvaranje organizacione
strukture i njeno funkcionisanje;
• Principu realnosti planiranja, koji podrazumeva jasno
sagledavanje tržišne pozicije preduzeća, njegovih proizvodnih,
kadrovskih, finansijskih i drugih mogućnosti, i kontinuirano
usklađivanje tih mogućnosti sa tržišnim zahtevima za
proizvodima i uslugama;
• Principu naučnosti, koji pretpostavlja da se proces planiranja
zasniva na naučnom pristupu, korišćenju savremenih
koncepcija i metodologije planiranja, čiji je odraz i princip
realnosti;
• Principu efikasnosti planiranja koji podrazumeva da se
planske odluke donose i ostvaruju sa što manje nepredvidivih
okolnosti i troškovima manjim od rezultata koji se postižu;
• Principu integralnosti (jedinstvenosti) planiranja, koji je
posebno značajna osobina ovog procesa, jer treba da
obezbedi optimalno integrisanje delova u celinu, pošto se
planske odluke donose na više mesta horizontalne i vertikalne
strukture sistema (preduzeća);
• Principu kompleksnosti koji podrazumeva sveobuhvatno
planiranje svih elemenata poslovne aktivnosti i odnosa
preduzeća sa okruženjem.
8.4. Obuhvat i vrste planova

 Plan je proizvod procesa planiranja i predstavlja posebnu odluku o

preduzimanju tekućih aktivnosti danas da bi se obezbedilo
ostvarivanje projektovanih rezultata u budućnosti;
 Zasniva se na analizi uslova i mogućnosti sopstvenog razvoja u
određenom privrednom i društvenom okruženju. U tom smislu,
plan predstavlja osnovni instrument upravljanja poslovanjem
preduzeća;
 Planom se ciljevi prevode u zadatke koji su osnova za
preduzimanje akcija i za kontrolu ostvarenog poslovanja.
Zadaci koje preduzeće treba da ostvari, moraju u planu da budu
kvalitativno i kvantitativno izraženi sa jasno definisanim i
utvrđenim proizvodnim činiocima za njihovo ostvarivanje;
 Planom se razrađuje usvojena poslovna politika i jasno definišu
odgovori na pitanja: šta, ko, gde, kada, kako i zašto mora uraditi
za ostvarivanje planskih ciljeva i koliko sve to košta;
 Po sadržini i vremenskoj dimenziji planovi se najčešće
svrstavaju u grupe koje se međusobno razlikuju po načinu
sastavljanja, značaju, redovnosti sastavljanja, vremenskom
obuhvatu i ritmu poslovanja;
 Prema načinu sastavljanja razlikuju se:
 Izolovani planovi;
 Kombinovani planovi;
 Pojedinačni planovi, kojima preduzeća planiraju svoju ukupnu
aktivnost i
 Svodni planovi, kojima se celokupna privredna aktivnost
preduzeća programira u funkciji podizanja nivoa rentabilnosti i
efikasnosti poslovanja.
 Prema značaju, planovi se dele na primarne i sekundarne, pre
svega zbog odnosa koji postoje između globalnih i parcijalnih
planova, što zavisi od toga na šta se stavlja težište u procesu
planiranja;
 Prema redovnosti sastavljanja, postoje tekući (redovni i
vanredni) i specijalni (jednokratni) planovi;
 Prema vremenskom obuhvatu, razlikuju se: kratkoročni,
srednjoročni i dugoročni planovi;
 Prema ritmu poslovanja planovi se dele na osnovne i
operativne;
8.5. Proces planiranja
 Preduzeće samostalno opredeljuje svoju poslovnu i razvojnu
politiku. Svrha poslovne politike jeste da se doprinese
ostvarenju ciljeva poslovanja. Ciljevi poslovanja utvrđuju se
planovima poslovanja i razvoja, kvalitativno su definisani i
vremenski uslovljeni. Poslovna politika treba da ukaže na najbolji
način da se ciljevi ostvare;
 Pri formulisanju politike potrebno je pridržavati se određenih
postupaka. Za železnicu je značajno da se poznaju sledeće
pretpostavke:
 Uslovi privređivanja u kojima se odvija delatnost. Oni se
definišu društvenim planom i merama ekonomske politike,
odnosno saobraćajnom politikom koja je sadržana u
društvenim dokumentima;
 Uslovi tržišta transportnih usluga na kome se nastupa.
Preduzeće treba da veoma pažljivo istraži i analizira obim i
strukturu potreba za prevozom i mogućnosti zadovoljenja
transportne tražnje. Moraju da se sagledaju i uslovi pod
kojima mogu da se obezbede materijalni činioci: sredstva za
rad, energija, materijali, rezervni delovi, usluge održavanja i
sve druge relevantne informacije koje su pod uticajem tržišnih
faktora;
 U okviru poslovne politike preciziraju se principi i kriterijumi kojima
će se nosilac, koji odgovara za efikasno obavljanje pojedine
funkcije, rukovoditi prilikom izbora sredstava i metoda za
ostvarivanje ciljeva. U vezi s tim, zadaci organa planiranja su:
 Definisanje instrumenata koji će se koristiti u ostvarivanju
planskih ciljeva, koordiniranja programa i kontrole upravljanja;
 Obezbeđenje integriteta poslovne politike preduzeća.
 Poslovna politika formira se na osnovu raznovrsnih poslovnih
odluka, i to:
 o investicionoj politici – razvoj, modernizacija i proširena
reprodukcija;
 o redu vožnje i reprodukciji – organizacija saobraćaja i politika
reprodukcije rada i sredstava;
 o cenama i komercijalnoj politici – akvizicija, uslovi i cena
prevoza;
 o finansijskoj politici – finansiranje poslovnih i razvojnih
mogućnosti;
 o politici raspodele;
 o kadrovskoj politici i dr.
 Sve te poslovne odluke imaju svoje organizacione faze:
1. Planiranje odluke
2. Pripremanje odluke
3. Donošenje odluke
4. Sprovođenje odluke
5. Kontrolisanje i analiziranje odluke
 Svaka poslovna odluka treba da je ekonomski opravdana, što
podrazumeva raspolaganje određenim podlogama za njenu
pripremu i donošenje, a to znači i svim neophodnim informacijama
zasnovanim na pokazateljima ekonomske opravdanosti;
 Proces planiranja realizuje se u više sukcesivnih faza, i to:
 Pripremanje
 Izrada
 Donošenje
 Ostvarivanje
 Postupak pripremanja, izrade i donošenja plana je veoma
složen, odgovoran i stručan posao, koji se sastoji iz:
 donošenja odluke o pripremanju plana;
 utvrđivanja programa rada na pripremanju i donošenju
plana;
 obezbeđenja izrade analiza i studija o razvoju u proteklom
periodu i o mogućnostima razvoja u periodu za koji se
donosi plan;
 pripremanja nacrta;
 donošenja plana.
 Ostvarivanje plana obezbeđuje se ispunjavanjem radnih
obaveza i obavljanjem zadataka koji iz njega proističu.
Sprovođenje plana se stalno analizira i utvrđuju se konkretne
mere za ostvarivanje;
 Analiza, odnosno izveštaj o ostvarivanju plana sadrži:
 analizu i ocene ostvarivanja postavljenih ciljeva i zadataka
plana;
 ocene i analizu ispunjavanja obaveza iz planskih
dokumenata;
 ocene efekata mera na ostvarivanju plana.
8.3. Poslovno i finansijsko planiranje
 Celinu procesa planiranja, komponente, interaktivne sprege i sve
poslovne i finansijske aktivnosti preduzeća čine dva po obuhvatu
različita procesa: poslovno planiranje i finansijsko planiranje;
 Poslovno planiranje obuhvata sve aktivnosti na izradi i donošenju
plana poslovnog rezultata sa planovima: prodaje, proizvodnje,
nabavke, troškova raščlanjenim po elementima i područjima
odgovornosti;
 Finansijsko planiranje obuhvata planove: tekućih kapitalnih
ulaganja, novčanih tokova, finansiranja i planirani bilans stanja,
kao izraz celine finansijskog položaja preduzeća. Finansijskim
planom projektuje se ukupno poslovanje preduzeća izraženo u
novčanom obliku, postavljaju se ciljevi koje treba ostvariti u
određenom periodu:
 Obezbeđenje potrebnih sredstava po obimu, strukturi,
rokovima i uslovima, uz najniže troškove i po najpovoljnijim
uslovima;
 Racionalno korišćenje sredstava;
 Osiguranje stalne likvidnosti i solventnosti.
8.7. Poslovni (biznis) plan
 Tržišna transformacija danas je imperativ prestrukturiranja
preduzeća koje želi da posluje uspešno;
 U tom konteksu neophodno je da preduzeće jasno i dugoročno
definiše svoju misiju, ciljeve i sredstva, da objektivno sagleda sve
relevantne faktore uticaja i realno oceni svoje mogućnosti u
uslovima oštre i sveopšte konkurencije na savremenom tržištu
robe i usluga;
 Ovo se postiže izradom biznis plana u kome se jasno definiše
osnovna misija i poslovna strategija preduzeća za uspešan nastup
na izabranim segmentima tržišta;
 Poslovni (biznis) plan jeste osnovni i obavezni dokument
menadžmenta bez koga se danas ne može zamisliti efiksano
upravljanje poslovnim procesima. Njegov sadržaj obuhvata:
1. Istorijat preduzeća:
• osnivanje, naziv, sedište, adresa, telefon;
2. Menadžment i osoblje:
• menadžerski tim;
• osoblje (broj, starosna i kvalifikaciona struktura, radna
motivacija);
• organizaciona struktura za realizaciju biznis plana.
3. Dugoročna poslovna aktivnost:
• osnovna poslovna aktivnost (biznis) preduzeća s globalnim
prikazom proizvoda i usluga;
• poslovna aktivnost (biznis) preduzeća u prethodnom periodu;
• situacija u poslednjoj godini koja prethodi planskom periodu;
• koncizan ekspoze o dugoročnoj misiji preduzeća;
• poslovna koncepcija – strategija i sistem ciljeva.
4. Marketing:
• Veličina tržišta, trendovi, okruženje i regulativa;
• Profil ciljnih tržišta;
• Mogućnost penetracije, konkurencija i procena sopstvenog
učešća na tržištu;
• Marketing strategija i plan prodaj (prodaja i distribucija);
• Cene;
• Oglašavanje i promocija;
• Očekivani rast i ekspanzija.
5. Proizvodi i usluge:
• Struktura proizvoda i usluga;
• Analiza lokacija po vrsti proizvoda;
• Radna snaga;
• Proizvodni troškovi.
6. Šanse i rizici (procena sopstvenih snaga i slabosti u
preduzeću i u odnosu na okruženje – SWOT analiza):
• Potencijalni problemi;
• Prepreke i rizici;
• Moguće alternative;
7. Finansijske projekcije:
• Finansijska sredstva (stalna i obrtna) neophodna za planirani
obim aktivnosti;
• Projekcija prihoda, rashoda, i planirana dobit;
• Kontrola troškova;
• Plan novčanog toka;
• Efekti povraćaja investicija;
• Projekcija bilansa stanja i poslovnog rezultata.
8.8. Plan primene biznis plana
 Osnovni cilj i motiv privređivanja preduzeća jeste ostvarivanje
planirane dobiti, koja je određena razlikom između vrednosti
proizvodnje i utrošenih proizvodnih činilaca za njeno ostvarivanje;
 Na veličinu dobiti utiču brojni faktori, eksternog i internog
karaktera, koji određuju kako troškove, odnosno cenu koštanja,
tako i poslovne rezultate.
 Preduzeće treba da se u okviru predvidivih i realno mogućih
uslova organizuje tako da njegova dugoročna misija i poslovna
aktivnost budu uspešni. To se može postići samo ako se izabere i
postavi prava strategija, a sistem ciljeva u preduzeću jasno
definiše i usmeri ka realizaciji osnovnog cilja (ostvarivanje dobiti).
Sistem ciljeva obuhvata:
• organizaciono prestrukturiranje za tržišne uslove poslovanja;
• stalno unapređivanje asortimana i kvaliteta usluga;
• aktivnu medijsku prezentaciju, kojom će se stimulisati
zaposleni, kao i druga građanska lica za korišćenje proizvoda
preduzeća;
• kontinualno održavanje stanja zaliha na racionalnom nivou, uz
preduzimanje mera za unapređenje asortimana;
 Na osnovu analize ekonomske aktivnosti i postignutih poslovnih
rezultata u prošlosti, kao i ocene tržišnih i drugih internih i
eksternih faktora uticaja ispoljenih u godini koja prethodi prvoj
godini na početku planskog perioda, preduzeće, ali i svaki od
poslovnih segmenata preduzeća, obavezni su da u svojim
poslovnim planovima, odnosno operativnim planovima, objektivno
i što realnije definišu:
• Ciljno tržište;
• Osnovne komponente plana za ceo petogodišnji period s
dinamikom po godinama, a naročito:
 obuhvat, obim i globalnu strukturu poslovnih aktivnosti;
 obuhvat, obim i globalnu strukturu troškova koji prate
realizaciju tih aktivnosti;
 obuhvat, obim i globalnu strukturu prihoda od realizacije
planiranih poslovnih aktivnosti;
• Osnovne elemente za početnu godinu poslovnog plana, a
naročito:
 obuhvat, obim i detaljnu strukturu poslovnih aktivnosti s
mesečnim planom realizacije;
 obuhvat obim i detaljnu strukturu troškova za postizanje
planiranih aktivnosti kao i prihoda od realizacije planiranih
aktivnosti;
 • Odnose i komunikacione veze s državnim organima,
institucijama sistema, nevladinim i drugim organizacijama i
udruženjima.
 Analiza i ocena uspešnosti ostvarivanja plana u početnoj godini
planskog perioda jeste osnova za novo sagledavanje i ocene
mogućnosti za novi razvojni period;
 To podrazumeva usklađivanje planskih pretpostavki iz biznis plana
s novim uslovima i mogućnostima u izmenjenim okolnostima i
izradu korigovanog plana za dalji period. Prva godina tako
usklađenog poslovnog (biznis) plana metodološki se po strukturi
razrađuje kao i prva godina plana koji je predmet usklađivanja, i
tako svake godine;
 Ovo umnogome doprinosi trajnoj objektivnosti i realnosti planskih
pretpostavki, te ovaj plan postaje neophodan i veoma pouzdan
upravljački isntrument savremenog menadžmenta.
 Poslovnim (biznis) planom određuju se tekuća poslovna i razvojna
politika, ciljevi koje treba ostvariti i sredstva – resursi: materijalni,
tehnički, finansijski, radni (ljudski), koji će se upotrebiti za
postizanje postavljenih ciljeva.
8.9. Proces planiranja na železnici
 Planiranje na železnici odražava najviši stepen složenosti
odlučivanja privrednih subjekata, jer se tu donose odluke od
ključnog značaja za funkcionisanje i razvoj železničkog
saobraćaja;
 Strateškim planskim odlukama definišu se osnovni pravci, okviri i
ograničenja razvoja železnice. Ova pitanja u osnovi se odnose na:
obim i strukturu prevoza, modernizaciju transportnih kapaciteta,
obim i strukturu ulaganja, broj i strukturu zaposlenih i dr.
 Železnica je na tržištu transportnih usluga izložena punom
delovanju ekonomskih zakonitosti, ali je tipičan saobraćajni vid
kod kojeg dolazi do punog izražaja tzv. eksterna ekonomija, jer
finansiranje njene infrastrukture tereti društvene fondove, a taj deo
troškova ne može da se izrazi kroz cene usluga u periodu kada su
ti troškovi nastali;
 Železnica je takođe i javno dobro u državnom vlasništvu, zbog
čega je neophodna i intervencija države u njenom efiksanom
funkcionisanju;
 Da bi se ove intervencije i ostvarile, treba da se zasnivaju na
određenim programima i planovima razvoja. Efikasno upravljanje
razvojem i donošenje odluka moguće je samo uz plansku
koordinaciju svih relevantnih činilaca;
 Osnovni cilj plana preduzeća u železničkom saobraćaju je planska
akcija usmerena na sagledavanje odnosa železnice sa
okruženjem u kome se obavlja delatnost prevoza, kako bi se
sagledali mogući faktori uticaja i rizik ostvarenja rezultata
poslovanja u neizvesnoj budućnosti;
 Železnica je kompleksan tehno-ekonomski sistem, koji se sastoji
od velikog broja složenih organizacionih jedinica kao strukturnih
elemenata (podsistema) u kojima se takođe donose odgovarajuće
planske odluke;
 Između ovih delova postoji mnoštvo interaktivnih sprega, što
ukazuje na to da su odluke koje se donose na nivou nižih
organizacionih delova višestruko povezane;
 Planiranjem treba da se ukaže na mogućnosti podizanja nivoa
kvaliteta upravljanja razvojem i poslovanjem preduzeća,
menadžerima se pruža mogućnost da dođu do novih saznanja jer
im se daje veći obim informacija nego što tržište to može učiniti,
pronalaze se nove razvojne varijante i pomaže da se izgrade
relevantni kriterijumi ekonomskog izbora na osnovu kojih će
usmeravati razvoj ka dinamički i strukturno najpovoljnijim
alternativama.
8.9.1. Izrada i donošenje planova

8.9.1.1. Faze i postupak

 Karakteristike preduzeća železničkog saobraćaja, proizvodnje
prevozne usluge, složenost organizacione strukture, metode
upravljanja i kontrole učinili su potrebnim uspostavljanje
razuđenog sistema planiranja poslovnih aktivnosti i razvoja;
 Ovaj sistem podrazumeva kombinaciju poslovnog i finansijskog
planiranja (globalnog finansijskog planiranja). Sastoji se iz tri
faze, koje podrazumevaju:
 Definisanje poslovne i razvojne politike, plana poslovanja;
 Definisanje akcionog programa mera i operativnih aktivnosti;
 Definisanje programa održavanja objekata infrastrukture.
 Aktivnosti se obavljaju u tekućoj za narednu godinu. Nosilac
aktivnosti je sektor za plan uz učešće drugih organizacionih
struktura (sektora, direkcija) uprave preduzeća;
 U donošenju planskih odluka učestvuje poslovodstvo, a odluke
donosi Upravni odbor;
 Tako definisana poslovna i razvojna politika je osnova za razradu
drugih planskih dokumenata, koji svi zajedno čine sistem ukupnog
(proizvodnog i finansijskog) planiranja.
 Poslovna i razvojna politika – Plan poslovanja je osnovni, polazni i
strateški planski dokument kojim se opredeljuju tekuća poslovna i
razvojna politika, ciljevi koje treba dostići i sredstva – resursi: materijalni,
tehnički, finansijski, ljudski, koji će se upotrebiti za dostizanje planiranih
ciljeva;
Primer sadržaja godišnjeg plana poslovanja
R.b. Elementi sadržaja
1 Uvodne napomene
2 Cilejvi poslovne politike
3 Projekcije poslovne politike i glavne aktivnosti za njenu realizaciju
4 Materijalno obezbeđenje planiranog prevoza – vozna sredstva – održavanje infrast.
5 Bezbednost saobraćaja
6 Upravljanje imovinom
7 Investicije
8 Politika nabavki
9 Finansijski rezultat – rezultat poslovanja – kreditna zaduženost i devizne obaveze
10 Oblast informatike
11 Naučno-istraživački rad, projektovanje i razvoj
12 Zaposlenost i kadrovi
13 Aktivnost na sprovođenju reforme
14 Pravne pretpostavke poslovanja
15 Aktivnosti povezanih preduzeća
16 Kontrola upravljanja
 Akcioni program mera i operativnih aktivnosti razrađuje i
konkretizuje ciljeve poslovanja na svim nivoima upravljanja.
Akcioni program se razrađuje po sektorima, definišu konkretni
zadaci direktora sektora i njihovih saradnika;
 Sektorski poslovi se razrađuju po regionima i specijalnostima,
definišu po sekcijama, radnim jedinicama, odeljenjima i
stanicama. Time se uspostavljaju instrumenti kontrole ostvarivanja
zadataka (kontrolne tabele), što je podloga za uspostavljanje
aktivne uloge planske i kontrolne funkcije u preduzeću;
 Praćenje realizacije definisanih zadataka i njihova analiza obavlja
se mesečno za nivo sekcija i sektora, a tromesečno za nivo
Preduzeća.
 Struktura ovog programa sastoji se od:
• Pojedinačnih, konkretnih, kvantitativno i kvalitativno definisanih
zadataka za sve organizacione delove u upravi;
• Definisanja nosilaca odgovornosti za ostvarivanje zadataka;
• Definisanja rokova za ispunjenje zadataka.
 Sastavni deo Akcionog programa su kvantitativni dinamički
planovi, kojima se definišu elementi konkretnih zadataka kako je
prikazano u sledećoj tabeli.
 Pregled dinamičkih planova u okviru Akcionog programa
Sadržaj zadatka Struktura Dinamika
Obim prevoza putnika i prihodi Po vrsti prevoza Mesečno, kvartalno
Po sekcijama Mesečno, kvartalno
Obim prevoza robe i prihodi Po vrsti prevoza Mesečno, kvartalno
Utovar-istovar po regionima Po sekcijama Godišnje

Utovar-istovar po vrstama robe Za 15 vrsta robe Polugodišnje

Utovar-istovar na ind. kolosecima Po sekcijama i 15 vrsta r. Polugodišnje
Ekonomski položaj preduzeća Po vrsti prihoda,
Ekonomski položaj prevoza rashoda Kvartalno
Ekonomski položaj infrastrukture i rezultatu
Tekuća likvidnost Po elementima Mesečno i kvartalno
Finansiranje investicija Po programima Kvartalno

 Tako definisan Akcioni program donosi poslovodni organ

preduzeća. Njegovim sprovođenjem uspostavlja se veza svih
organizacionih struktura;
 Istovremeno, to je i kontrolni mehanizam upravljanja
preduzećem i mera doprinosa svih org. struktura rezultatima
poslovanja i ostvarivanja poslovne i razvojne politike;
8.9.1.2. Predviđanje transportne tražnje
 U skladu sa rezultatima istraživanja tržišta, za svaku delatnost
posebno se projektuje obim, dinamika i struktura prevoza. Za to
su zaduženi Sektor za prevoz putnika i Sektor za prevoz robe;
 Na osnovu ovih predviđanja, proizvodna funkcija preduzeća
definiše transportne kapacitete i utvrđuje red vožnje;
 Obim prevoza se naturalno meri i izražava. Planira se po
mesecima i za celu poslovnu godinu, pri čemu se planira i
realizacija po segmentima tržišta i kvantitativni obim prevoza
prevodi u vrednosne jedinice;
8.9.1.3. Projekcija ostalih komponenti sistema

 Integralni pristup planiranju na železnici podrazumeva da se obim,

vrsta i dinamika ulaganja u određenom planskom periodu utvrde
na osnovu planirane proizvodnje prevoznih usluga (obim prevoza
putnika i robe) i drugih poslovnih aktivnosti, odnosno da se
obezbeđenje finansijskih izvora uskladi sa planiranim ulaganjima;
 Zato je neophodno da u pripremi plana za jednu poslovnu godinu
učestvuju: nabavna, proizvodna, prometna, finansijska, kao i sve
druge poslovne funkcije u preduzeću koje mogu doprineti da svi
planirani elementi plana međusobno budu realno povezani, kako
plan ne bi bio precenjen, odnosno potcenjen;
 Planom nabavke treba obuhvatiti sve elemente neophodne za
normalno odvijanje procesa reprodukcije. Godišnji plan materijala,
sirovina, rezervnih delova, energije i sl., dinamički strukturiran po
kraćim vremenskim periodima prethodno se naturalno planira u
skladu sa planiranom proizvodnjom prevoznih usluga;
 Razvojna funkcija planira potrebna ulaganja (investicije) u
nabavku osnovnih sredstava, modernizaciju i proširenje, posebno
onih kapaciteta koji su u proteklom periodu predstavljali usko grlo
procesa rada.
 Takođe postoji i plan potrebnog broja zaposlenih koji trebaju da
obave sve utvrđene proizvodne i druge prateće zadatke kako bi
se ostvarili planirani poslovni rezultati, a rashodima se planiraju i
adekvatni troškovi zarada zaposlenih radnika;
 Za planirani obim, strukturu i dinamiku proizvodnje i prometa,
finansijska funkcija planira neophodna obrtna sredstva da bi se
obavili postavljeni planski zadaci, iskazuje potrebu za stranim
sredstvima plaćanja koja su neophodna za uvoz repromaterijala,
utvrđuje koef. obrta itd.;
 Na osnovu navedenih separatnih planova pojedinih poslovnih
funkcija, koji su iskazani naturalnim pokazateljima, plansko-
analitička funkcija preduzeća sve planirane veličine vrednosno
iskazuje, te finansijski utvrđuje obim, strukturu, mesečnu i
kvartalnu dinamiku prihoda, rashoda i poslovnog rezultata;
 Obim i struktura ukupnog prihoda projektuju se prema sledećim
pretpostavkama:
• Projekcija prihoda se radi analitički, posebno za prevoz putnika i
za prevoz robe, i odvojeno po vrsti saobraćaja (unutrašnji i međ.);
• Transportni prihodi se projektuju prema planiranom obimu
prevoza i prihodu po jedinici prevozne usluge;
• Prihodi od prevoza projektuju se u skladu s promenama obima
prevoza do kraja planskog perioda;
 • Dotacije i subvencije (odnosno naknade za održavanje
infrastrukture koje država obezbeđuje u budžetu) rastom ukupnog
obima prevoza, iskazanom u redukovanim tonskim kilometrima,
po zbirnoj stopi rasta za ukupan saoraćaj.
 Ukoliko prihod za planirani obim prevoza ne bi bio dovoljan da
pokrije planirane rashode, ponovo se ocenjuje realnost i ispituje
mogućnost korekcije plana proizvodnje i prometa koji bi omogućio
iskazivanje pozitivnog finansijskog rezultata;
 Ako ovo ne bi bilo moguće, prilazi se preispitivanju realnosti
planskih troškova i njihovoj redukciji po svim elementima strukture
cene koštanja;
 Dakle, plan preduzeća predstavlja niz međusobno povezanih
planova kojima se utvrđuju ciljevi, uslovi, akcije i nosioci akcija,
kao i vremenska dinamika ostvarivanja planova;
8.9.2. Finansijsko planiranje
8.9.2.1. Upravljanje tokovima novca

 Finansijsko planiranje je veoma važna komponenta poslovnog

planiranja. Pri utvrđivanju poslovne i razvojne politike preduzeće
treba realno da oceni raspoložive finansijske resurse i sopstvene
mogućnosti da u potrebnom obimu i dinamici obezbedi sredstva
za finansiranje procesa reprodukcije i investicionih projekata u
određenom razvojnom periodu;
 Upravljanje novčanim tokovima ispoljava se kroz proces
planiranja novčanih tokova;
 Cilj planiranja je da odredi obim i dinamiku novčanih priliva i odliva
za određeni period, da poređenjem početnog i ciljnog
(standardnog) salda gotovine unapred ukaže na moguće pojave
nedostatka ili viška novčanih sredstava i tako omogući ocenu
prihvatljivosti plana poslovnog rezultata sa stanovišta likvidnosti;
 Zavisno od cilja razlikuju se i metode planiranja novčanih
tokova:
• Metoda projektovanog bilansa stanja, koja pretpostavlja
poznavanje početnog i planiranog finansijskog položaja za kraj
perioda, čijim se sučeljavanjem dolazi do netopromena
elemenata ukupnih ulaganja i izvora.
• U skladu sa ulogom koju u sistemu planiranja ima,
pripremljeni plan novčanih tokova može da ukaže na potrebu
planiranja dodatnih izvora finansiranja, prilagođavanje
projektovane finansijske strukture (bilansa stanja) i plana
poslovnog rezultata (bilansa uspeha) novčanim
mogućnostima preduzeća, čime on ostvaruje svoju aktivnu
ulogu instrumenta finansijskog upravljanja;
• Metoda korigovanog bilansa uspeha u planiranju novčanih
tokova pretpostavlja, pored ostalog, preliminarni planirani
bilans uspeha. Vremenska nepodudarnost tokova rentabiliteta
i novčanih tokova zahtevala bi korigovanje planiranog bilansa
uspeha odgovarajućim elementima početnog i projektovanog
bilansa stanja, odakle bi proizišao i plan novčanih tokova;
• Dinamička metoda planiranja novčanih tokova koriguje
nedostatke prethodnih varijanti bilansne metode planiranja.
Planiranje neto novčanih tokova praktikuje se kvartalno,
mesečno i dekadno, jer kraći vremenski period više odgovara
principu sigurnosti u planiranju;
• U odnosu na plan novčanih tokova po metodi korigovanog
bilansa uspeha, priprema dinamičkog plana razlikuje se po
tome što se do netonovčanog toka iz poslovanja dolazi
direktnim povećanjem pojedinih stavki planiranih prihoda,
rashoda i elemenata raspodele rezultata u tokove gotovine, a
ne samo netorezultata.
8.9.2.2. Planiranje obrtnih sredstava
 Planiranje potrebnih obrtnih sredstava je veoma osetljivo i
značajno područje poslovne aktivnosti finansijskog menadžmenta,
čija je efikasnost uslovljena stalnim i senzibilnim balansiranjem
između rentabilnosti i likvidnosti kao osnovnih principa finansijske
politike preduzeća;
 Upravljanje obrtnim sredstvima obuhvata planiranje budućih
tokova gotovine, kratkoročnih potraživanja (bilo da je reč o
potraživanjima od kupaca, kratkoročnim plasmanima ili drugim
kratkoročnim potraživanjima) i zaliha;
 Efikasnost finansijskog menadžmenta manifestuje se kroz
održavanje optimalnog salda gotovine u svakom trenutku kojim bi
se promptno uspostavljala i održavala neprekidnost tokova
reprodukcije u preduzeću;
 Preduslov za uspešno uravnoteženje rentabilnosti i likvidnosti je
predviđanje mogućih odstupanja između priliva (primanja) i odliva
(izdavanja) novčanih sredstava u budućem (planskom) periodu;
 Proračuni treba da pokažu kada će i u kom iznosu doći do suficita
raspoloživog za plasman, ili deficita što ukazuje na potrebu
pribavljanja tuđih sredstava;
 Suficit gotovine utiče na smanjenje rentabilnosti s obzirom na to
da gotovina sama po sebi ne odbacuje nikakav prinos, ali
omogućava preduzeću veću slobodu u pogledu ispunjavanja
obaveza, čime se smanjuje rizik nelikvidnosti;
 Nasuprot suficitu, svaki deficit novčanih sredstava, u odnosu na
neophodne potrebe, direktno ugrožava likvidnost preduzeća,
mada privremeno može da dovede do povećanja rentabilnosti;
 U praksi se najčešće primenjuju klasične ili tradicionalne metode,
koje se zasnivaju na finansijskoj analizi i planiranju;
 Težnja je da minimalni saldo gotovine bude jednak prosečnom
godišnjem saldu koji je neophodan za obavljanje redovne
poslovne aktivnosti preduzeća, a dobija se iz odnosa ukupnih
godišnjih potreba gotovine i koeficijenta obrta;
 Ovde se koriste tri metode: metoda vremena (koeficijenta) obrta,
metoda kamatnih brojeva i kalkulativna metoda;
 Metoda vremena obrta. Pretpostavlja utvrđivanje standardnog
tehnološkog vremena iskazanog brojem dana vezivanja obrtnih
sredstava u pojedinim oblicima angažovanja (proizvodnja, zalihe,
potraživanja od kupaca, obaveza prema dobavljačima);
 Prosečno vreme trajanja jednog obrta definiše se kao broj dana u
godini koji protekne od momenta izdavanja gotovine za nabavku
sirovina i materijala do momenta planiranja gotovine na ime
naplate prihoda od prodaje, u kojima je nabavna vrednost
odnosnih sirovina i materijala realno sadržana;
 Ovao utvrđeno vreme (d) stavlja se u odnos sa bruto masom (M)
pod kojom se uvek podrazumevaju izračunati troškovi, rashodi,
prihodi i tako utvrđuju potrebna obrtna sredstva (Sob) za određeni
planski period;
M d
S ob 
360
 Metoda kamatnih brojeva. Pretpostavlja utvrđivanje obrtnih
sredstava na nivou ukupnih potreba preduzeća (Su), bez
posebnog planiranja po oblicima angažovanja. Konačan rezultat
sličan je rezultatu po vremenskoj metodi ako su koeficijent i
prosečno vreme orbta isti;
Metoda koristi podatke o obimu proizvodnje po vrsti proizvoda,
ceni, vremenu trajanja toka reprodukcije. Pomoću neophodnih
konstanti (k1=100 za strukturu i k2=360 za vreme) računaju se
kamatni brojevi, (Kbr), kako sledi:

K br  M 
d K br 100
Su 
k1 365
 Kalkulativna metoda. Ova metoda koristi podatke iz godišnjeg
plana preduzeća po kojima se rade četiri obračuna (kalkulacije) i
to:
• obračun zaliha, koji predstavlja specifikaciju potrošnje iz
godišnjeg plana, prilagođenu za jednostavnije izračunavanje
pojedinih grupa materijala po zalihama po kriterijumu dana
vezivanja;
• obračun proizvoda po fazama procesa zaliha, svodi se na
ukupnu cenu koštanja po svakom proizvodu, a paralelno na dane
vezivanja u svakom od ovih podoblika;
• obračun obrtnih sredstava u novčanom i prelaznom obliku,
obuhvata grupe računa svih učinaka koji su od značaja za
utvrđivanje obima ukupnih potrebnih obrtnih sredstava, a nisu
obuhvaćeni prethodnim proračunima;
• obačun reziduala (odbitnih stavki), predstavlja iznose za koje
treba umanjiti sve prethodne proračune, kao što su: avansi od
kupaca, kreditiranje od dobavljača, odloženo trošenje
amortizacije, obaveze prema zaradama, porezima i dr.
 Utvrđivanje obrtnih sredstava prema ovim obračunima svodi se na
izraz:
Su= (Srm + Srp,g,po + Sr/n) – Rz

gde je:
Su – ukupna obrtna sredstva
Srm – robni oblik (sirovine, materijal);
Srp,g,po – robni oblik (proizvodnja, gotovi proizvodi, prodaja);
Sr/n – prelazni oblici – ostala obrtna sredstva;
Rz – reziduali – odbitne stavke u ukupnom iznosu.
 Ostale metode. Osim navedenih klasičnih metoda, koje su
ograničene mogućnošću obezbeđenja informacija i brojem
alternativnih rešenja, postoje i tzv. ekonometrijske metode
upravljanja obrtnim sredstvima;
 Ove metode se zasnivaju na kompjuterskoj tehnologiji i praktično
nemaju takvih ograničenja, što je naročito značajno kada se rade
operativni dinamički proračuni obrtnih sredstava za znatno kraće
vremenske periode (kvartal, mesec, nedelje, dani).
 Od ekonometrijskih metoda nejčešće se koriste:
• ABC metoda kombinovana sa formulom za utvrđivanje
optimalnih zaliha;
• Simpleks metoda, koja se zasniva na sukcesivnom poboljšanju
bazičnog plana sve dok se ne dobije optimalan plan;
• Metoda tipičnih formula i neki od jednostavnijih matematičkih
modela koji su primenjivi za date, tipične uslove, najčešće kao
aproksimacija potrebnih obrtnih sredstava.
8.9.3. Projektno finansijsko planiranje
 Savremeno preduzeće sa velikom odgovornošću pristupa
planiranju investicija, odnosno definisanju obima i strukture
potrebnih ulaganja u modernizaciju, rekonstrukciju i proširenje
postojećih i izgradnju novih kapaciteta;
 Pre donošenja planske odluke, svakom investicionom projektu,
treba da prethodi izrada investicionog programa;
 Program treba da sadrži sve potrebne elemente koji su značajni
za njegovu realizaciju, kao što su: opšti podaci o objektu,
tehničko-tehnološki i posebni podaci o budućoj proizvodnji sa
analizom ekonomskih pokazatelja, mogućnosti promptnog
obezbeđivanja sirovinama, energijom, radnom snagom i dr.;
 Investicionim programom posebno treba utvrditi: obim, strukturu i
dinamiku potrebnih investicionih sredstava, njihove izvore i
dinamiku priticanja, strukturu ulaganja po delovima projekta,
analizu amortizacije izgrađenih objekata i opreme i dr.;
 Finansijsko planiranje projekta zasniva se na rezultatima
istraživanja: opštih uslova poslovanja i ekonomske politike zemlje,
tržišta, proizvoda, tehnike, tehnologije, sirovina i materijala,
energije i kadrova. Obrađene informacije su podloga za
finansijsko planiranje konkretnog investicionog projekta;
 Pri planiranju sredstava i ovde se uporedo koriste, metoda
novčanih tokova i računovodstvena metoda;
 Metoda novčanih tokova podrazumeva utvrđivanje obima
novčanih tokova i godišnje dinamike za ceo vek eksploatacije
projekta, kako bi mogli da se sagledaju uslovi za određivanje
likvidnosti i omogućilo usklađivanje sa promenama novčanih
vrednosti u vremenskoj dinamici. Ova metoda je strukturno
razuđena na tri tipa novčanih tokova:
• Inicijalna ulaganja, koja podrazumevaju ulaganje u osnovna i
obrtna sredstva za eksploataciju projekta;
• Godišnji novčani tokovi, odnosno neto gotovina od
eksploatacije projekta, mogu da budu negativni (izdaci za tekuća
ulaganja u poslovanje) i pozitivni (prihodi od prodaje proizvoda i
usluga). Razlika pozitivnih i negativnih novčanih tokova je neto
gotovina, koja se planira po godinama za ceo ekonomski vek
ekploatacije projekta;
 • Rezidualna (likvidaciona) vrednost projekta ostvaruje se na
kraju ekonomskog veka svakog strukturnog elementa iz projekta,
s obzirom na to da vek trajanja nije isti za svaki objekat, vrstu
opreme i dr. Predstavlja novčani priliv koji se dobija prodajom
osnovnih sredstava ili obračunom oportunitetnih troškova ako se
sredstvo koristi za druge svrhe;
 Računovodstvena metoda zasniva se na novčanim tokovima, ali
se ne insistira na njihovom vremenskom rasporedu. Ovde se
javljaju dva međusobno uslovljena plana koja se rade na
godišnjem nivou: plan rashoda i prihoda (bilans uspeha) i plan
finansijskog položaja (bilans stanja). I računovodstvena metoda
koristi isti raspored iskazivanja vrednosti:
• Inicijalna ulaganja, koja se utvrđuju na osnovu plana pribavljanja
materijalnih i nematerijalnih vrednosti osnovnih i obrtnih
sredstava bez njihovog vremenskog rasporeda, što znači da se
inicijalno ulaganje bilansira ukupno u poslednjoj godini gradnje
pre puštanja projekta u eksploataciju;
• Bilans uspeha i bilans stanja u periodu eksploatacije;
• Rezidualna (likvidaciona) vrednost projekta. Kod ove metode
koristi se samo pri utvrđivanju prosečnih ulaganja u aktivu za ceo
ekonomski vek projekta.
 Investiciona sredstva se prema izvorima svrstavaju u dve grupe:
• Sopstvena – iz ostvarenih rezultata poslovanja i iz sredstava
amortizacije;
• Pozajmljena (tuđa) sredstva, kao što su sredstva banaka, drugih
preduzeća, raznih fondova i dr.
 Kada se utvrde finansijske potrebe, utvrđuju se i izvori
finasniranja: akumulacija iz dobiti, dugoročni i kratkoročni krediti,
namenska sredstva iz državnog budžeta i drugih eksternih
fondova, amortizacija, a u kratkom roku izvor finansiranja mogu
da budu i sredstva dobavljača i avansi kupaca;
 Preduzeća donose investicione odluke na osnovu analize
raspoloživosti finansijskih sredstava, ocene ukupne rentabilnosti i
studija izvodljivosti. Zato se i izrada programa mora zasnivati na
što detaljnijoj i pouzdanijoj prethodnoj analizi svih relevantnih
podataka.
 Nedostajuća finansijska sredstva za investicije projektuju se iz
tuđih izvora – kredita, što znači i veće finansijske rashode po
osnovu kamata;
 Sredstva za finansiranje investicija (posebno žel. infrastrukture)
planiraju se u okviru budžeta (Republike, grada, opština).
8.9.4. Plan UIC

 Aktivnosti UIC-a usmerene su na razvoj železnice, poboljšanje

međunarodnog putničkog i robnog saobraćaja, na dogovore o
preduzimanju odgovarajućih mera, a da bi se to postiglo i na
povećanje konkurentnosti železnica;
 Da bi se ostvarili ovi ciljevi, UIC je definisala globalnu viziju
železničkog sistema budućnosti koja treba svim članicama da
posluži kao vodič u razvojnom procesu;
 Osnovni ciljevi UIC železničkog plana su da:
• poveže celokupnu viziju železnice budućnosti sa strategijama;
• se usredsredi na projekte i aktivnosti od strategijskog interesa za
razvoj u službi međunarodnog železničkog putničkog i robnog
saobraćaja;
 Plan se sastoji iz tri glavna dela:
1. Upostavljanje celokupnog scenarija za sledećih 20 godina, koji
sadrži opise i analize uslova koji su izvan kontrole železnice, ali
koji su veoma važni za razvoj železničkog saobraćaja;
2. Sveobuhvatne opise železničkih strategija i ciljeva za narednih 20
godina koji su potrebni Evropi;
3. Najvažnije akcije ŠS-a u sledećih 20 godina koje izlaze u susret i
cljevima predstavljenim u drugom delu.
 Železnice u zapadnoj Evropi danas pokrivaju za oko 25% više
saobraćaja (pkm i tkm) nego što su pre 35 godina, dok je broj
zaposlenih smanjen za više od 50%. Broj vučnih jedinica,
putničkih i teretnih kola, takođe je značajno opao. Produktivnost
je, praktično, dvostruko porasla.
 Iz scenarija je formirana strategija kojom:
• je definisana vizija;
• je pretpostavljena saobraćajna politika;
• su utvrđene smernice za železnicu (prednosti, produktivnost,
raspoloživost, kvalitet, fleksibilnost, interoperabilnost,
upravljanje i kontrola voza, itd.).
 Osim toga, definisan je plan aktivnosti i program istraživanja po
nizu konkretnih problema. Kao globalni ciljevi istraživanja
utvrđeni su:
• povećanje kvaliteta;
• povećanje produktivnosti;
• povećanje fleksibilnosti;
• povećanje interoperabilnosti;
• smanjenje troškova;
• povećanje bezbednosti.
8.9.6. Plan železnica jugoistočne Evrope (SERG)

 Proces reorganizacije UIC-a, radi prilagođavanja savremenom

razvoju i podsticaju globalizacije železničkog saobraćaja za
stvaranje panevropskog sistema železnica, doveo je do formiranja
regionalnih grupacija železnica. Tako je stvorena i grupa železnica
jugoistočne Evrope (SERG). Grupa deluje na nivou generalnih
direktora, koji su formirali odgovarajuće radne grupe;
 Grupa generalnih direktora donela je dokument “Strateški pravci
razvoja železnica jugoistočne Evrope”, kojim se usmeravaju
aktivnosti ovih železnica ka realizaciji savremene saobraćajne
politike na tržišnim načelima;
 Zemlje jugoistočne Evrope imaju mrežu pruga od 32000 km,
opslužuju oko 22% evropskog prostora i ostvaruju oko 15%
prevoza putnika i robe železnicom u Evropi. Predstavljaju
značajan segment evropskog tržišta;
 Osim toga, područje jugoistočne Evrope ima tranzitnu poziciju
između Istoka i Zapada, Severa i Juga, ali i Evrope sa Azijom i
Afrikom;
 Političke promene i promene u ekonomskim sistemima u većini
zemalja jugoistočne Evrope stvorile su osnovne pretpostavke za
brži ekonomski razvoj i usmeravanje saradnje sa zemljama
centralne i zapadne Evrope;
 S druge strane širenje ekonomskih i političkih integracija zemalja
Zapadne Evrope ka istoku i jugoistoku Evrope, takođe treba da
doprinese stvaranju uslova za dugoročniji razvoj i povećanje
međusobne ekonomske razmene;
 Sve to treba da doprinese povećanju transportne tražnje, što
predstavlja realnu šansu za povećanje učešća železnice u
prevozu;
 Međutim, konkurentnost železnica jugoistočne Evrope je veoma
ograničena. Na to utiču sledeći faktori:
• Relativno male tehničke brzine na prugama;
• Velika vremena putovanja;
• Nedovoljno usklađeni redovi vožnje sa potrebama korisnika;
• Male komercijalne brzine vozova;
• Problemi graničnih prelaza;
• Nedovoljan kvalitet prevozne usluge.
 Iako se razlikuju u tehničko-tehnološkom i administrativnom
pogledu, kao i u pogledu rukovođenja i upravljanja, sve železnice
jugoistočne Evrope imaju niz sličnih problema u poslovanju i
razvoju;
 Zaostajanje pre svega u tehničkom i tehnološkom smislu, u
odnosu na železnice Zapadne i Centralne Evrope, ali i u odnosu
na konkurenciju drugih vidova prevoza, onemogućava im
značajniju poziciju na tržištu i bolje finansijske rezultate;
 S druge strane, zaostajanje železnice u razvoju potencira
ekološke probleme, probleme energije i bezbednosti u
saobraćaju, što se odnosi na svaku pojedinačno i zajedno na sve
zemlje jugoistočne Evrope;
 Zbog svega toga definisani su zajednički strateški pravci razvoja,
da bi se u narednom periodu razvio konkurentan železnički
saobraćaj u regionu, kao deo evropskog saobraćajnog sistema.
Usmerenja su:
• Povećanje konkurentske sposobnosti železnice na tržištu
transprotnih usluga radi povećanja obima prevoza i poboljšanja
finansijskih rezultata;
• Efikasno zadovoljavanje povećanih potreba korisnika prevoza,
racionalizacija transporta i stvaranje uslova za širu privrednu
saradnju između zemalja jugoistočne Evrope;
 Efikasnije uključivanje u savremeni razvoj železničkog saobraćaja
u Evropi, radi unapređenja međunarodne saradnje i valorizacije
tranzitne i turističke uloge zemalja jugoistočne Evrope;
 Valorizacija koristi od ekonomskih i ekoloških prednosti železnice
kroz:
- niže troškove transporta;
- manju potrošnju energije;
- niže eksterne troškove.
 Neke železnice jugoistočne Evrope sprovode aktivnosti da bi
unapredile svoju konkurentsku sposobnost na nacionalnom i
međunarodnom planu;
 Potrebne su koordinirane akcije i primena zajedničkih projekata za
povećanje atraktivnosti železničke ponude na zajedničkim
relacijama u međusobnom i međunarodnom saobraćaju sa drugim
zemljama. One obuhvataju sledeće zajedničke ključne oblasti:
• Modernizaciju i razvoj putničkog i robnog saobraćaja;
• Modernizaciju i razvoj voznog parka;
• Modernizaciju i razvoj infrastrukture;
• Razvoj informatike;
• Razvoj odnosa sa javnošću i imidža železnice;
• Međunarodnu saradnju.