MODULO 11. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD Y SISTEMA POKA-YOKE 14.4 DFC 11.2. Sistemas poka-yoke11.1 DFC Un proyecto Seis Sigma debe reflejar la perspectiva del cliente y es0 se hace preguntando y estableciendo métricas de calidad que reflejan la voz de este. Por ello es de gran utilidad el despliegue de la funcién de calidad, DFC (Quality Function Deployment, QFD), la cual es una herramienta de planeacion que introduce la voz de! cliente en el desarrollo y disefio del producto o el proyecto Es un mecanismo formal para asegurar que “la vor del cliente” sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto También identifica medios especificos para que los requerimientos de! Cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compania Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propdsito es establecer una manera sistematica de asignar respansabilidades para desplegar la vor del cliente, a fin de trasiadar esos requerimientos en parémetros de disefio y fabricacién (a en actividades especificas). Asf el papel de DFG es ayudar a entender las necesidades del cliente y transformarias en acciones especificas, identificar areas que requieren atencién y mejoramiento y establecer las bases para futuros desarrollos. La aplicacién formal de esta técnica fue llevada a cabo por primera vez en Japén (1972) en Mitsubishi, por Kobe Shipyard.11.1.1 Enfoque DFC Producto: lirine de un euro ribo: areca =_h a aa Figura. Despliegue de Ia voz del cliente desde el disefio del producto hasta los requerimientos de los procesos.El enfoque DFC se ilustra en Ia figura, en la cual se muestra como una necesidad especifica (en su lenguaje) se traduce a lo largo de las diferentes partes del proceso, desde el disefio hasta los requerimientos 0 especificaciones: coneretas para produccién. Ese proceso de despliegue también debe darse a la inversa (como se muestra en las flechas ascendentes), para ver si efectivamente se cumple con lo esperado, Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero él problema es que éste se expresa en un lenguaje y las caracteristicas de un producto proceso en uno diferente: por ello, se requiere una traduccién hasta llegar al Tequerimiento para un proceso. Gomo se ilustra en el siguiente cuadro: Tabla. Requerimientas para un proceso cao Vor der cients ‘Asunio cave Roquenmientoe Registto de un ciente | “Denesado compicado” | Demsszdss referencias, | El tempo ce reno cel ‘uando llega aun hotel cemasiagos cates, lente cebe ser menor a 08 minutos. EI DFC empieza con una lista de objetivos 0 qués, en el contexto del desarrollo de un nuevo producto 0, en general, de un proyecto. Se trata do un alista de requerimientos dol cliente, 0 prioridades de primer nivel, que as conacida como la voz del clisnts. Al principio estos puntos pueden ser vagos y dificiles de implementar en forma directa, por Io que requeriran de una definicién posterior mas detallada. Esta lista se rofina a un siguignte nivel de detalle listando uno 0 més cOmos. En la siguiente fase estos cmos se conviertan en qués, y se establece una nueva y més detallada lista de cémos para cada punto en la lista sea concreto, tal vez un requerimiento de produccién o cierta indicacion a un ttabajador. Esto proceso se complica por el hecho de que en cada nivel de refinamiento algunos de los cémos afectan 0 se relacionan con mas de un qué. Esta complicacién se resuelve mediante un diagrama matriz como el que se muostia en la siguiente figura, que es la forma basica de la casa o matriz de calidad2Vor dele organizacion (Requerimiantos ‘tecnicos, c6mo) 1Vor del cliente 3Matrizds relacones | 4 Andlsiscompatitivo (qu, requerimientos del (impacto de los (Genchmarking y chante jerarquizados requatimientos técricos cestrategia de escala 15) sobre os requerimentos planeacién) cl cients) 6 Objetivos de pracesos [Prioridades para raquerimientos técnicos) Figura. Forma bésica de la casa o matriz de la calidad para relacionar objetivos (qués) con los cémos.11.1.2. Ejemplo ‘A manera de ejemplo, en la siguiente figura se muestran un andlisis DFC para detectar en cual etapa del proceso de elaboracién de harina de maiz se deben centrar los esfuerzos para atender las priondades de un proyecto de mejora. A continuacién se descnben los pasos para obtener una matiz DFC, como en la figura, y se ejemplifican con la informacién que esta en la figura VARIABLES DEL PRODUCTO Y CRITICOS DE LA CALIDAD Color ‘Sabor Oier Fumedad Rendimiento ELABORATION DEL NIXTAMAL ©| LavADOY PRIORIDAD DEL MAIZ DEL MAIZ ALMACENAJE Peso Presentacion y calidad del envasado Guejas acerca del sabory aor alot of ef of) oP) a) PREPI Resultados intemos Tmportancia e165 e5 | i | 17 Tmportancia relativa 5 0 [3 spell eft f=) a) =] ] S) ostener Figura. Ejemplo de matriz DFC para relacionar las variables de interés con las etapas de un proceso de elaboracic+ Paso 1. Hacor una lista de objetives 0 qudés del proyecto, y asignar su prioridad. Se tata do una lista do fequerimiontos del cliente o prioridades de primer nivel para ol proyecto. En la figura 6.16 so presentan las principales variables 0 caracteristicas del producto final (harina de maiz: olor, sabor, color, etc.) junto con algunas obras variables criticas para Ia calidad y productividad. A esta lista de requerimientos de los clientes se les asigna SU ptioridad en una escala del 1 al 5, donde es 5 la més alta. Por lo general, esta prioridad se obtiene a partir de la situacién actual de cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto (esta prioridad debe refiejar por completo el interés del cliente y los objetivos de la empresa). En la figura 6.16 se observa que los aspectos a mejorar que tendrén mayor prioridad son el sabor y olor de la harina de maiz, ademas del numero de quejas de Clientes debido al mal sabor y olor de la hanna. + Paso 2 Hacer una lista de los cémos y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son las diferentes formas inmediatas con las cuales la empresa pueden atender los qués. En el caso de la figura 616, los cmos corresponden a los subprocesos 0 etapas principales del proceso de elaboracién de harina de maiz, puesto que cada etapa puede influir en cada una de las variables objetivo. ‘+ Paso 3. Guantificar la intensidad de |a relacion entre cada qué frente @ cada como. Con una escala de 0 a 5, asignar § en el caso de una relacién muy fuerte, 3 para una relacion fuerte, 1 para una relacién débil y 0 para ninguna relacion. En la figura 6 16 se anot6 en qué medida cada subproceso influye sobre las variables objetivo Por ejemplo, el subproceso de elaboracién de nixtamal tigne una contribucién muy fuerte on las caractoristicas de calidad de la harina. ‘+ Paso 4. Andlisis compelitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluacién comparativa de cada uno de los qués con respecto a los principales competidores. También es posible hacer evaluaciones de los clientes en relacién 2 cada una de las variables objetivo. Incluso, esto puede llevar 4 modificar las prioridades establecidas en cl primer paso. ‘+ Paso 5. Matriz de correlacién. En acasiones, los cémos son antagsnicos, de tal forma que tienen efectos que se contraponen a los qués. En ese caso se deben incicar en la parte correspondiente, y considerarse en las acciones que se emprendan.‘+ Paso 8. Establecer prioridades para requorimientos técnicos (cémos) Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué por Ia intensidad de la relacién y sumando los resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer cémo, (recepcién del matz), so multiplica la columna de prioridad por la columna de relaciones que se ‘obluvo para la recepcidn de maiz, de manera especifica: (1x5) +(63)+(5x1)+(3xc1)}+ (1X3) + (1140+ (110) +(5ict (G8) =81 Después, para los otros subprocesos, se obtiene el renglén de importancia de la parte inferior de la matriz. El subproceso de elaboracidn de nixtamal es el que obtuvo mayor puntaje (125), por lo que en este proceso se deben entrar mayores esfuerzos de proyectos de mejora, ya que es el que més contribuye a las prioridades que se establacioron para el proyecto. Las necesidades del cliente se obtienen de diversas fuentes: quejas, aportacién de! departamento de ventas, cuestionarios aplicados @ los clientes, proveedores, investigacién de mercado, andlisis de los productos en al mercado, andlisis de fallos, diagnostico de calidad, entre otras.11.2. Sistemas poka-yoke La inspeccién o detection de los defectos por si sola no mejora el desempefio de un proceso. La inspeccién y el monitoreo de procesos debe enfocarse a detectar la reqularidad estadistica de las fallas, para identficar dénde, cusndo y como estan ocurnendo las fallas, a fin de enfocar mejor las acciones correctivas. El reto no s6lo es detectar los detectos antes que llequen al cliente, sino atender las causas para evitar que haya defectos. Con frecuencia, lo anterior se olvida y la inspeccidn se utliza para detectar efectos y a partir de eso generar acciones reactvas que solo atienden el efecto y no la causa. La situacién empeora cuando las causas estan relacionadas con errores humanos, ya que las personas tienen olvidos y la rutina de trabajo las puede llevar a descuidos. En este contexto, el propésito fundamental de un sistema poka-yoke es diseftar sistemas y métodos de trabajo, asi como procesos a prueba de errores. El término proviene del japonés: poka (error inadvertido), yoke (prevenin) El enfoque poke-yoke propone atacar problemas desde su causa y actuar antes de que ocurra el defecto entendiendo ul mecanica. Asimismo, reconoce que el ser humano comete errores, que olvida, y que olvida que olvida Por ello, en algunas situaciones no es suficiente la capacitacién nila experiencia. De esta forma, para aquellos errores mas criticos ‘que estain influidos por ol cansancio de las personas, por estades de énimos, por la urgencia de la produccién 0 por la presién, es necesario disefiar sistemas a pruebas do errores (dispositivo poka yoke) que permitan eliminar Ia posibilidad do falla, que 6l sistema advierta y provenga lo més posible antes de que ol error tenga consecuencias. En otras palabras, un sistema poka yoke hace la inspeccién en la fuente o causas del error, determinando si existen las condiciones para producir con calidad. En caso de que estas condiciones no existan, el sistema impide que el proceso contind © por lo menos manda una sefial de elerta. Un dispositive poka yoke también permite a les personas reviser su propio trabajo. Existen dos fipos: los dispositivos preventivos poka-yoke que no permiten el error (el microondas no funciona si la puerta esta abierta) y el dispositive detector, el cual mands una sefial cuando hay posibilidad de error (cuando se abre la puerta del automduil y la llave de encendido atin esta puesta, el sistema manda una sefial pitidos para que el conductor no olvide la lave dentro del auto)‘Al japonés Shigeo Shingo (1909-1990) se le reconoce como el impulsor principal de la idea de los dispositivos poka- yoke, en realidad la idea no es nueva, inicié en el decenio de 1960-1969 pero en los ultimos afios se le ha dado un impulso significativo y, en las plantas, cada vez hay mas personas hablando de disefiar disposttivos poka-yoke para prevenir la ocurrencia de defectos. Veamos algunos ejemplos de dispositivos que cumplen con la filosofia poka yoke, independientemente de que se hayan disefiado con el conocimiento explicito de esta flosotia 0 no, con) Torillo 1 Tomillo 2 Cambiar la forma del tomillo. Se previene el problemaki No Poka Yoke ‘Stop Poka Yoke Waring Poka Yoke Como se ve en los ejemplos, la idea principal del disefio de un sistema poka-yoke es detectar errores antes que se conviertan en defectos. No solo se trata de crear dispositivos que auto verifiquen al 100% la calidad, es preciso atender Ja cusa del error, de forma que se evite el error o por lo menos su impacto Cada dia hay més dispositivos de esta naturaleza, incluso en aspectos ligados al uso de los productos. Par ejemplo, el que la llave de encendido de un automévil no se pueda extraer si la palanca de velocidades no esta en la posicién de estacionamiento (Park) as muestra de un sistema poka-yoke que evita accidentes. De manera adicional, se debe buscar que los sistemas poka-yoke tengan las siguientes caracteristicas: ‘+ Simpies y baratos. si son muy complicados y costosos, su uso dificilmente sera efectivo tanto para resolver el problema como desde ol punto de vista del costo, ‘+ Deben ser parte del proceso cuando enfocados a la inspeccién al 100% en la fuente del error. + Estan cerca de donde el error, también proporcionan una retroalimentacién practcamente inmediata 2 los operarios de forma que los errores puedan ser evitados o por lo menos corregidos.Progunta 1: 4.-Es una herramienta de planeacién que introduce la voz del cliente en el desarrollo y disefto del producto o el su seecisn eects ° © a) Dospliogue de la funcion do calidad ° © _b)Sistoma do despliogue do solucionos ° © Herramientas especiicas ° © a) Méticas de catided Comentarios‘regunia?= Un proyecto Seis Sigma debe reflejar la perspectiva del ssussecedn — SEEEEM—egnucts ° © a) Proveedor ° ® bj Cliente ° © QUsusnio ° © d)ConsultorPregunta 3: 3.- Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propésito es establecer una manera sistematica de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente. Suseeccién Sec Respuesta ° ® — a)Cierto ° Ob) Falso CcomentanosPropunta 4 4. Con qué empieza un DFC? suselecén SORES eauesta ° © a) Lista de usuarios ° © D)Lista de casos do éxito ® © ——o)Lista de objetivos ° © 4) Conta deteccién de necesidades‘Pregunta 5: 5.-Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluacion comparativa de cada uno de los qués con respecto a los principales competidores. suowuccin — SOE apnea ° © a) Matri de conelacién © © _b)Andlisis compettive ° © Calidad ° © 4) Ventajas competitvosPregunta 6 : 6.- La inspeccion y el monitoreo de procesos debe enfocarse a detectar la regularidad estadistica de las fallas, para identificar donde, cuando y como estan ocurriendo las fallas, a fin de enfocar mejor las acciones correctivas. Seeccon suseocedn — Sees Respuesta ° ° a) Cierto ° ° b) FalsoPreguaa 7.-E1 propésito fundamental de un sistema poka-yoke es disefiar sistemas y métodos de trabajo, asi como susseccon Sema eapueste @ © a) Procesos a prueba de errores ° © _d)Situaciones de la problematica ° © ©) Monitoreo de la calidad ° © d)Fallas en los procesos ComentariosPreoua 8.-Un sistema poka yoke hace la inspeccién en la fuente o causas del error, determinando si existen las condiciones para producir con, - suseesn SER ata ° © a)Razén ° © db) Conocimiento e ® — ¢)Calidad ° © @) Tiempo optimoProgunta 9: 9.-Es una de las caracteristicas de los sistemas Poka Toke Su soiecin osousta ° © a) Benaficioso y aterno ® @ bd) Simpies y baraios ° © Q\Contolable y problematico ° © 6) Enfocados y pendiente ComentariosPregunia 1 10. Se le reconoce como el impulsor principal de la idea de los dispositivos poka-yoke: Soabcrén EEE mint ° © 8) Abranarn Maslow ° oO b) Edward Deming © @ -¢) Shigeo Shingo ° © @ Kaoru tshikewa‘8.- Cuando fue hecha por primera vez la aplicacion formal de la técnica DFC? ‘susenccon espueste ° @ — aeni972 ° © DpEn 1954 ° ©) En 19867 ° Oo aeEnI934 Comentarios(Preguntas 5 9. Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que éste se expresa en un lenguaje y las caracteristicas de un producto 0 proceso en uno diferente; por ello, se requiere una traduccion hasta llegar al ‘requerimiento para un proceso. ‘suseeccién ‘ Respuests ® @ — a)Crerto ° © b)FalsoPreguntas 10.- gE uno de los rubros de requerimientos para un proceso? a) Actividades ») Caso ©) Problemas 4) Objetvos