UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

ESPECIALIZACIÓN EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

GERENCIA
DE PROYECTOS
Ing. JAIME LEÓN GÓMEZ

SANTA MARTA - 2.017

GERENCIA DE PROYECTOS

PROGRAMACIÓN DEL CURSO

OBJETIVO DEL MODULO
 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Capacidad para manejar conceptos básicos de la gerencia de
proyectos
2. Capacidad para manejar pautas y guías para la dirección de
proyectos
3. Capacidad para interpretar el CV de un proyecto
4. Capacidad para identificar y conceptualizar sobre las áreas del
conocimiento da la Gerencia de proyectos
5. Capacidad para reconocer y seguir los procesos de la gerencia de
proyectos
6. Capacidad para entender y manejar la terminología usada en la
gerencia de proyectos
7. Capacidad para convertir los diagramas lógicos de un proyecto en
un programa de control del proyecto
8. Capacidad para medir y monitorear el avance hacia los objetivos
del proyecto y tomar las acciones correctivas para lograr los
objetivos
9. Capacidad para aplicar las herramientas de gerencia de proyectos
 BIBLIOGRAFÍA

• GRAY Clifford F y LARSON Erik W. “Administración de Proyectos” McGraw-

Hill Interamericana Editores S.A.de C.V. Cuarta Ediciòn 2009
• Project Management Institute (PMI) “Una Guía a los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (PMBoK Guide). Edición 2012. Newtown Square,
Pennsylvania, EUA
• GIDO Jack y CLEMENTS James P. “Administración Exitosa de Proyectos”
Thomson Editores S.A. de C.V. Tercera edición 2007 México.
• BRICEÑO L. Pedro “Administración y Dirección de Proyectos. Un Enfoque
Integrado” Segunda Edición 1996 McGraw-Hill/Interamericana de Chile
Ltda. Santiago de Chile.
• HEERKENS Gary R. “Gestión de Proyectos” McGraw-Hill/Interamericana de
España, S.A.U. 2002 España
 BIBLIOGRAFÍA

•PMI today Suplemento de PM Network de PMI.

• PM Network de PMI,
•Project Management Journal de PMI,
•Notas Gerenciales de los Congresos
Internacionales de Gerencia de Proyectos.
 BIBLIOGRAFÍA

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide). DCDExtPMBoKJune2013.
• Exposure Draft. PMBoKGuide·Edition20012
• Administración exitosa de Proyectos; Jack Guido – James
Clements. Thomson editores, México 2007.
• Una metodología básica para Dirección de Proyectos.
http://www.pmi.org.ar/publicaciones.php
• Administración de Proyectos, ganar o perder en la guerra de
los negocios. http://www.pmi-pa.org/
• Project Manager Handbook.
http://www.pmies.org/ponencias.htm
 BIBLIOGRAFÍA
SITIOS WEB RECOMENDADOS
• Project Management Methodology.
• http://www.cvr-it.com/PM_Templates/PM_Methodology.doc
• State of South Carolina. Proposed State Project Management
Methodology. http://www.cio.sc.gov/PM/PM_Methodology.pdf
• Welcome to my project management site.
http://www.maxwideman.com/
• Project Manager Tools & Techniques.
http://www.4pm.com/repository.htm
• Project Manager Today. http://www.pmtoday.co.uk/
• Project Magazine. http://www.projectmagazine.com/
• Project world. http://www.iirusa.com/projectworld/
• Modelo de planeación de proyectos.
http://espanol.geocities.com/lionelpineda/aop/ao27.htm
 EVALUACIÓN

– TALLERES DE CLASE 60%

– QUIZES CONCEPTUALES 40%

ACTUALIZACIÓN

FRAMEWORK
 INTRODUCCIÓN
AL CURSO

REPASO - CONCEPTUALIZACIÓN
DEL ENFOQUE DE PROYECTOS
 ORGANIZACIÓN
• Compañía, corporación, firma, empresa,
autoridad o institución, o parte o combinación
de ellas, sea o no sociedad pública o privada,
que tiene sus propias funciones y
administración.

NOTA. Para las organizaciones con más de una unidad operativa, una unidad
operativa por sí sola se puede definir como una organización
(ISO 14001:2004)
 ORGANIZACIONES

TRABAJO

OPERACIONES PROYECTOS
 LAS OPERACIONES Y LOS
PROYECTOS SE PARECEN EN:

 Hechos por la gente

 Restringidos por recursos limitados
 Descriptibles como procesos y subprocesos
 Planeados
 Ejecutados
 Controlados
OPERACIONES Y PROYECTOS
SE DIFERENCIAN EN:

OPERACIONES PROYECTOS

Continuas Temporales
Repetitivas Únicos
 LOS
PROYECTOS

•LAS
DEFINICIONES
 PROYECTO
“Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado
único”
(PMBoK5-2013).
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y
un final definido.
Único. Un proyecto crea productos entregables únicos. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la condición
fundamental de único del trabajo de un proyecto.
Elaboración gradual. Significa desarrollarlo en pasos e ir
aumentando mediante incrementos.
 PROYECTO

“Proceso único que consta de un conjunto de

actividades coordinadas y controladas, con
fechas de inicio y finalización, llevadas a
cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costos y recursos”

(ICONTEC-NTC 21500)
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS

• Tiene un objetivo bien definido

• Un resultado o producto esperado.
• Se lleva a cabo mediante una serie de
paquetes de trabajo y actividades
interdependientes.
• Tiene un marco de tiempo específico.
• Utiliza varios recursos para la ejecución de
las actividades.
• Es un intento único.
• Tiene un cliente.
• Incluye un grado de incertidumbre.
 FORMULACIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN SUMARIA DEL
PROYECTO
• Relaciona claramente el
propósito y el contexto en
el que se desarrollará
• Determina los PBS y los
efectos en el cambio de las
condiciones de desarrollo
o necesidades que
pretenden satisfacer
• Permite comunicar rápida
y eficientemente las
características del
proyecto…
FORMULACIÓN DEL PROYECTO
(CONTINUACIÓN)

• Presenta la síntesis de los

estudios previos
– Del estudio del mercado
– Del tamaño óptimo del
proyecto
– De la localización adecuada.
– De los procesos técnicos y de
Ingeniería
– Del presupuesto de las
inversiones
 FORMULACIÓN DEL PROYECTO
• Permite efectuar la
evaluación económica,
social y ambiental
• Presenta las
conclusiones de
factibilidad
• Aporta los elementos
fundamentales para
desarrollar la gerencia
de proyectos
FORMULACIÓN DEL GERENCIA DEL
PROYECTO PROYECTO
IDENTIFICA EL ORIGEN Y DEFINE L CONCEPTUALIZACIÓN
A SITUACIÓN PROBLEMICA DEL PROYECTO

EFECTÚA EL ESTUDIO DE
VIABILIDAD
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL
DEFINE OBJETIVOS Y ALCANCE PROYECTO

DEFINE PBS Y HACE EL ESTUDIO

DEL MERCADO REALIZA Y
MATERIALIZA EL
PROYECTO PROYECTO
HACE EL ESTUDIO DE INGENIERÍA

HACE EL ESTUDIO DE LAS REGULA CONTROLA

INVERSIONES Y EL PROYECTO

EVALUACIÓN ECONÓMICA SOCIAL

Y AMBIENTAL

CONCLUYE EL
DETERMINA LAFACTIBILIDAD PARA PROYECTO
LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIA DE PROYECTOS
 MODELOS DE GESTIÓN DE´PROYECTOS
• IBC® (IPMA Competence Baseline) – IPMA
(International Project Management Association) –
Suiza.
• BS6079 -1:2010 Guide to Project Management – UK
Inglaterra.
• DIN 69901:2009-01, Project Management, Network,
Techniques, Descriptions and concepts – Alemania.
• Norma ISO 21500 – Norma Internacional
• PMBOK® PMI – Project Management Institute – USA.
• PRINCE 2; PRojects IN Controlled Environments”,
Reino Unido; PRINCE2:2009 Refresh.1
• SCRUM, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi , 1980
• APM, Agile project Management
 QUÉ ES?
• Es una organización internacional sin fines de
lucro que asocia a profesionales relacionados
con la gestión de proyectos
• Cuenta con más de 700.000 miembros
profesionales y voluntarios en todo el mundo
trabajando en educación, promoción e
investigación
 Objetivos

• Formular estándares profesionales en gestión de

proyectos
• Generar conocimiento a través de la investigación
• Promover la gestión de proyectos como profesión a
través de sus programas de certificación
• Certificaciones
 ESTÁNDARES PMI

ESTÁNDARES DE FUNDAMENTO
El PMBOK Guide ® –Es el estándar global para la
gestión de proyectos. Representa las buenas
prácticas reconocidas en la profesión. Está
traducido en 10 idiomas y constituye el referente
mundial para realizar proyectos exitosos
 ESTÁNDARES DE FUNDAMENTO
• Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3®): Modelo de Madurez de
Gestión de Proyectos Organizacionales
• El Proyecto de Gestión Organizacional Modelo
de Madurez (OPM3®) proporciona las
herramientas que necesitan las organizaciones
para medir su grado de madurez frente a un
amplio conjunto de mejores prácticas
organizacionales.
 ESTÁNDARES DE FUNDAMENTO
• The Standard for Portfolio Management Los
administradores de carteras deben supervisar
un conjunto de proyectos o programas y otros
trabajos que se agrupan para cumplir con los
objetivos estratégicos de negocio. Es así como
este estándar ayuda a que este grupo de
proyectos resulte exitoso.
 ESTÁNDARES DE FUNDAMENTO

• The Standard for Program Management Este

estándar proporciona un conocimiento
detallado de la gestión de programa y
promueve la coordinación y comunicación
eficiente.
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Practice Standard for Project Risk
Management. - La gestión de proyectos de
riesgo es una herramienta que puede utilizar
para identificar y priorizar los riesgos antes de
que ocurran, con el fin de minimizar los
impactos negativos sobre sus proyectos.
Utilice esta norma para evaluar mejor los
riesgos que pueden amenazar el éxito de sus
proyectos.
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Practice Standard For Project Configuration
Management.- Proyecto de gestión de
configuración (PCM) es el cuerpo colectivo de
los procesos, actividades, herramientas y
métodos de los profesionales de proyectos
pueden utilizar para administrar los elementos
durante el ciclo de vida del proyecto
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Practice Standard for Scheduling.-
Programación eficaz de los proyectos y la
gestión del tiempo son factores muy
importantes para el éxito o el fracaso de un
proyecto en particular. La Norma Práctica para
la Planificación, transforma el capítulo seis de
la Guía del PMBOK ® “Gestión del Tiempo del
Proyecto” en un proceso de medición
accionable y objetiva para los calendarios de
proyectos y modelos de programación.
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Practice Standard for Earned Value
Management. Seguimiento de proyectos con el
análisis del Valor Ganado.
• Practice Standard for Work Breakdown
Structures.-Estructura de desglose de tareas; es
una herramienta para el tratamiento de
problemas complejos en el contexto de la
planificación o de gestión por proyectos basada
en la estrategia de "descomposición jerárquica"
de la complejidad inicial
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Practice Standard for Project Estimating.-Práctica
estándar para la Estimación de Proyectos: De
acuerdo con la Guía del PMBOK ® - en la Norma
Práctica para la estimación del proyecto se
describen las etapas del ciclo de vida del proyecto
de estimación. En él se detallan los aspectos de
recursos, duraciones y costos, y explica el
concepto de la elaboración progresiva -
constantemente refinando y mejorando el plan
como un proyecto evoluciona
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS
• Project Manager Competency Development
Framework.- Modelo de competencias en Project
Management:
• La profesión de Gerente de Proyectos se ha
consolidado en un entorno organizacional hiper-
dinámico y cambiante, donde los ejecutivos y
profesionales de áreas de gestión, en organizaciones de
todo tipo (públicas, privadas, con fines de lucro, ONG,
etc.), se enfrentan a nuevos y diferentes proyectos. Por
ello, surge la necesidad de construir un modelo y crear
una herramienta que permita el desarrollo ordenado
de las competencias de los profesionales en proyectos.
 ESTÁNDARES PRÁCTICOS

• Construction Extension to the PMBOK Guide.-

En todo el mundo la construcción va
cambiando a pasos agigantados. Sin embargo,
el estándar de PMI es plenamente aplicable a
este rubro en donde se muestran las mejores
prácticas para esta gestión.
 EXTENSIONES DE LOS ESTÁNDARES
• Government Extension to the PMBOK Guide.-
Este estándar establece las reglas más
importantes de los proyectos del gobierno y
proporciona un marco para garantizar la
eficiencia, la eficacia y la rendición de cuentas.
Proporciona una visión general de los procesos
clave que se utilizan en la mayoría de los sectores
públicos, define los términos clave, describe
cómo operar los proyectos del gobierno y revisa
los ciclos de vida de los programas
gubernamentales
 CERTIFICACIONES
 Project management professional, (PMP) . Profesional en dirección de
proyectos
 Certified Associate in project management, (CAPM), técnico certificado en
dirección de proyectos
 Program management professional, (PgMP), profesional en dirección de
programa
 Portfolio management professional, (PMI- PF), Profesional en Administración
del Portafolio
 PMI Agile certified Practitioner, (PMI-ACP), Practicante de Metodologías
Agiles
 PMI Professional in Business Analysis (PMI –BA), profesional el análisis de
negocios
 PMI Risk Management Professional, (PMI-RMP), Profesional en Gestión de
Riesgos
PMI Scheduling Professional, (PMI-SP), Profesional en Gestión de Cronogramas
FRAMEWORK
 Dirección de Proyectos:
“Es la aplicación del conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requerimientos del mismo”.
Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de procesos de dirección de proyectos
agrupados lógicamente

PMBoK-2013

“Aplicación de habilidades, herramientas y

técnicas para planear, supervisar y controlar un
proyecto con el propósito de alcanzar los
objetivos del proyecto”.
“Esto exige equilibrar demandas competitivas
relacionadas con el tiempo, los costos y la
calidad”.
ICONTEC
CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

ESTRATÉGICO

PORTAFOLIO

PROGRAMAS

PROYECTOS
IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

NUEVA MANERA COMÚN DE HACER NEGOCIOS

ACORTAMIENTO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

COMPETENCIA GLOBAL

EXPLOSIÓN DEL CONOCIMIENTO

REDUCCIÓN DEL TAMAÑO CORPORATIVO (downsizing)

MAYOR ENFOQUE EN EL CLIENTE

DIMENSIONES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
FACTORES QUE DEFINEN EL ÉXITO DE UN
PROYECTO
 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (PMI)

• Un gerente de proyectos competente

• Un equipo de proyectos competente
• Misión, objetivos y metas del proyecto
claramente definidas
• Respaldo de la alta dirección
• Recursos suficientes
• Participación y consultas clientes/consumidores.
• Buena comunicación
• Sensibilidad hacia los clientes.
• Supervisión y retroalimentación apropiados.
• Tecnología apropiada.
 CATEGORÍAS PRIMARIAS DE ÉXITO (PMI)
El estudio de Shenhar, Divir y Levy revela cuatro
categorías:

1. Beneficio para el cliente/consumidor: En el

inmediato y largo plazo.

2. Impacto positivo en el negocio: Contribución directa

para la organización (observable a mediano plazo).

3. Oportunidad en el futuro: Competitividad o

ventaja técnica esperada en la largo plazo.

4. Eficiencia y eficacia del proyecto- Objetivos

internos del proyecto. (INDICADORES)
Qué genera un proyecto?

Un producto

Un resultado Un bien

Una mejora Un servicio

EL
GERENTE
DE
PROYECTO
 DIRIGIR UN PROYECTO O POR LO GENERAL IMPLICA:

1. Identificar requisitos
2. Abordar las necesidades, y expectativas de los
interesados
3. Establecer y mantener una comunicación activa con los
interesados
4. Equilibrar las restricciones del proyecto que incluye:
• Alcance
• Calidad
• Cronograma
• Presupuestos
• Recursos
• Riesgos
 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los

siguientes:
• Posición en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
• Actuación y desarrollo gerencial
• Actuación y actitud del trabajador
• Responsabilidad social
 DISCIPLINAS DE RESPALDO
PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS
• Gestión financiera y contabilidad
• Compras y adquisiciones
• Ventas y comercialización
• Contratos y derecho mercantil
• Fabricación y distribución
• Logística y cadena de suministro
• Planificación
estratégica, táctica y operativa
• Estructuras y comportamiento de la organización,
administración de personal,
compensaciones,
beneficios y planes de carrera
• Prácticas sanitarias y de seguridad
• Tecnología de la información.
Habilidades interpersonales
Comunicación efectiva. Intercambio de información

Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que

las cosas se hagan”

Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y

motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia

Motivación. Estimular a las personas para que alcancen

altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al
cambio

Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los

demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con
ellos

Resolución de problemas. Combinación de definición de

problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma
de decisiones.
FUENTE. Introducción a la Gerencia de Proyectos – Ricardo Junco
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN
LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
1. CULTURAS Y ESTILOS DE LA ORGANIZACIÓN
– Visión, misión, valores, creencias, expectativas
– Normas, políticas, métodos y procedimientos
– Sistemas de motivación e incentivos
– Tolerancia riesgo
– Percepción de liderazgo, jerarquía y relaciones de
autoridad
– Código de conducta, ética laboral, horario
– Entornos operativos
2. COMUNICACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL
ORGANIZACIÓN MATRICIAL EQUILIBRADA
ORGANIZACIÓN MATRICIAL FUERTE
ORGANIZACIÓN COMBINADA
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS
INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS
 PRAXIS 1
• ANALICE DETENIDAMENTE EL ESTUDIO DE
CASO
• DETERMINE EL TIPO DE ESTRUCTURA QUE SE
PUEDE EVIDENCIAR EN EL PROYECTO
ESTUDIADO
• PRESENTE SU HIPÓTESIS Y DÉ LOS
ARGUMENTOS PERTINENTES
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
a. Inicio y planificación
i. Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y
procedimientos estándar de la organización
ii. Estándares específicos de la organización tales como: políticas
(recursos humanos, seguridad, salud, ética, riesgos, dirección de
proyectos); ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y
procedimientos de calidad (auditorías de procesos, objetivos de
mejora, lista de verificación y definiciones estandarizar de
procesos).
iii.Plantillas ( Ej. registro de riesgos, WBS, diagramas de red del
cronograma del proyecto y de contratos).
b. Ejecución, monitoreo y control
i. Procedimientos de control de cambios para modificar
estándares, políticas, planes y procedimientos; y como se
realizará la aprobación y validación de cualquier cambio.
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

ii. Procedimientos de control financiero

iii.Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que
define los controles.
iv.Requisitos de comunicación de la organización (tecnología
específica de comunicación disponible, medios de comunicación
autorizados, políticas de conservación de registros y requisitos
de seguridad)
v. Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir
autorizaciones de trabajo
vi.Procedimientos de control de riesgos que incluye categorías,
plantillas, declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e
impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
vii.Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición de desempeño
estandarizados
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

c. Cierre
i. Guías y requisito de cierre del proyecto (Ej. Lecciones aprendidas, auditoría a
finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, variaciones del producto y
criterios de aceptación)

2. BASE DE CONOCIMIENTO CORPORATIVA

a) Bases de conocimiento de la gestión de configuración
b) Bases de datos financieras (Ej. Costo de horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos,
déficit presupuestario del proyecto)
c) Información histórica y bases de conocimiento, elecciones aprendidas (Ej. Registros y
documentos de proyectos, documentación de cierre, resultados de las decisiones de
selección y desempeño, información de las actividades de gestión de riesgos).
d) Bases de datos de incidentes y defectos, información de control y su resolución
e) Bases de datos para medición de procesos y productos
f) Archivos de proyectos anteriores (Ej. Línea de base del alcance, costo y cronograma;
medición del desempeño, calendarios de proyectos, diagramas de red del cronograma del
proyecto, registros de riesgos, acciones de respuestas planificadas e impacto del riesgo
definitivo).
 FACTORES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA

1. Cultura, estructura y gobierno de la organización

2. Distribución geográfica de instalaciones y recursos
3. Estándares de la industria o gubernamental, (EJ. Reglamentos
de organismos de control, códigos de conducta, estándares de
producto, estándares de calidad y estándares de fabricación).
4. Infraestructura (instalaciones existentes, bienes de capital)
5. Recursos humanos existentes
6. Gestión de personal (pautas de selección y retención, revisión
del desempeño, registro de capacitación, políticas de incentivos,
horas extras y registro de horas trabajadas).
 FACTORES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA

8. Sistemas de autorización de trabajos de la compañía

9. Condiciones del mercado
10. Tolerancia riesgo por parte de los interesados
11. Clima político
12. Canales de comunicación establecidos en la organización
13. Bases de datos comerciales (Ej. Datos para estimación
estandarizada de costos, información de estudios de riesgos
de la industria y bases de datos de riesgos)
14. Sistemas de información para la dirección de proyectos (Ej.
Herramientas automáticas; sistema de gestión de
configuraciones, sistema de recopilación y distribución de la
información o interfaces WEB a otros sistemas en línea
INTERESADOS DEL PROYECTO
(STAKEHOLDERS)
 INTERESADOS DEL PROYECTO

POSITIVOS NEGATIVOS

IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN

INTERNOS
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN

EXTERNOS
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
 GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO

“Conjunto de reglas, normas

procedimientos, formas de actuar y de
tomar decisiones mediante las cuales una
organización alcanza los resultados
previstos.” (PMI)

Función de supervisión alineada con el modelo de

gobierno de la organización
 GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO

INVOLUCRA A:
• Los interesados
• Las políticas
• Los procedimientos
• Los estándares
• Las responsabilidades
• Las autoridades documentadas.

SE TOMAN DECISIONES CON RESPECTO A:

• Los participantes
• Los procedimientos de escalamiento de incidentes
• Los recursos necesarios
• El enfoque General para completar el trabajo
EL EQUIPO DEL PROYECTO

• Personal de dirección del proyecto

• Personal de proyecto
• Expertos del proyecto
• Representantes del usuario o del cliente
• Vendedores, proveedores o contratistas
• Miembros de empresas socio
• Socios de negocios
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN