1.

Upravljanje kompanijom
- Osnovi korporativnog upravljanja -

Usavršavanje članova NO i uprava ...

(Privredna/ Gospodarska komora F
BiH)

Prof. dr. Elvir Čizmić 1

 KORPORACIJA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

• Agenda:
1. Pojmovno određenje korporacije.
2. Pojmovno određenje korporativnog upravljanja.
3. Istorijat razvoja korporacije i korporativnog upravljanja.
4. Vrste korporativnog upravljanja, upravljačka tijela
korporacija i uspostavljanje balansa između njihovog uticaja
i moći.
5. Moderni sistemi korporativnog upravljanja i nadzora kroz
korištenje BSC koncepta.

Prof. dr. Elvir Čizmić 2

 Korporacija 1
• Korporacija predstavlja savremeni oblik organiziranja biznisa i
veže se za dioničarska/akcionarska društva u kontekstu
organizacija čije dionice kotiraju na berzi.
• Vlasnici korporacije su dioničari/akcionari koji ne odgovaraju
za poslovanje kompanije svojom imovinom.
• Njihov osnovni interes jeste povrat na investirani kapital kroz
isplatu dividende čiji je preduvjet vezan za profitabilno
poslovanje korporacije. (Cijena dionica/akcija? CSR)
• Visina rizika investitora/vlasnika je vezana za plaćenu cijenu
dionice, vrijednost kotacije dionica (razlikovati razvojno i
špekulativno investiranje) na berzi i dividendu.
• Investitori i vlasnici dionica trebaju znati da pored namjere da
zarade kroz ovu vrstu investicija trebaju voditi računa i o riziku
padanja cijena dionica što dovodi do podbačaja, odnosno
gubitka u investicionom portfoliu investitora.
Prof. dr. Elvir Čizmić 3
 Korporacija 2
• Osobine korporacije:
1. Ima svojstvo/status privrednog društva.
2. Ima svojstva/status pravnog lica.
3. Ima osnovni kapital podjeljen na jednake dijelove-dionice/akcije i
4. Ima sopstvenu odgovornost prema trećim licima (tu obavezu
nemaju njeni vlasnici-osobe u čijem su posjedu njene
akcije/dionice)
5. Korporacija je društvo kapitala

(korporacija-(etimološki lat. corps-tijelo, eng. corporate dolazi od

latinske riječi corporare što znači kombiniran-formiran u jedno
tijelo)
Komentar-Joseph Schumpeter-Kombinacija

Prof. dr. Elvir Čizmić 4

 Korporacija 2
• Prednosti:
1. Pribavljanje kapitala investitora.
2. Pravo da organizuje biznis a da vlasnici ne
učestvuju u istom.
3. Ograničenje odgovornosti-rizika
partnera/vlasnika na visinu uloga.
4. Upravljačka prava vlasnika.
5. Mogućnost prodaje akcija-prenosa
vlasništva.
Prof. dr. Elvir Čizmić 5
 Korporacija 3
• Slabosti:
1. Visoki troškovi osnivanja.
2. Nemogućnost svih vlasnika da učestvuju u
upravljanju-pitanje manjinskih dioničara.
3. Nestabilnost uprave.
4. Formalizmi kod sazivanja i rada skupštine.
5. Formalizmi i ograničenja kod emisije dionica-
zatvorena-otvorena i sl.
6. Ostale slabosti?
Prof. dr. Elvir Čizmić 6
 Korporativno upravljanje
• Korporativno upravljanje (Corporate Governance)
predstavlja veliku sliku kontekstualnog i
strukturalnog mozaika korporacije satkanog od
različitih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih
dijelova.
• Korporativno upravljanje predstavlja proces
kreiranja/formuliranje vizije, misije i poslovne
strategije korporacije i kontrolu implementacije
formulirane strategije.

Prof. dr. Elvir Čizmić 7

 Historijski kontekst
A. Nastanak korporacije u rudimentarnom, nepotpunom obliku – polovinom
16. stoljeća u Španiji, Holandiji (proizvodnja cvijeća) i u Engleskoj (transport i
prekomorska trgovina)
B. Nastanak i razvoj moderne korporacije
– Nastanak polovinom 19. stoljeća u Engleskoj donošenje prvih zakona koji
tretiraju ovu oblast (prvi zakon za definisanje svrhe korporacije-profit i
drugi zakon za ograničenje odgovornosti vlasnika-dioničara do nivoa
investiranog kapitala)
– Razlozi brzog razvoja u Americi: (20 stoljeće)
a) Sve veća potreba za akumulacijom kapitala-veliki projekti?
b) Masovne transformacije velikih porodičnih preduzeća - Karnegi
(industrija čelika), Du Pont (hemijska industrija, energija i hrana),
Dipon (industrija gasa), Rokfeler (industrija nafte).
c) Integracija-Fuzija, Pripajanje-akvizicija, Vertikalna (odnosna-
kombinat) i Horizontalna (neodnosna-konglomerat) diverzifikacija u
poslovnom smislu-ovi procesi straju do 70-tih godina 20 stoljeća.
Pet faza razvoja i rasta američkih korporacija: 1. pripajanje, 2. vertikalne
integracije, 3. konglomerati, 4. neprijateljsko preuzimanje, i 5. mega
džinovske integracije

Danas-trend izgradnje različitih tipova Strateških alijansi

Prof. dr. Elvir Čizmić 8
 Historijski kontekst
• 70-tih godina 20 stoljeća, okruženje postaje
turbulentnije, prve krize u poslovanju, otpuštanje
zaposlenika, prestanak društava i sl.
• Javljaju se neprijateljska preuzimanja-tzv “shark
overtaking”.
• Zbog navedenih poremećaja pristupa se analizi dva
aspekta funkcioniranja korporacija a prije svega:
1. Sistema korporativne organizacije (restruktuiranje i
modernizacija)
2. Sistema korporativnog upravljanja (redizajniranje i
profesionalizacija)

Prof. dr. Elvir Čizmić 9

 Savremeni pristup upravljanju 1
• Upravljačka tijela (Zakoni o privrednim društvima u BiH, Zakoni
o javnim preduzećima?+Statuti i ostali akti kompanija):
1. Skupština društva (skupština dioničara-akcionara)
2. Nadzorni odbor društva (ranije i upravni odbor)
3. Uprava društva (top menadžment)
4. Odbor za reviziju
(Ključno pitanje-ko donosi odluke u kompaniji?)
• Savremene korporacije:
• Amazon com 15 godina (opis njenog nastanka-članak-case)
• Google (10-15 godina opis njenog rada i nastanka-članak-case)
• Apple, Tesla, SolarCity-case komentar
• Pitanje za BiH aspekte osnivanja društava u obliku korporacija?

Prof. dr. Elvir Čizmić 10

 Generatori promjena i karakteristike
postindustrijskog društva
Globalni pritisci
-ICT revolucija
-niže barijere kretanja biznisa
-rast trgovinskih blokova
-međunarodni standardi
-akreditacije
-univerzalnost engleskog jezika
-održivi razvoj
-mobilnost međunarodnog kapitala?
-kroskulturalnost
-integracije
-virtualni timovi

Društvena reakcija Organizacijska reakcija Individualne reakcije

-deregulacija
-privatizacija
-tržište javnih usluga
-zaštita okoliša
-visoke tehnološke promjene
-diferenciranje proizvoda/usluga/tržišta?
-grupe političkog pritiska
-socijalno poduzetništvo
-poticaji za samozapošljavanje
-reduciranje troškova za javne usluge
-restruktuiranje
-mrežne organizacije?
-downsizing
-rast malih biznisa
-biznisi bazirani na znanju
-korporativna odgovornost
-intrapoduzetništvo
-vrijednost neopipljivih resursa
-globalni lanci dodane vrijednosti?
-šira menadžerska odgovornost
-viši nivo stresa
-part time ugovori o radu
-kontingencijski poslovi
-neizvjesnost karijere
-nema zagarantovanih nagrada
-više izbora
-portfolijo karijere i zanimanja
-češće pokretanje vlastitih biznisa
-veća mobilnost ljudi?
-individualna odgovornost
-upravljanje vlastitim finansijama
 Novi zaposlenik

Raznolikost Raznolike
posla vještine
Pokretljivost
 Novi zaposlenik
Stalna
Saamo-vođene
Edukacija
karijere
i dejobbing

Otuđenje
Timski
(alienacija) i
rad
stres
 Klasični i moderni faktori poslovanja

Postindustrijsko društvo i industrija 4.0

Smart company
 Razlozi zbog kojih se pojavljuju SA
1. Organski samostalni/individualni rast je nedovoljan
da se postignu postavljeni ciljevi rasta u
postindustrijskom društvu.
2. Brzina djelovanja na tržištu je od krucijalne važnosti
a partnerstva znatno unapređuju te procese.
3. Kompleksnost raste u svim sferama a niti jedna
organizacija individualno nema totalnu/potpunu
ekspertizu za najbolje servisiranje klijenata.
4. Partnerstva mogu namiriti/podnijeti visoke troškove
istraživanja i razvoja (R&D).
5. SA olakšavaju pristup globalnim tržištima.
 Savremeni pristup upravljanju 2

• Upravljanje se u svakom svom segmentu

jedino može ostvariti kroz proces
donošenja odluka
• Pored upravljačkih odluka u svakom
preduzeću postoje i menadžerske i odluke i
operativne odluke izvršnih radnika

Prof. dr. Elvir Čizmić 16

 Savremeni pristup upravljanju 3
• Funkcija upravljanje je funkcija vlasništva
• Upravljanje se bazira na pravu vlasništva nad
kapitalom .
• Vlasnik kapitala je ujedno i nositelj funkcije
upravljanja
• Između upravljanja i odlučivanja se može
staviti znak jednakosti

Prof. dr. Elvir Čizmić 17

 Upravljanje 1
• Menadžment – sve poslovne aktivnosti koje
obavljaju menadžeri (menadžerske funkcije) u
okviru odgovarajućeg poslovno-
organizacijskog oblika (organizacije)
angažirajući potrebne resurse uz težnju da se
osigura odgovarajući balans između
efektivnosti i efikasnosti u kratkom i dugom
roku.

Prof. dr. Elvir Čizmić 18

 Upravljanje 2
• Vlasnici – nosioci upravljačkog procesa
• Nadzorni odbori – nosioci dodijeljenog upravljačkog i
procesa nadzora
• Menadžeri – nosioci procesa menadžmenta
• Menadžeri – podjela prema organizacijskoj razini
• Top menadžeri
• Menadžeri srednjeg nivoa
• Menadžeri prve linije
• Menadžeri – podjela prema kriteriju poslovnog područja-
osnova za formuliranje sastava uprave privrednih
društava-korporacija
Prof. dr. Elvir Čizmić 19
Menadžment 1

Osnov za
formiranje
uprave

Prof. dr. Elvir Čizmić 20

 Menadžment 2
• Vlasnici – Upravljanje – Upravljačke odluke
• Menadžment - Menadžeri – Menadžerske
odluke
• Izvršenje - Izvršioci – Izvršne odluke
• Vlasnik kao upravljač određuje koje će odluke
prenijeti na NO i Menadžment
• Menadžment je, dakle, dio integralne funkcije
upravljanja (koja izvorno pripada vlasniku
upravljaču)
Prof. dr. Elvir Čizmić 21
 Interesne skupine i upravljanje
• Interesi i upravljanje/odlučivanje
– Vlasnici Profit (dividenda)
– Menadžment Efikasno i efektivno
obavljanje posla i profit
– Zaposlenici Sigurna i što bolja plata,
zdravstveno osiguranje,
socijalno osiguranje
• Konflikt interesa?
• Eksterni stakeholderi (interesne grupe)?
Prof. dr. Elvir Čizmić 22
 Menadžment i Odlučivanje 1
• Odluke menadžera u odnosu na odlučivanje se
mogu smatrati samo kao uži pojam, tj. kao
odlučivanje menadžera, ali ne i kao sveukupan
proces odlučivanja u preduzeću (proces
odlučivanja obuhvata upravljačke, menadžerske i
izvršne odluke)
• Ipak najveći obim prava odlučivanja se prenose
na menadžment i menadžeri su ti koji donose
najveći broj odluka u kompaniji-na to ukazuje
praksa upravljanja i u tom kontekstu se krije
najveći problem vezan za balansiranje upravljačke
moći
Prof. dr. Elvir Čizmić 23
 Menadžment i Odlučivanje 2

• Koji će dio odlučivanja biti u nadležnosti

menadžmenta u preduzeću zavisi od niza
faktora:
– Zakona, Povjerenja vlasnika i Nadzornih
odbora, Veličina preduzeća, Važnost pojedinih
odluka, Nivoa odlučivanja, Sposobnosti
menadžera, Stepena rizika i sl

Prof. dr. Elvir Čizmić 24

Menadžment i Odlučivanje 3

Upravljanje Upravljačke
Vlasnici odluke

Menadžment Menadžerske
Menadžeri odluke

Izvršenje Izvršne
Izvršioci odluke

Prof. dr. Elvir Čizmić 25

Menadžment i menadžerske uloge 1

• Odlučivanje je samo jedna menadžerska

uloga
• Menadžerske uloge – način obavljanja i
ostvarenja menadžerskih funkcija

Prof. dr. Elvir Čizmić 26

Menadžment i menadžerske uloge 2
H. Mintzebrg

Prof. dr. Elvir Čizmić 27

 Menadžment i menadžerske uloge 3
• Interpersonalne uloge - direktno proizilaze iz formalnog
autoriteta i statusa, odnosno moći koju menadžer ima na
raspolaganju. Ove uloge se odnose na sve moguće
interpersonalne kontakte koji prozilaze iz formalnog autoriteta i
statusa (FAS).
– Nominirani vođa - (figurehead) uloga koju menadžer
ostvaruje kroz ceremonije koji su neodvojivi od
menadžerskog statusa.
– Vođa - (leader) uloga koju menadžer ostvaruje kroz
interpersonalni kontakt sa ljudima za čiji rad je odgovoran,
odnosno čiji rad koordinira.
– Veza - (liason) uloga koju menadžer na osnovu svog FAS-a
ostvaruje kroz interpersonalni kontakt sa osobama za čiji rad
nije neposredno odgovoran.

Prof. dr. Elvir Čizmić 28

Menadžment i menadžerske uloge 4
• Informacione uloge - uloge u okviru kojih su menadžeri
usmjereni na procesiranje informacija, u smislu
prikupljanja, obrade i preusmjeravanja obrađenih i
neobrađenih informacija.
– Monitor - (monitor) uloga u okviru koje menadžer prikuplja
informacije koje se prema karakteru i vrsti izvora dijele na:
• Interne operacije (informacije o internom poslovnom
procesu)
• Eksterni događaji (informacije prikupljene iz eksternih izvora)
• Analize (različite vrste analitičkih izvještaja)
• Ideje i trendovi (informacije na osnovu kojih menadžer razvija
nove ideje i razumije savremene trendove)
• Pritisci (informacije koje proizilaze iz najrazličitijih pritisaka
kojima je menadžer izložen)

Prof. dr. Elvir Čizmić 29

Menadžment i menadžerske uloge 5

– Odašiljač - (disseminator) informaciona uloga u okviru koje

menadžer odašilje (proslijeđuje) informaciju unutar grupe
ljudi za čiji rad je odgovoran (na svoje podređene).
Podređeni su primaoci informacija.
– Glasnogovornik - (spokesman) informaciona uloga u okviru
koje se menadžer, slično kao i kod prethodne uloge, pojavljuje
kao odašiljač, sa razlikom da je informacija usmjerena na
subjekte izvan grupe ljudi za čiji je rad menadžer odgovoran.
Primaoci mogu bit nadređene kolege(unutar organizacije) ili
van organizacije (kupci, dobavljači, dioničari, javno mnjenje…)
– Obavljajući skupinu informacionih uloga menadžer djeluje
kao vrsta “nervnog centra”, stvarajući sve pretpostavke za
donošenje široke lepeze poslovnih odluka.

Prof. dr. Elvir Čizmić 30

 Menadžment i menadžerske uloge 6
• Uloge poslovnog odlučivanja čine suštinu menadžerskog posla:
– uloga preduzetnika - (enterpreneur) menadžer kao inicijator promjena,
najčešće na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora
(prepoznavanje vanjskih “šansi” i “opasnosti”, iniciranje novih ideja …).
– uloga korektora poremećaja - (disturbance handler) menadžer reagira na
sve vrste poremećaja koje se javljaju kao rezultat pritiska (i promjena) koje
su izvan menadžerske kontrole (svađa podređenih, primjedbe kupaca,
dobavljača…).
– uloga alokatora resursa - (resource allocator) menadžer kao centralni
subjekt koji odlučije koji će resursi biti angažirani i kako će se dati resursi
rasporediti i međusobno povezati.
– uloga pregovarača - (negotiator) jedna od najcjenjenijih vještina.

Prof. dr. Elvir Čizmić 31

 Skupina uloga Uloga Primjer
Nominalni vođa Presjecanje vrpce
Interpersonalne Vođa (leader) Motiviranje podređ.
Veza (Liason) Kontakt sa kupcima
Monitor Čitanje izvještaja
Informacione Diseminator Slanje poruka
Glasnogovornik Govor na sajmu
Preduzetnik Razvijanje novih ideja
Uloge odlučivanja

Korektor poremećaja Konflikt podređ.

Alokator resursa Izrada budžeta
Pregovarač Pregovaranje sa
sindikatom
Prof. dr. Elvir Čizmić 32
POJAVA I RAZVOJ MODERNE KORPORACIJE

– Ubrzani razvoj i rast moderne korporacije doveo je do sljedećih, za

privredni razvoj izuzetno značajnih inovacija:
a) Disperzije vlasništva preduzeća-anonimni vlasnici (akumulacija
kapitala),
b) Oslobađanje vlasnika odgovornosti za obaveze preduzeća
(vlasnik ima rizik pada cijene dionice/akcije),
c) Uspostavljanje tržišta kapitala (Burze i druge institucije), i
d) Odvajanja menadžmenta (menadžeri profesionalni voditelji
poslovanja korporacije) od vlasništva i razvoja i dominacije u
svjetskoj privredi profesionalnog sistema upravljanja
preduzećima
Uloga menadžera jeste da vodi poslovanje korporacije u ime i za
račun akcionara/dioničara na profesionalnoj osnovi i uz
profesionalnu odgovornost za učinak korporacije.
Prof. dr. Elvir Čizmić 33
 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
• Razvoj dvije varijante ovog sistema:
A. Varijanta u kome dominantnu ulogu imaju menadžeri
(menadžerski kapitalizam), i
B. Varijanta u kome dominantnu ulogu imaju dioničari –
vlasnici korporacije

Prof. dr. Elvir Čizmić 34

 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
Primjena i ključne karakteristike varijante A
modernog sistema korporativnog upravljanja u
kome ključnu ulogu imaju menadžeri
– Poznat je i kao sistem menadžerskog kapitalizma -
menadžeri imali sve informacije-odsustvo odgovornosti
menadžera za rezultat
– Primjenjivao se masovno do 70 – tih godina 20. vijeka u
anglo-američkim korporacijama

Prof. dr. Elvir Čizmić 35

 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
– Glavne karakteristike varijante A su sljedeće:
1. U njemu je dominiralo sitno raspršeno vlasništvo (anonimni
vlasnici)
2. Osnov za upravljanje činile su informacije o poslovanju
korporacije, a ne vlasništvo na kapitalu korporacije
3. Vlasnici-uloga pratili cijene dionica i nivo dividende (nisu imali
poseban upravljački interes-pasivni investitori)
4. Sve odluke u korporaciji donosili su menadžeri, skoro i odluke o
svom imenovanju
5. Vlasnici korporacije zbog malog učešća u vlasništvu nisu imali
nikakvu moć, pa time ni udjel u upravljanju sa njom – njih
upravljanje sa korporacijom nije interesovalo, ni njih ni
institucionalne investitore

Prof. dr. Elvir Čizmić 36

 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
– Posljedice varijante A:
a) Odsustvo bilo kakve odgovornosti menadžera za učinak i razvoj
korporacije, i (fokus menadžera na njihovu vlastitu kratkoročnu
korist)
b) Nespremnost menadžera da učinak korporacije, pa time i
bogatstvo njenih vlasnika učine što većim. (odsustvo fokusa na
razvoj i rast kompanije)
– Dva su razloga koja su dovela do kraja ovaj upravljački sistem:
a) Pojava velikih državnih institucionalnih investitora (koncentracija
vlasništva), i
b) Pojava neprijateljskog preuzimanja neuspješnih korporacija (novi
uslovi poslovanja-turbulentno okruženje).

Prof. dr. Elvir Čizmić 37

 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
B. Razvoj i karakteristike varijante modernog sistema
korporativnog upravljanja u kome dominantnu
ulogu imaju akcionari – vlasnici korporacije
– Ovaj upravljački sistem postaje vladajući od 70 – tih
godina 20. vijeka na ovamo
– 70–te godine 20. vijeka su godine krize u poslovanju
mnogih svjetskih korporacija (turbulentno okruženje)
– Uzročnici krize:
a) Neadekvatan sistem korporativne organizacije (reorganizacija
i organizacijska transformacija)
b) Neadekvatan sistem korporativnog upravljanja (modernizacija)

Prof. dr. Elvir Čizmić 38

 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
– Glavne karakteristike varijante B su sljedeće:
– Kreiranje i uvođenje elastičnih, plitkih debirokratiziranih organizacionih
struktura tipa: procesnih, inovativnih, matričnih, timskih, krosfunkcionalnih
i mrežnih struktura.
– Slične promjene i poboljšanja trebalo je izvršiti i u domenu upravljanja
korporacijom. U ovoj oblasti trebalo je ići u pravcu jačanja pozicije i moći
prije svega akcionara – vlasnika korporacije i kasnije i drugih stakeholders
(interesnih grupa). Akcionari su u korporaciji morali dobiti drukčiji status i
ulogu od onih koji su do tada imali, status i ulogu moćnog, aktivnog aktera u
procesu upravljanja sa njom.
– Indikatori uspjeha praćeni kroz profitabilnost, divedende i tržišnu
vrijednost akcija/dionica
– Ostali aspekti: Vlasnici formiraju svoje uže nadzorno tijelo, imenuju upravu
direktno ili posredstvom nadzornog tijela, prate i kontrolišu rad
menadžmenta, smjenjuju menadžere, nagrađuju menadžere, vrše reviziju
poslovanja, odobravaju važne statusne promjene i investicione poduhvate i
sl.
Prof. dr. Elvir Čizmić 39
 NASTANAK I RAZVOJ MODERNOG
KORPORATIVNOG SISTEMA UPRAVLJANJA
– Posljedice varijante B:
– Za takvu ulogu akcionara u upravljanju korporacijom trebalo je
stvoriti dva ključna preduvjeta:
a) Odgovarajuća zakonska rješenja, i
b) Koncentracija korporativnog vlasništva
– Oba ova preduvjeta postojala su 70–tih godina 20. vijeka.
• Zastupnici varijante B su isticali:
a) Da takvo (vlasničko) upravljanje nalaže zakon,
b) Da je zbog odsustva takvog upravljanja došlo do ozbiljne krize u
poslovanju mnogih Američkih korporacija,
c) Da je glavni uzrok te krize minimalna ili nikakva uloga akcionara u
upravljanju ovim korporacijama

Prof. dr. Elvir Čizmić 40

 RAZVOJ VLASNIČKOG POKRETA I KONCEPTA
UPRAVLJANJA KORPORACIJOM
• Na ubrzani razvoj ovog pokreta u Americi uticala je i:
a) snažna konkurencija njemačkih i japanskih korporacija, i
b) pojava novih vrlo efikasnih korporacija, nastalih putem:
a) Neprijateljskih preuzimanja (Shark overtaking)
b) Laveridž kupovina i (Leverage overtaking-Leverage Buy Out-
LBO)
c) Otkupa korporacija po sistemu ESOP (Employee Stock
Ownership Plan) (osobine-nema burzanske kotacije, vlasnici nisu
klasični investitori, dugovna a ne vlasnička sredstva finansiranja)

Prof. dr. Elvir Čizmić 41

 Kritike vlasničkog koncepta
korporativnog upravljanja
• Korporacija ne treba biti isključivo usmjerena na
maksimiziranje imovine trenutnih vlasnika,
• Korporacija se treba posmatrati kao zajednica koja
ima širu zajedničku svrhu,
• Pojavljuje se stakeholder-ski pristup korporativnog
upravljanja i princip CSR-Corporate Social
Responsibility sistem-korporacija dobar građanin
• Korištenje BSC modela dovodi do multiperspektivnog
pristupa korporativnog upravljanja

Prof. dr. Elvir Čizmić 42

 Reforma KU korištenjem BSC-a
• Iskustva kazuju da se slijedeća poslovna praksa, vezana za strateški nivo
menadžmenta u kompanijama, pokazala dobra za reformiranje
organizacija putem balanced scorecard koncepta:
1. Izbor kompetentnih članova nadzornog odbora,
2. Kontinuirani treninzi članova nadzornih odbora,
3. Osiguranje pravih informacija za članove nadzornih odbora,
4. Balansiranje moći između izvršnog menadžera i članova nadzornog
odbora,
5. Razvoj kulture kolegijalnog informiranja,
6. Postavljanje zahtijeva prema članovima nadzornih odbora da posvete
tačno određen period vremena za svoj rad u kompaniji,
7. Svakodnevno mjerenje i unapređenje rada.
 GLAVNE PERSPEKTIVE «BALANCED
SCORECARD» KONCEPTA
Finansijake perspektive:
(Iznalaženje načina da se zadovolje
interesi dioničara kompanije.)

ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative

Potrošačka perspektiva: Perspektive internih procesa:

(Iznalaženje načina da se dosegne (Iznalaženje načina da se zadovolje
vizija kompanije uz ispunjavanje interesi dioničara i klijenata kroz
zahtjeva klijenata.) VIZIJA, MISIJA I unapređenje internih procesa.)
STRATEGIJA
ciljevi ciljevi
mjerila mjerila
zadaci zadaci
inicijative inicijative

Perspektive učenja i razvoja:

(Iznalaženje načina da se dosegne
vizija uz održavanje sposobnosti za
kontinuirana unapređenja.)

ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative

Prof dr Elvir Čizmić

 Uvođenje BSC-a
Faza 1. Faza 2. Faza 3. Faza 4.
Strategija Plan Integracija Implementacija

Korporativni Strateški plan, vizija, Kont

“scorecard” misija i strateški Kompatibilnost Glavni programski projekti inuir
izazovi pružaju strateškog plana za koji vode ka punoj ane
smjernice za razvoj sve nivoe. promjeni. prom
BSC koncepta. jene i
“Scorecard” Organizacijski ciljevi izvje
organizacijske Definiranje strateškog štava
Ciljevi org. jedinica budžeta, alociranje resursa i nje
jedinice
Analize i unapređenja upravljanje programima.

Povezani “scorecard”
Definiranje veza Definiranje funkcionalnih
budžeta, alociranje resursa i
Analize i unapređenja
upravljanje programima.

Timski i individualni
“scorecard” Individualni aspekti Uspostavljanje prioriteta i
fokusiranje na kritična
Analize i unapređenja
pitanja.

Prof dr Elvir Čizmić

Strateški fokusirana korporacija
Prevesti strategiju u konkretne akcije

STRATEGIJU
 Šta članovi NO trebaju znati
Obim obaveza: Šta članovi nadzornih odbora (odbora direktora) treba da znaju (Grupno odlučivanje-Odgovornost/Tek nakon toga Prava)

1. Strateško usmjeravanje Da li su menadžeri kreirali razumljivu strategiju i operacione planove za kompaniju uzimajući u obzir
potencijal i performanse kompanije?

2. Alociranje resursa Da li su neophodni ljudi, finansijski resursi, fizički resursi i drugi resursi podrške pravilno alocirani na način
da se ostvari uspjeh?

3. Organizacijski menadžment Da li top-menadžer vodi organizaciju na pravi način i da li organizacija posjeduje plan sukcesije za
najvažnije pozicije?

4. Finansijska odgovornost Da li su uspostavljeni i kontrolirani finansijski informacijski sistemi, kontrolni procesi, delegiranje autoriteta
odlučivanja i sistemi izvještavanja?

5. Operaciona kontrola Da li menadžment koristi jedan efektivan sistem ključnih indikatora performansi (KPI-Key Performance
Indicator) za praćenje i kontrolu operacionih performansi?

6. Zaštita Ustava i Zakona Da li je u funkciji mehanizam koji osigurava usklađenost sa legislativom i regulatornim obavezama vezanim
za zaštitu klijenata, zaposlenih i društvene zajednice?

7. Parnični postupak i rasprave Da li menadžment vrši adekvatno izvještavanje i kontrolu poslovanja i da li pruža potrebne dokumente i
informacije na uvid finansijskim, pravnim i regulatornim institucijama?

8. Krizni menadžment i situacioni pristup Da li je uspostavljen sistem za upravljanje rizicima na način da prevenira ili korigira tehnološke havarije ili
finansijske krize?

9. Upravljanje prioritetima Da li nadzorni odbor i top-menadžment adekvatno razumije i podržava definiranje kratkoročnih,
srednjoročnih i dugoročnih prioriteta menadžmenta?

10. Prošle i sadašnje performanse Kakve su finansijske, tržišne i procesne performanse kompanije kada se porede sa ranijim periodom,
budućim projiciranim periodom i performansama konkurenata?

11. Prepoznavanje uzroka i posljedica Koje specifične konkurentske snage i slabosti, tržišne sile i uticaji kao i nosioci profita i dinamike
determiniraju rezultate i performanse?

12. Prepoznavanje performansnih Koji su to razumni ciljevi i ograničenja vezani za razvoj i rast organizacije kao i njenu profitabilnost što
potencijala dovodi do porasta vrijednosti za dioničare?
Reperkusije-Menadžeri-Preduzetnici-
Inovacije-LinkedIn-Wikipedia

• Elon Musk: američki inženjer, izumitelj,[1] preduzetnik[2] i filantrop

južnoafričko-kanadskog porijekla-studirao i završio biznis i fiziku-područja
interesa-internet, čista energija i svemirska istraživanja (područja u kojima
želi riješavati probleme?)
• Početak: Radio je kod rođaka na farmi pšenice, gdje je čistio žito i uzgajao
povrće, radio na gateru i sl?
• Kompanije: CTO SpaceX, Tesla Motors, SolarCity;
• Izumi: Novi koncept baterije, Autonomni upravljački sistem-Tesla Model S ,
Rakete-vertikalno prizemljenje-kopno-okean, Samoupravljano vozilo,
Svemirske kapsule, Svemirske stanice, Svemirski brod-samohodni i sl.
• Musk told me that his ambition was to build a space station and retire on
Mars. He wasn’t joking, I expect he will do this. 400 000 narudžbi novog
Model 3 automobila?-Svrha biznisa kreirati kupca!?

VIZIONAR-STRATEŠKO PROMIŠLJANJE
 Reperkusije-Menadžeri-Preduzetnici-
Inovacije-LinkedIn-Wikipedia
• Tim Cook: Pitanje strateško promišljanje-vizionar i
strateško ponasanje operativac
Promisljanje-kombinacija, kreativnost, dugi rok,
koncept
Ponasanje-izvrsenje, detalji, kratki i srednji rok, gotov
proizvod
Primjer: Apple Tim Cook-Izvrstan za implementaciju-
vodi računa o svakom detalju, Potrebno redefinirati
biznis-zadnja inovacija 2007-modifikacije, Nema
vizionara-Steve Jobs-problem,
• TESLA-Apple-CEO Elon Musk?
 Reperkusije-Menadžeri-Preduzetnici-
Inovacije-LinkedIn-Wikipedia
• Kako će izgledati TV aparat u narednih 5 godina?-Koji
uređaj će igrati ulogu TV aparata?-Ko će biti
provajder sadržaja?
• Kako će izgledati automobili za 5 godina?-Ko će biti
ključni igrač na tržištu? Kakvi sadržaji će se nuditi?
• Šta će biti ključni biznis budućnosti? Kako će izgledati
finansijski sitem? Ko će biti kupci i šta će zahtjevati?
• Kakvi će biti PAKETI usluga i proizvoda?
• Kakve će se konfiguracije isporučivati?
• Kako će izgledati biznis sitemi?
 ZNAČAJ MODERNOG KORPORATIVNOG
SISTEMA UPRAVLJANJA
• Taylor i Fayol?
• Michael Porter (generičke strategije, Porter-ov dijamant, Porter-ovih pet
sila industrijske grane-kupci-dobavljači-konkurenti-supstituti-novi ulasci i
barijere)
• Peter Drucker: “Menadžment je postao odlučujući faktor proizvodnje i
konkurentnosti; to više nisu tradicionalni faktori: zemlje, radne snage i
kapitala” Danas je to intelektualni kapital, Neopipljivi resursi i Znanje
(Pobjedjuje kombinacija-naci svoje mjesto u međunarodnoj podjeli rada)
Kvalitativno drukčiji način?
• Henry Mintzberg: “Menadžment – sve poslovne aktivnosti koje
obavljaju menadžeri (menadžerske funkcije) u okviru odgovarajućeg
poslovno-organizacijskog oblika (organizacije) angažirajući potrebne
resurse uz težnju da se osigura odgovarajući balans između efektivnosti i
efikasnosti u kratkom i dugom roku.”
Prof. dr. Elvir Čizmić 52
 MEHANIZMI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

• Postoje dvije vrste mehanizama korporativnog

upravljanja, čine ih:
1. Interni mehanizmi, i (ODVAJANJE MENADŽMENTA OD VLASNIŠTVA,
PROFESIONALIZACIJA MENADŽERSKE FUNKCIJE I MENADŽERSKIH ORGANA U PREDUZEĆU,
STANDARDI (NORME) UČINKA MENADŽERA, MJERENJE I OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI
MENADŽERA, SISTEM NAGRAĐIVANJA MENADŽERA, KONCENTRACIJA VLASNIŠTVA, NADZORNI
ORGANI AKCIONARI – VLASNIKA KORPORACIJE, ODNOS SA INTERESNO–UTICAJNIM
SKUPINAMA, FINANSIJSKA TRANSPARENTNOST I ADEKVATNO OBJAVLJIVANJE RELEVANTNIH
INFORMACIJA)

2. Eksterni mehanizmi (TRŽIŠTE ZA KORPORATIVNU KONTROLU, PRAVNA

INFRASTRUKTURA, ZAŠTITA MANJINSKIH DIONIČARA, KONKURENTSKI USLOVI)

Prof. dr. Elvir Čizmić 53

BSC mjerni sistem
Mjerni sistem klijenata-nastavak
Mjerni sistem klijenata-nastavak
Mjerni sistem klijenata-nastavak
Mjerni sistem internih procesa
Finansijski mjerni sistem VBM i EVA
Kakve mjere trebaju biti
 MODELI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
Do sada su razvijena dva modela korporativnog upravljanja. Čine ih slijedeći:
a) Otvoreni (angloamerički) model korporativnog upravljanja (karakteristike):
1. Tržište kapitala glavni instrument kontrole rada i uspješnosti menadžera,
2. Kažnjavanje i smjenu neuspješnih menadžera vrše akteri izvan korporacije, tačnije neprijateljski
preuzimači,
3. Strah od preuzimanja disciplinira menadžere u radu,
4. Za neuspješne menadžere indirektna opasnost postoji i od akcionara/dioničara.
b) Zatvoreni model (evropskokontinentalni i japanski) korporativnog upravljanja
(karakteristike):
1. Visoka vlasnička koncentracija, pa time i dominantan položaj akcionara/dioničara u korporaciji,
2. Ocjenjivanje uspješnosti i smjenjivanje neuspješnih menadžera vrše akcionari – vlasnici korporacije,
3. Ocjena uspješnosti u radu menadžera akcioneri vrše putem normi učinka menadžera
4. Poslovne banke, a ne institucionalni investitori imaju glavnu ulogu u upravljanju ovim korporacijama.

Prof. dr. Elvir Čizmić 64

Agencijska teorija i teorija uslužnosti-regulisanje
odnosa između ključnih aktera korporativnog
upravljanja
• Agencijska teorija (jedan akter-vlasnik (principal) angažuje drugog aktera-
menadžera (agenta-zastupnik) da u njegovo ime i zanjegov račun obavi
određenu aktivnost)-cilj: definiranje adekvatnog ugovora između
principala i agenta-Problemi: konflikt intersa, informacijska asimetrija,
skrivanje informacija agenta o sebi kod potpisivanja ugovora i skriveno
djelovanje agenta.
• Teorija uslužnosti (odnos vlasnika i menadžera-menadžer nije agent-socio
psihološki pristup-motivacija zajedničko djelovanje-zajednički ciljevi-
eliminacija konflikta-autonomnost u radu menadžera i povjerenje
vlasnika.

Prof. dr. Elvir Čizmić 65

 Agencijska teorija
Ciljevi principala:
1. Maksimizacija povrata uz proračunati rizik
2. Dobijanje relevantnih inf. o korporaciji i agentu
Vlasnik kao
3. Kontrola agentovog djelovanja (stvarnog i mogućeg)
principal
4. Kontrola učinaka korporacije
5. Ugovaranje optimalne i potencijalne nagrade za agenta

Stvarni odnos je područje mogućeg konflikta zbog:

1. Informacijske asimetrije
2. Različitog viđenja maksimizacije koristi

Ugovorni 3. Različito viđenje optimalne nagrade

odnos 4. Različito viđenje alokacije rizika

5. Različitih dugoročnih interesa
6. Nejednakosti u upravljačkom znanju
7. Nejednakosti formalnih položaja

Ciljevi agenta:
1. Maksimizacija “optimalne” nagrade
Menadžer 2. Ugovaranje višeg nivoa nagrada uz nošenje više nivoa rizika
kao agent 3. Što veća autonomija u radu
4. Postizanje što boljih rezultata uz standardne napore
5. Informacijska prednost

Prof. dr. Elvir Čizmić 66

 Agencijski i uslužni odnosi
između vlasnika i menadžera
Agencijska teorija Teorija uslužnosti

Agencijska teorija i teorija uslužnosti menadžer agent uslužitelj

objašnjavaju dvije različite vrste odnosa: pristup upravljanju i ekonomski sociološki i
način ponašanja psihološki;
- u agencijskim odnosu akcent je na samoaktualizacija
izgradnji institucijskih i ugovornih
mehanizama kako menadžeri ne bi način ponašanja individualistički, kolektivistički,
ostvarili vlastite ciljeve nauštrb ciljeva oportunistički, proorganizacijski i
vlasnika. orijentacija sebi dostojan povjerenja
Motivacija vlastiti ciljevi ciljevi principala
- u uslužnom (stewardship) odnosu, ako
se uspješno ostvari, takvih problema interesi menadžera i Divergentni Konvergentni
nema: ciljevi su zajednički, pa je i principala
djelovanje u skupnom interesu. vremenski okvir Kratkoročni Dugoročni

pristup vlasnika averzija prema riziku sklonost riziku

Agencijska teorija temelji na
ekonomskom modelu ljudskog temelj relacije Kontrola Povjerenje
ponašanja, dok se teorija vlasnik-menadžer i
uslužnosti zasniva na odnos prema riziku
sociopsihološkom modelu pristup poslu Individualni Kolektivistički
ljudskog ponašanja
identifikacija niska razina visoka razina
predanosti predanosti
Prof. dr. Elvir Čizmić 67
Integrativni model povjerenja
PROCJENA
FAKTORI RIZIKA
PROCJENJENOG
KREDIBILITETA
POVJERENIKA

Sposobnost
POVJERENJE PRIHVAĆANJE REZULTATI
RIZIKA
INTERAKCIJE
Benevolencija

Integritet

SKLONOST
POVJERENJU

Prof. dr. Elvir Čizmić 68

Šta se događa kad principal i menadžer imaju različitu percepciju,
očekivanja i odluke glede karaktera njihova odnosa?
Izbor principala

Agent Uslužitelj

Agent Minimizirani Agent se ponaša

potencijalni troškovi oportunistički
Zajednički agencijski Principal je ljut i
odnos prevaren
Menadžerski
izbor
Principal se ponaša Maksimizirani
oportunistički potencijalni rezultati
Menadžer je Zajednički odnos
nezadovoljan i uslužnosti
Uslužitelj
prevaren

Prof. dr. Elvir Čizmić 69

 OECD principi korporativnog
upravljanja
• OECD principi korporativnog upravljanja u smislu objavljivanja informacija:
1. Informacije o finansijskim i poslovnim rezultatima
2. Informacije o ciljevima preduzeća
3. Informacije o vlasničkoj strukturi i pravima glasanja
4. Politiku nagrađivanja za članove odbora i ključne menadžere te informacije o
članovima odbora

• OECD principi rada Nadzornih odbora:

1. Strateški aspekti
2. Praćenje efektivnosti upravljanja korporacijom
3. Poslovi imenovanja i razrješenja menadžmenta
4. Vezivanje nagrada za efekte rada menadžera
5. Praćenje sukoba interesa
6. Osiguranje neovisnosti i ntegriteta računovodstvenih i finansijskih sistema u
korporaciji
7. Nadgledanje procesa objavljivanja informacija

Prof. dr. Elvir Čizmić 70

 KORPORATIVNO UPRAVLJAJNE U PRIVREDI
BOSNE I HERCEGOVINE 1
• Nužno uvođenje modernog korporativnog
upravljanja u javnim korporacijama BiH.
• Neophodne pretpostavke za uspostavljanje
modernog sistema upravljanja u javnim
korporacijama u BiH:
1. Vlasničke pretpostavke
2. Zakonske pretpostavke
3. Normativne pretpostavke (ravnopravan tretman)
4. Metodološke pretpostavke-BSC
5. Obuka članova upravljačkih tijela javnih, mješovitih i privatnih
preduzeća iz domena modernog korporativnog upravljanja

Prof. dr. Elvir Čizmić 71

 KORPORATIVNO UPRAVLJAJNE U PRIVREDI
BOSNE I HERCEGOVINE 2
• Neophodne pretpostavke za uspostavljanje modernog sistema
upravljanja u javnim korporacijama BiH:
6. Organizacione pretpostavke
a) Projektno orijentirane matrične strukture (vrijeme, resursi, ljudi, timovi,
rizik...)
b) Profitna decentralizacija preduzeća (profitni centri, troškovni centri, centri
prihoda, investicioni centri.....)
c) Subkontraktorske organizacije-outsourcing
d) Hibridne (kombinirane organizacije)
e) Mrežne organizacije
f) Timske organizacije
• Volvo (case study)
• Autonomne radne grupe (od 12 – 15 radnika)
g) Krosfunkcionalne timske organizacije
- Vertikalni timovi
- Krosfunkcionalni timovi
- Povremeni timovi
- Timovi od zajedničkog interesa

Prof. dr. Elvir Čizmić 72

 Regulatorni okvir transparentnosti korporativnog
upravljanja u Federaciji Bosne i Hercegovine
1. Zakon o privrednim društvima uključujući i komentare vezane za
Zakon o privrednim društvima,
2. Zakon o tržištu vrijednosnih papira,
3. Zakon o Komisiji za vrijednosne papire,
4. Zakon o registru vrijednosnih papira u F BiH,
5. Zakon o računovodstvu i reviziji u Federaciji Bosne i
Hercegovine,
6. Pravila upravljanja dioničkim društvima,
7. Pravilnik o sadržaju, rokovima i načinu objavljivanja izvještaja
emitenata vrijednosnih papira,
8. Pravilnik o povlaštenim informacijama,
9. Kodeks korporativnog upravljanja Sarajevske berze i
10.Pravila Sarajevske berze
 Operacije u korporaciji/organizaciji
• Operaciona-produkciona funkcija u organizaciji je
centralna funkcija ali ne jedina funkcija i ne nužno
najvažnija funkcija?
• U organizaciji postoje tri najvažnije funkcije:
1. Marketing funkcija
2. Funkcija za razvoj proizvoda/usluge
3. Operaciona-produkciona funkcija
• Kao nastavak u organizaciji se prepoznaju dvije
funkcije podrške:
1. Funkcija HRM-a
2. Finansijska i računovodstvena funkcija
 PROIZVODNI SISTEM-Sve operacije su u
relaciji ulaz-transformacija-izlaz
• Dobavljači - Okolina - Kupci
• Zakoni - Konkurenti - Ekonomija
- Tehnologija

TRANSFORMACIONI
ULAZI SISTEM IZLAZI

• Kapital • Operacije (promjene) • Robe

• Materijal • Transporti • Usluge
• Oprema • Skladištenja (čekanja) • Otpad
• Zgrade • Kontrole
• Radna snga
• Znanje Akcije
• Vrijeme Informacije

Informacije Informacije
Akcije
KONTROLE

SISTEM: Cilj, ljudi, objekti, veze, procedure (za djelovanje u datom okruženju) 75
PROIZVODNI SISTEM-Sve operacije su
u relaciji ulaz-transformacija-izlaz
PROIZVODNI SISTEM-Sve operacije su
u relaciji ulaz-transformacija-izlaz
 Izvor:

• Manojlo, Babić, Milić, Simić, Aziz, Šunje i

Mirko, Puljić; Korporativno upravljanje-principi
i mehanizmi, Revicon; 2008.
• Elvir, Čizmić, Adil, Trgo; Savremeni
Menadžerski Koncepti, Ekonomski fakultet u
Sarajevu 2010.

Prof. dr. Elvir Čizmić 78