MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE

Tema: Kapitulli VIl

Organizimi dhe Struktura organizative

Naim Ismajli
e-mail:naimismajli@yahoo.com
 Struktura organizative

 Struktura organizative është mënyra në të cilën grupet e ndërlidhura të

një organizate formohen.

 Nga këndvështrimi menaxherial, çështjet kryesore janë sigurimi i

komunikimit të mirëfillt dhe koordinimi.

 Ekzistojnë katër struktura kryesore.

 Struktura organizative

 Ato radhiten nga hierearkitë e thjeshta përmes vijave tradicionale deri

në rrjetet komplekse që varen nga sistemet kompjuterike dhe
telekomunikimet.

 Menaxherët e burimeve njerëzore mund t’i inkurajojnë organizatat që të

kenë strategji (për strukturat e tyre) të cilat kujdesen për efikasitetin
dhe përkushtimin e të punësuarëve.

 Strukturat organizative mund të klasifikohen në disa lloje duke përfshirë

strukturën funksionale, ndarëse formën dhe projektin.
 Organizimi funksional
 Strukturat organizativ i ndante ndërmarrjet në pjesë relativisht të
thjeshta, duke i ndarë ato në aktivitete të definuara siç është prodhimi,
marketingu apo personeli.
 Organizimi funksional është strukturë në të cilën autoriteti qëndron në
drejtorët funksional; struktura ndahet ne grupe të departamentit.
 Kjo lehtë kuptohet me vija të qarta të urdhëresave, detyra të
specifikuara dhe përgjegjësi.
 Punëtorët (stafi) mund të specializojnë në lëmi të veçanta të biznesit siç
është prodhimi apo marketingu dhe t’i ndjekin shtigjet e definuara mirë
të karrierës.
 Kjo gjithashtu vlen për specialistët e burimeve njerëzore të cilët
zhvillojnë ekspertizë në lëmi specifike, siç janë marrdhëniet ndërmjet të
punësurave apo shpërblimi i menaxhmentit.
Struktura e divizioneve
 Ndarja në njësi të vetme, që janë në gjendje të reagojnë në ndryshimet e
rrethanave shpejt, sikurse edhe kompanitë e vogla, ato gjithashtu
përshkruhen si multidivizonale apo organizimet 'M-form'. Divizionet
inkurajojnë frymë ekipore dhe identifikim me produktin apo rajonin.
Menaxherët mund të zhvillojnë shkathtësi të gjera, meqë kanë kontroll
mbi funskionet themelore. Secili divizion ka gjasë që të ketë funksion të
transferuar të burimeve njerëzore. Por, ekziston rreziku i dyfishimit të
aktiviteteve ndërmjet zyrës kryesore dhe zyrave të burimeve njerëzore
nëpër divizione. Funksioni divizional mund të luajë rol koordinues,
vendime të bashkërenditura që mirren në nivele të korporatës apo
biznesit. Kjo rezulton në një pasqyrë komplekse të menaxhimit të
njerëzve.
 Struktura divizionale ndahet në tri lëmi: produkti, tregu dhe në çështjet
gjeografike.
 Struktura e produktit
 i grupon të punësuarit në bazë të produkteve specifike që prodhohen
nga kompania. Një shembull i kësaj do të ishte kompania që prodhon
tri produkte të veçanta “produkti a", "produkti b", dhe "produkti c". Kjo
kompani do të ketë divizion të posaçëm për secilin produkt.
 Struktura e tregut dhe gjeografike
Struktura e tregut
 Struktura e tregut i grupon të punësuarit sipas tregjeve të posaçme të
kompanisë.

 Kështu departamentet e shitjes dhe shërbimit të konsumatorëve ishin

organizuar duke e shfrytëzuar strukturën e tregut.

 Shërbimi i shitjes dhe shërbimi i konsumatorëve punonin bashkërisht dhe

shitjet e korporatës dhe shërbimi i konsumatorëve të korporatës
punonin bashkë.
Struktura ekipore e projektit
 Struktura ekipore e projektit përbëhet nga një ekip autonom i projektit,
që ekziston në mënyrë të pavarur nga pjesa tjetër e projektit.

 Ekipi i projektit mblidhet për një projekt të caktuar nën veprimin e

menaxherit të prodhimit. Prandaj është i përkohshëm dhe do të
shpërndahet kur projekti të përfundojë.

 Ngadonjëherë mund të gjejmë disenje apo produkte me kërkesa të

posaçme të cilat nuk përfshihen brenda një apo më shumë funksioneve.

 Kjo do të çojë në përpjekje të përbashkëta të marketingut, prodhimit,

inxhinieringut dhe të tjerave sipas nevojës si dhe në ndihmë nga
përgjegjësit ligjor dhe stafit kontraktues.
Struktura ekipore e projektit
 Kur ekziston një përpjekje e re dhe e rëndësishme, një person i aftë dhe
dinamik nga nivelet e menaxhmentit të mesëm zgjidhet për të marrë
përgjegjësi për këtë veprimtari unike..

 Projekti organizohet rreth këtij menaxheri të projektit dhe pastaj disa

asistentë të specializuar caktohen dhe formohet ekipi i projektit.

 Menaxheri i projektit ushtron kontroll të drejtpërdrejt dhe autonom mbi

grupet e ndryshme disciplinore dhe është përgjegjës për koordinimin
dhe monitorimin e ekipit.

 Meqë, pjesa më e madhe e funksioneve organizative do të preket nga ky

ekip zakonisht lëvizjet nga struktura funksionale e organizatës.
Struktura ekipore e projektit
 Organizimi i shumëfisht i projektit është i nevojshëm kur numri i
projekteve rritet.

 Ekziston një kufizim i caktuar në numrin e projekteve të mëdha të cilën

një organizim tradicional mund ta mbështesë.

 Me rritjen e numrit të projekteve ngarkesa menaxheriale në menaxherin

e përgjithshëm rritet deri në atë pike, saqë ai më nuk mund të
menaxhojë
Struktura e organizimit të menaxhimit
 Sistem: tërësi që është unitet i pjesëve të lidhura ngusht e me
marrëdhënie të ndërsjella midis tyre. Tërësi e ndarjeve e të nëndarjeve të
një organizimi.
 Strukturë: mënyra se si janë lidhur e vendosur pjesët e një organizimi.
Pjesët përbërëse me organet e tyre drejtuese, të ndërtuara sipas një
varësie të caktuar.
 Elemente të strukturimit të
Struktura e organizimit të menaxhimit
 Struktura mekanistike:
 - linjë e fortë e autoritetit;
 - specifikim i qartë i punëve;
 - kontroll hierarkik;
 - komunikim hierarkik;

 Struktura organike
 - linja fluide komunikimi;
 - përshkrim jo i qartë i punëve;
 - decentralizim i marrjes së vendimeve;
 - kontroll nga ekspertët;
 - pak rregulla e procedura;
 - pak nivele menaxhimi dhe komunikimi;
Sistemet e menaxhimit
Sistemi burokratik i përkufizuar nga sociologu gjerman Maks
Ëeber:
 hierarki e qartë menaxher-vartës;
 politika, procedura dhe rregulla specifike për çdo punëtor;
 emërimi i individëve në pozita menaxheriale varet nga kompetenca e tyre
teknike;
 realizimi i favoreve ndaj individëve të veçantë minimizohet përmes
aplikimit pa ekuivoke të politikave, rregullave, procedurave, disiplinës dhe
shpërblimeve;
 rregullat, vendimet dhe veprimet janë të dokumentuara me shkrim.
Sistemet e menaxhimit
 Sistemi adhokratik i përkufizuar nga Alvin Toffler; i quajtur ad
hoc kratia:
 struktura është fleksibile, adabtive dhe lejon zgjidhjen e problemeve
unike në grupe të caktuara të përbërë me njerëz me aftësi e mjeshtëri të
ndryshme profesionale;

 është më i përshtatshëm për organizime të vogla, por përdoret edhe në

organizime të mëdha [organizimi i ekipeve ad hoc për një çështje të
caktuar].
Stilet e udhëheqjes [leadership] dhe të menaxhimit
Dallimet midis menaxhimit dhe udhëheqjes:

 Menaxhimi: drejtimi dhe mbikëqyrja e realizimit të detyrave të caktuara si

dhe shpërblimi në një organizatë; drejtim i brendshëm; realizohet brenda
organizatës.

 Udhëheqja: orientim i proceseve të përgjithshme, duke nënkuptuar edhe

ndryshimet, në një organizatë; është drejtim nga jashtë; trajton vetëm
proceset e zhvillimit, por jo edhe çështjet e individëve brenda proceseve
Stilet e udhëheqjes [leadership] dhe të menaxhimit
Stilet bazë të udhëheqjes:

 Stili autokratik [shkolla klasike e menaxhimit; udhëheqësi jo vetëm nuk

kërkon opinionin e vartësve, por u lë një fushë të ngushtë veprimi].

 Stili demokratik [udhëheqësi ndanë autoritetin e tij me vartësit, merr në

konsideratë opinionet e tyre dhe i nxitë e motivon ata që të jenë
kreativë].

 Stili liberal [udhëheqësi ka pushtet të kufizuar duke u lënë vartësve një

shkallë të madhe të lirisë në veprimtarinë e tyre; vartësit caktojnë
objektivat brenda disa limiteve të gjëra që cakton udhëheqësi]. brenda
proceseve
Stilet e udhëheqjes [leadership] dhe të menaxhimit
Stilet e menaxhimit sipas R. Likert [Instituti i Studimeve Sociale
pranë Universitetit të Miçigenit]:

1. stili shfrytëzues-autorkratik:
 menaxher autoritar;
 të gjitha vendimet i merr vetë;
 niveli i besimit epror-vartës është shumë i ulët;
 komunikimi është në skemën lart-poshtë;
 motivimi i vartësve bazohet në frikën dhe dënimin.
2.stili dashamirës-autokratik:
 •menaxher paternalist;
 •të gjitha vendimet i merr vetë,
 •por i bindë vartësitse ato vendime janë në favor të tyre;
 •komunikimi ështënë skemën lart-poshtë;
 •motivimi bazohet nëshpërblimin.
Stilet e udhëheqjes [leadership] dhe të menaxhimit
3.stili konsultativ:
 •menaxheri merr vendimet pas konsultimeve me vartësit;
 •një pjesë e vendimeve bartente vartësit;
 •komunikimi në skemën lart-poshtë dhe poshtë-lart.
 •motivimi bazohet nëshpërblim, pornë një masë të vogëledhe në
dënim.

4.stili pjesëmarrës:
 •menaxheri ka besim të plotë te vartësit;
 •vartësit marrin pjesë në vendimmarrje dhe propozojnë vendimmarrje;
 •komunikimi zhvillohet nga lart poshtë dhe anasjelltas;
 •komunikimi horizontal dhe vertikal.
 •Motivimi bazohet nëshpërblimdhe nëkënaqësi tëpunës.
 VOTUESIT

Referendum Vendor

Organet e Zgjedhura
IKESHLLI I BASHKISË KRYETARI I BASHKISË

Organi Legjislativ
Organi Ekzekutiv

PërfshirjaBashkësisë