經營策略與規劃

報告人 金崇仁
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壹 . 前言
 經營策略的意義
1.Do the right thing ( 效果 ) 與 Do the thing right ( 效率
)
2. 運籌於帷幄之中，決勝於千里之外
3. 公司總體策略 (Corporate Strategy) 與事業策略
(Business Strategy)
4. 企業競爭優勢－成本，品質，品牌，效率，市場，技
術 ,…etc.
5. 典範移轉概念－ Paradigm Shift
6. 策略意圖 (Strategy Intention) 與願景 (Vision)
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 貳 . 中鋼的經營策略

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一、馬紀壯先生四大精神新釋
 企業精神—從提高生產力，降低成本，提高品質到適應顧
客需求，提高附加價值。
 團隊精神—從內部和諧到外部和諧，國際交流。
 求新精神—從重視技術改進到人力資源的提升及創造氣氛
形成。
 踏實精神—從事事求是到擴大視野分析，經營環境及市場
趨勢。

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二、趙耀東先生跨世紀領導策略
 Turn Key 與 Non Turn Key— 採購、工程發包、監工
自行辦理，培育自己技術能力，及保存建廠紀錄
 「鐵鋼國中」與派系階級經驗的突破
 「誠以待人」與「實以處事」
 目標管理與自主管理（品質、成本、生產、能源、維
護、安全）
 PROJACS 與標準成本制度
 SJP 與 KYK 危險預知活動
 「勞資溝通會議」與「提案制度」活動
 績效獎金制度及重點分配
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二、趙耀東先生跨世紀領導策略
 「 Training is a price item, Lack of Training is a cost
item 」
 品質管制、研究發展與整體資訊系統（主系統、程控系
統、分散式系統）
 「英國 Golden Share 」做法—政府於公營事業民營化
後，雖僅持一部份股份，對違反政府政策社會公義的決
策具有否決權
 「混沌理論 Chaos 」－ I don’t know what I don’t
know ，不安會連鎖反應，會網路擴散
 英特爾葛洛夫認為未來網路帶來的競爭壓力，「 Only
the paranoid survived 」，惟憂患意識者得以倖存
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二、趙耀東先生跨世紀領導策略
 趙耀東認為，未來的領導者策略：

1. 自己反對自己的領導者—觀察外部環境變化，留意
core competence ，有勇氣改變自己成功習慣領域

2. T 型領導者－橫線代表開放胸襟，接納不同意見，
廣泛的知識；縱線代表很強，深入的學習能力，管
理專業能力

3. 能培育領導人的領導人－如 GE 的 Jack Welch ，一

2001/12/15生最大的成就就是培養很多傑出的領導人 7
三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略

 1991 年以前－「鋼鐵的生產者」
 1991 年－「鋼鐵的供應者」
 1995 年－「工業材料的供應者」
 2000 年－「 工業材料／腦力資源／優質生活供應者
」

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三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略
 「將以鋼鐵事業為核心，發展材料關聯性事業及生產
性服務事業，邁向集團化、國際化經營，以充分發揮
可資利用的經營資源和優勢條件達成追求成長提高貢
獻和增加獲利目標。」
短程經營藍圖為「至公元 2000 年的成長目標為整體集團
年營業額新台幣 1,500 億元，其中鋼鐵本體為 1,100
億元，現在五家子公司為 150 億元，其他計畫於民營
化以後開發的新事業，包括製造、工程服務、貿易、
金融、海外投資、以及涵蓋企業員工教育訓練功能的
休閒服務事業總年營業額為新台幣 250 億元。」
 實際達成 2000 年營業額為 1,650 億元，為全國製造業
第 6 名，集團員工總人數 12,930 人
2001/12/15 9
三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略
 集團化（ Conglomeration ）三大誘因：
– 分散風險
– 現金管理（因應快速成長）
– 綜效
 就風險而言， Product Portfolio 產品組合的觀念可避
免淡、旺季及營收獲利之高低起伏影響。
 現金管理而言因在內部資金市場上資訊充分有效率而
可獲得利益；
 多角化可增加組織內移動機會而改善其管理，可由
BCG Model 證明之。
2001/12/15 10
三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略
 多角化 (Diversification) 之目標：使公司之現金流量淨
現值極大化，並降低股東所面對之系統風險為目標。
中鋼鋼鐵比例將由 90% 減少為 60% ，而各子公司集
合體成長為 40% 。

 美國曾對多角化進行實證研究顯示：相關行業多角化
(Related Diversification) 較能產生綜效 (Synergy) ，
多角化不一定經由購併 (Merge) ，亦可由其他方式達
成。例如長期供應合約 (Arms Length) ，策略聯盟
(Strategic Alliance) 及合資 (Joint Venture) 以達成。

2001/12/15 11
四、陳振榮先生之中國式管理企業文化
 人為主宰，物亦可擬人化。

 「感時花濺 」，「草木為之含悲，山河為之動容」。

 企業文化是公司成長的共同價值觀及為人處世的方式。
– 「多做不錯，少做多錯，不做會錯」
– 「不是故意的錯不算錯」
– 「善善能用，惡惡能去」
– Better than the best.

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四、陳振榮先生之中國式管理企業文化
 中國式企業經營目標有四：
一、安員工
二、安顧客
三、安股東
四、安社會

 「 1020 節約成本方案」使成本降低 30% ，「富 化」

製程使年產能 800 萬噸增至 1,000 萬噸。

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五、郭炎土先生的四大軸心策略
 中鋼長久以來，不斷地進行精簡與調整，以提升勞動生
產力。 四階擴建時，在全體同仁「增產不增人」的共
識下，調整組織結構，縮減組織層級，把生產力一舉提
升 40% 以上，達每人每年粗鋼產能 1,100 公噸。
 民營化後，因多角化經營使轉投資事業快速成長，轉投
資家數已有 28 家，其中主導經營的有 19 家，投入資金
已達 360 億元。
 目前全球經濟不景氣，鋼鐵產能過剩，國內鋼鐵產業市
況持續低迷，營運日益艱困。 為因應此困局所採取的
策略有二：
一、持續改善營運效益，提高效率，降低成本。
2001/12/15 14
二、採取差異化競爭策略，增產高品級的鋼品。
五、郭炎土先生的四大軸心策略
 未來的發展方向有二：
一、繼續深耕鋼鐵本業，適時擴張經營規模，增加產品
深度與廣度；與鋼鐵同業合作，共同努力調節產業結
構，恢復鋼鐵產銷秩序。
二、多角化經營，擴大事業領域，發展與鋼鐵本業有業
務、技術及製程關聯的周邊事業。

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五、郭炎土先生的四大軸心策略
 四大軸心策略：
一、聯合亞洲地區鋼鐵同業改善經營環境，恢復鋼鐵產銷
秩序
二、內部衍生－鋼鐵週邊事業，運輸、資訊、保全、 品
、環保、水泥、營造。
尋求公司產品下游市場的擴大，使外銷市場更為穩定
三、建立第二核心事業 ( 高雄捷運 )
四、策略投資－生物科技、休閒、電子、通訊

 世界貿易組織是要降低各國貿易障礙，將形成強者恆強，弱
者更弱的局面，有競爭力的企業會越來越好。
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參 . 中聯爐石的經營策略

2001/12/15 17
一、 Step I ：輸入階段
1. 外部環境因素矩陣 (EFE Matrix － External Factor
Evaluation Matrix)

 企業必須積極的注意外部環境的變化，並適時推出新
的行銷策略。外部環境的變化，包括政治、經濟、社
會、文化、科技、法規、物料、自然環境和競爭者狀
況等，此種變化對企業而言，是一種威脅，也是一種
機會，可以權重及評比加以分析。

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 台灣區年度預拌混凝土產銷總量統計
70 64.9 單位 :百萬 M3
55 52.53 55.8
60 50 51 53.54
52
50
40
30
20
10
0
年度 82 83 84 85 86 87 88 89
2001/12/15 19
 台灣區各年度普通水泥銷售量統計 ( 內銷量
) 2,783
3,000 單位:萬噸

2,500 2,226 2,178

1,960 1,906
2,000 1,834 1820
1,781

1,500

1,000

500

0
年度
2001/12/15
82 83 84 85 86 87 88 20 89
 台灣區各年度爐石粉銷售量統計
( 與中聯爐石銷售量比較 )
450 單位:萬噸
全省銷售量
400
400 393
334
中聯銷售量 339
350 325

300 245

250 213
200
200 166

150 83.8
94
78 95.4
100 78.3 86.2 87.3
51.2
50
9.0
0 年度
82 83 84 85 86 87 88 89 90
2001/12/15 21
 台灣地區平均降雨天數統計表
地名 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 10月 11月 12月
台北 16 16 17 15 16 16 14 14 14 14 15 15
台中 7 10 12 11 13 16 15 16 9 3 4 6
台南 5 5 6 7 10 15 16 18 11 4 3 4
高雄 4 4 5 6 9 15 15 17 11 4 3 3
台東 11 11 12 14 17 14 12 13 15 11 10 9

台北
20
台中
18
16 台南
14 高雄
12 台東
10
8
6
4
2
0
2001/12/15 22
１月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 10月 11月 12月
 台灣地區月平均降雨量統計表
地名 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 10月 11月 12月
台北 91.0 138.4 173.9 163.8 222.2 302.4 239.0 274.1 259.5 120.0 72.5 74.1

台中 33.5 67.1 98.0 124.2 224.7 374.9 264.4 321.3 139.1 18.3 17.7 25.2

台南 18.3 29.8 42.6 71.8 179.7 384.5 382.0 408.9 166.4 30.6 17.6 14.9

高雄 14.6 18.3 40.6 60.4 167.9 407.5 400.8 383.0 176.7 38.5 19.2 12.5

台東 40.5 42.9 55.3 79.2 159.7 237.5 301.8 290.5 319.8 178.8 84.2 41.9

台北
450
台中
400
台南
350
300 高雄
250 台東
200
150
100
50
0
2001/12/15 23
１月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 10月 11月 12月
2. 競爭剖面矩陣 ( CP Matrix － Competitive
Profile Matrix ) 及波特 (Michael Porter) 五力分
析
競爭者分析的主要目的，在於瞭解競爭者的影響因素

及程度，競爭者分析，首先必須作市場結構分析瞭解

競爭者產銷能力，產品的同質性，新加入／退出業者

難易度，商品資訊是否容易瞭解等分析，其次再比較

分析主要個別競爭者。愈能掌握競爭者帶給我們的威

脅與機會，就愈能據之訂出可行的目標及因應策略。

2001/12/15 24
 表二、競爭剖面矩陣

競爭剖面 權重 本公司 競爭者 A 競爭者 B

評比 分數 評比 分數 評比 分數
1. 市場佔有率 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
2. 原料取得 0.15 3.8 0.57 2.9 0.435 1.6 0.24
3. 產品研發技術 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
4. 產能 0.075 1 0.075 2 0.15 3 0.225
5. 市場開發能力 0.10 3 0.30 1 0.10 1 0.10
6. 人力資源 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
7. 財務能力 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
8. 品管能力 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10
9. 客戶服務 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
10.經營獲利能力 0.075 3 0.225 1 0.075 3 0.225
總 計 1.00 2.97 2.11 1.99

(CP 分數本公司 2.97 ＞競爭者 A 2.11 ，本公司 2.97 ＞競爭者

2001/12/15 25 B
1.99)
 五力分析
五力分析：現有同業間的競爭，新加入者的威脅，上游供應商的
議價力量，替代品的威脅，下游客戶的議價力量

替代品

供應商 競爭者 購買者

2001/12/15
潛在進入者 26
3. 內部環境因素矩陣 ( IFE Matrix －
Internal Factor Evaluation Matrix)
企業內部的資源，主要包括 (1) 資產：企業內可以量化
及具體存在的資產，如人力、資金、廠房、設備、品
質、專利、成本、銷售據點等。 (2) 能力：企業滿足
客戶及勝過競爭對手的能力，為多半不能量化者，如
企業精神、技術能力、公司信譽、創新能力、團隊精
神及企業文化等，此種企業內部環境因素之長處及弱
點亦是足以影響行銷策略。

2001/12/15 27
 表三、內部環境因素矩陣
內部環境影響 權重 評比 分數
資 1.人力資源 0.15 4 0.60
產 2.資金 0.05 3 0.15
3.設備 0.05 2 0.10
4.成本 0.10 3 0.30
5.品質 0.10 3 0.30
6.銷售據點 0.05 1 0.05
能 1.品牌形象 0.05 2 0.10
力 2.技術能力 0.10 3 0.30
3.創新能力 0.05 3 0.15
4.企業文化 0.05 2 0.10
5.團隊精神 0.10 1 0.10
6.專業經理能力 0.15 4 0.60
總分 1.00 2.85
2001/12/15 (IFE 分數 2.85 ＞ 2.5) 28
二、 Step II ：配對階段
1.SWOT 矩陣 (SWOT Matrix)
 SWOT 分別代表企業的長處 (Strength) ，弱點
(Weakness) ，機會 (Opportunity) 及威脅 (Threats) 。
 企業的長處是從企業內部資源滋生的，但資源本身並
不一定會產生長處，企業必須運用其擁有的資源及能
力，經組合而產生力量；相反地企業若不當組合，即
會產生弱點。
 機會與威脅是來自外在環境的變化帶給企業可能產生
的影響，機會是由環境的變化帶給企業的相對競爭優
勢 ( Competitive Advantage ) 而產生的。
2001/12/15 29
 長 處 (Strength) 弱 點 (Weakness)
1. 較佳之經營管理專業能力。 1. 自有資本率較低，每月營收需支
2. 較佳之技術及品質能力。 付高額利息，致營業外支出較
3. 以較具規模量產之優勢取得較低成 高。
本。 2. 北、中區運距較長，銷售據點不
4. 具有發展多角化經營能力，環保業 足，客戶供應不及。
務及礦石貿易收入之能力，於本業 3. 團隊精神尚待加強。
不景氣時期可彌補收支。 4. 人員訓練尚待加強。
機 會 (Opportunity) 威 脅 (Threat)
1. 建築業不景氣，導致預拌混凝土業 1. 爐石粉競爭同業數增加，供給量
為降低成本，採用爐石粉，正 切 增加。
入市場時機。 2. 預拌混凝土業資金調度困難而發
2. 可淘汰不良預拌混凝土業客戶，爭 生退票率居高，倒帳現象。
取潛在的尚未使用爐石粉之優良客 3. 原有普通水泥市場通路數十年基
戶，以減少倒帳機會。 礎穩固，爐石粉業不易切入。
3. 可以產品差異化策略(降低成本、較 4. 客戶帳款票期延長，致本公司資
高品質)切入市場，避免與水泥業直 金周轉困難。
接競爭。

2001/12/15 30
 2. SPACE 矩陣 ( 策略定位及行動評
估－攻擊，保守，防衛，競爭 )
發展 SPACE 矩陣需依循下下列步驟：
1. 選擇一組變數，分別組成財務優勢 [FS] ，競爭優勢
[CA] ，環境穩定性 [ES] 和工業強度 [IS] 四個類別
2. 對列在 FS 及 IS 項目下的各個變數依好壞程度賦予 +1(
最差 ) 到 +6( 最好 ) 的數值 。列在 ES 及 CA 項目下的各個
變數依好壞程度賦予 -1( 最差 ) 到 -6( 最好 ) 的數值 。
3. 計算各項目下各變數的平均值。
4. 將 FS 、 IS 、 ES 、 CA 的平均值分別標在 SPACE 矩陣
的四個軸上。
5. 分別把 x 軸和 y 軸的兩個值相加後將結果標於軸上，在矩
陣中標出 x 和 y 值 決定的位置。
6. 從原點畫一個方向向量 (Directional Vector) 指向前一步驟
畫出的點，這個方向向量指出該組織應該採取何種策略：
攻擊、保守、防衛或競爭。
2001/12/15 31
 FS
+6 －
+5 －
Conservative +4 － Aggressive
+3 －
+2 －
+1 －
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 －
-2 －
-3 －
Defensive -4 － Competitive
-5 －
-6 －
ES

2001/12/15 32
3. BCG 矩陣 (BCG Matrix － The
Boston Consulting Group)
 美國波士頓顧問群提出一個總體策略模型，針對多角
化的各個不同事業部門，如何分配公司的資源，讓公
司的資源被最有效地運用。即使每增加一單位的資源
投入，讓公司產生最大的邊際投資效益。

2001/12/15 33
 相對市場佔有率
高 1.0 中 0.5 低 0.0

高
+20 Super Star 超級明星 Question Mark 問題兒童
型 型
礦石貿易業務
環境保護業務 將公司的資源及預算編
產 以自給自足為主 列，以期能經由努力而
業 大幅成長。
成
長
率 Cash Cow 金牛型 Dogs 狗型
水泥及爐石粉業務
準備賣掉或關門
從事產品研發，市場
開拓，以提高產品佔
有率。公司不投資，
低 但要求提供資金。

-20 2001/12/15 34
 事業部門 營業額 百分比 盈利 百分比 市場 產業
(千元) (千元) 佔有率 成長率
A.水泥及 1,200,000 80% 104,181 77.47% 27% 5%
爐石粉
B.環境保 250,000 16.6% 30,258 22.50% 30% 30%
護業務
C.礦石貿 50,000 3.4% 41 0.03% 5% 40%
易業務
總 計 1,500,000 100% 134,480 100%

企業內 A，B，C 三個事業部門，假設成本為 CC＜CB＜CA ，但未來之邊際投資

MPC MPB MPA
效益MPC > MPB > MPA , 則 = = 時整個公司之投資效益為最大 
CC CB CA

2001/12/15 35
 4. IE 矩陣 ( 內部外部矩陣 )
成長與建立
外 內部因素評估總加權分數
部 4.0 優勢 3.0 平均 2.0 劣勢 1.0
因 高
素 I II III
評
估 3.0
總 中 IV V VI
加
總 2.0
分 VII VIII IX
數 低
1.0
保持與 撤資或裁撤
維持
2001/12/15 36
5. Grand Strategy 矩陣 ( 總體策略矩陣
)
高成長市場
第二象限第一象限
1. 市場開發
1. 市場開發 2. 市場滲透
2. 市場滲透 3. 產品開發
3. 產品開發 4. 向前整合
4. 水平整合 5. 向後整合
5. 撤資 6. 水平整合
6. 清算 7. 集中多角
劣勢競爭地位 化 優勢競爭地位
第三象限 1. 緊縮 第四象限
1. 緊縮
2. 集中多角 2. 集中多角
化 化
3. 水平整合 3. 水平整合
4. 複合多角 4. 複合多角
化 化
5. 撤資 5. 撤資
6. 清算 6. 清算
低成長市場
資料來源： Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm
2001/12/15
Salter, Policy Formulation Administration ( Homewood, III, Richard D. 37
Irwin,1976):16-18
6. 行銷永恆不變法則之運用
The Immutable Laws of Marketing － Al
Ries and Jack Trout
法則一 領先法則
行銷的基本重點在於說服潛在客戶相信你有一個比競爭者更好
的產品或服務。與其訴求你的產品比人家好，不如搶先進入某
個市場。如果你無法搶先進入某個產品類別，你可以試著搶先
進入新類別。
爐石粉
飛灰爐石粉

Heineken
Miller Lite
2001/12/15 38
 法則二 認知法則

行銷運作並非一場
產品戰，而是一場
認知戰。行銷運作
最具威力的觀念，
中聯爐石
就是在潛在客戶的
Hi-ment
腦海裡，佔有一個
自己獨享的字眼。

2001/12/15 39
 法則三 單一法則
除非競爭者的計劃是你草擬的，否則你根本無法預測未來的
發展；在行銷領域裡，唯一奏效的努力是單一的；大膽的
一擊，只有某個單一行動會導致真正重大的結果。

波
伊 斯 美
灣 軍
拉 軍
艦
克

2001/12/15 40
 北區：
預拌混凝土市場佔 43% 台泥竹東廠
亞泥竹東廠
騰輝龍德廠

中聯苗栗發貨站
信大水泥廠
中區：
預拌混凝土市場佔 23%

南區 :
預拌混凝土市場佔
32%
中聯爐石
生產工廠

2001/12/15 41
 法則四 成功法則

 成功會導致自大
，自大會導致敗
亡；坦誠錯誤而
採取補救措施，
則失敗應是在可
預期之內被接受
的。

2001/12/15 42
 7. 波特的一般策略 ( 專門化，差異化
，低成本 )

業界全部 專門化 差異化

特定市場區隔 全面成本領導

2001/12/15 43
8. 司徒達賢的六構面策略
 產品線長度與寬度
 市場區隔與區隔市場
 垂直整合度
 經濟規模與規模經濟
 地理涵蓋
 競爭武器

2001/12/15 44
 9. 大前研一的四個基本策略
 正面競爭－集中關鍵因素，主動攻擊
 避免正面競爭－利用相對優勢，利用策略自由度：全
正 新市場或全新產品
面
競
爭 集中關鍵因素 主動攻擊
避
免 利用相對優勢 利用策略自由度
正
面
競 現有的產品 創新的產品
爭
2001/12/15 45
 10. 價值鏈分析 (Value Chain)

公司之基礎結構
支 利
援 人力資源管理 潤
活
動
技術發展

採購作業
投
入
資 產
源 生 出 行 服
的 銷 務 利
產 後 潤
後 作 勤 與
勤 銷
作 業 作 售
業 業

2001/12/15
基本活動 46
 11. 平衡計分卡 (Balance Score
Card)
 產品是什麼？
 顧客是什麼？
 顧客的需求是什麼？
 滿足顧客需求的流程
 四個構面－財務，顧客，企業內部流程，學習與成長。
 中聯爐石的 BSC －業務 Present Value 能力
配比的 KM 能力
策略聯盟 (SA) 效果
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 行銷策略之決定

2001/12/15 48
( 一 ). 消費者購買行為
項 目 預拌混凝土業需求特性 購 買 原 因
北區區隔市場 普通水泥及飛灰爐石粉 降低成本，提升混凝土工作
度
中區區隔市場 飛灰及爐石粉 完全競爭市場，以價廉為主
因
南區區隔市場 爐石粉及飛灰爐石粉 普遍性採用

( 二 ). 目標市場

主要目標市場 競爭市場 次要目標市場

南區 中區 北區

2001/12/15 49
( 三 ). 定位
競 爭 者 定 位 方 式
市場 Leading Company，爐石粉業第一品牌，
品質最佳，服務最佳。

2001/12/15 50
( 四 ). 企業成長與企業管轄 (Domain)
策略
市場滲透，市場策略， 4P( 產品，通路，價格，促銷）
，發展策略（多角化經營，策略聯盟 )
1. 產品策略 以符合品質認證之爐石粉及飛灰
爐石粉切入市場。
2. 市場策略 鞏固市場－南區及中區。
開發市場－北區。
滲透市場－袋裝水泥及公共工
程。
3. 發展策略 多角化經營 廢棄物處理業務及礦石原料貿
易。
策略聯盟 由水泥業參與投資中聯爐石，及實
施爐石粉同業策略聯盟。

2001/12/15 51
( 五 ). 產品組合管理 (PPM － Product
Portfolio Management)
1. 產品生命週期分析

2001/12/15 52
 ( 六 ). 新世紀的行銷接
點 (Relationship)
與
對顧客接近接點
2001/12/15
(Access) 53
2001/12/15 54
2001/12/15 55
 肆、經濟危機中
的經營策略

2001/12/15 56
 經濟危機中的經營策略
 911 反恐戰爭，國際景氣衰退，內部政治風險 (BERI
從 1992 年第 2 名至 2001 年降為 15 名； IMO 亦評為
第 47 名 ) 造成經濟衰退。
 Not a bang, but a whimper 並非砰然一聲，而呈一串
啜泣的開始…

2001/12/15 57
 台灣經濟出了什麼問題？
 台灣的出口總額占 GDP 之 50%
 2001 年 1-10 月之出口總額下降 17.1%(10 月下降
12.3%) ，電子業下降 31.5%
– 1-10 月之進口總額下降 22.8%
– 1-10 月之失業率 5.3% ， WTO 後農業 5 年內增加 10
萬失業人口， 2001 年第三季 GDP 下降 4.2%
– 1-10 月台資赴大陸增加 15.63%
– 1-10 月外資赴台灣減少 29.53%
– 1-10 月外資赴大陸增加 20.7%
 中國大陸朝向「世界工廠」 (World Manufacturer) 的角色
邁進。 (2001 年第三季 GDP 成長 4% ，出口 0% 成長，
較去年 30% 成長減緩 )
2001/12/15 58
 台灣當前經濟對策要務
 彷彿 1980 年代的香港，當時企業一窩蜂外移中國南部，
但香港以「財務中心」取代了「製造中心」，轉換
(Offset) 掉外移損失，例如連續 8 年商業自由指數第一
( 台灣第 29 名，中國大陸第 122 名 ) ，包括政府效能、貿
易障礙、貨幣政策…均有利於財務中心形成，外資投入佔
香港股市七成，吸引大陸公司在香港上市。
 台灣金融危機 ( 銀行壞帳比率 11.53%) ，降低了財務中心
可能性。
 高科技生產及服務業成長需持續而穩定的投資成長，可惜
的是台灣企業從中國大陸賺回的僅佔 GDP 的 0.3% ；而
香港卻為 12% ，有助於資本形成。
2001/12/15 59
 台灣優勢
 世界經濟論壇 2001 年全球競爭力報告，台灣「科技」競
爭力第 4 名，「創意」競爭力第 3 名，高科技產業的研
發經費以 160% 遞增，台灣科技產業：
– 製造力－特優
– 研發力－ A
– 運籌力－ B
– 行銷力－ C
 從 OEM→ODM( 設計 ) →BTO( 零件、物流 ) →OBM( 關
鍵零組件、品牌通路建立 )
 從亞太製造中心 設計中心 創新中心 運籌 ( 行銷 ) 中心
2001/12/15 60
Michael. E. Porter 的「競爭合流」
(Competitive Convergence)
 大家都朝同樣方向競爭，最後大家提供的產品與成本
都沒有什麼差別，消費者被迫從價格上選擇，最後又
是通盤皆輸，惡夢一場。
 當 在與其他企業競爭時，並不是企業外部競爭，其
實是企業內部價值鏈的流程在與別人競爭，也就是
「策略競爭」。

2001/12/15 61
 從「製造中心」到「行銷中心」

將來成功企業的典範轉移 (Paradigm Shift) 將

從產品的「製造中心 到掌握顧客的「行銷中心
」 」
顧 產 產 顧
客 品
品 客

2001/12/15 62
 製造中心 行銷中心
1 企業掌控一切 顧客擁有決定權
2 企業掌控資訊 網路上資訊隨手可得
3 店舖與實體分行(Brick-and-Mortar) 虛實合一(Click-and-Mortar)
4 以產品為中心的經營模式 以顧客為中心的經營模式
5 考量單一產品的獲利率 顧客終身價 (Lifetime Value)
6
產品生命週期(Product Life Cycle) 顧客生命週期(Customer Life Cycle)
7 產品經理 顧客生命週期管理經理
8
產品為導向的關係 財務需求分析及經濟附加價值(EVA)
9 大眾行銷 一對一行銷
10 產品/服務的行銷 生命週期行銷
11 以單一標準迎合顧客需求 客製化、量身訂做
12 短視、單面向觀察顧客需求 360°觀察顧客需求
13 僅在營業時間內服務客戶 24 小時的服務
14 以單一管道服務顧客 多重的顧客服務管道
15 考量單一產品的市佔率 考量企業佔其顧客一生關係之比重

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 例：亞馬遜公司－敏銳把握顧客希望什麼、需要什麼
，並迅速呈現。
• 國際半導體－支援 IC 設計技術人員的業務，提
供網路及諮詢服務。
• Kasaya.com －不在心齋橋的「心齋橋宮竹」傘
店。
• IBM 並不是製造電腦的公司，而是提供解決問題
的公司。
• Revalon 並不是銷售化妝品的公司，而是銷售希
望的公司。

2001/12/15 64
 例：美國汽車製造業從「製造中心」擴張領域成為
「行銷中心」。
• Ford 的顧客終身價值
領域擴張戰略
• GM 、凱迪拉克的 Onstar 顧客服務按鈕，「緊急
按鈕」、「事故按鈕」、「資訊按鈕」加上行動
電話及導航系統，提供顧客安全、便利、樂趣。
• BMW 提供自己設計汽車與配備的網站。

2001/12/15 65
 太空梭製造業
＋α
飛機製造業 ＋
引擎製造業
電動車製造業
16 α
機車製造業
單車製造業 20
21 57

汽車製造 →保險，租 →配件，導 →娛樂，旅 →

汽車行銷
賃，車檢， 航，防盜， 行，休 業
保養，維 停車場，駕 閒，通
修，汽車週 駛週邊服 信，資訊
邊服務業 務業 服務業

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從「大眾行銷」至「一對一行銷
」
 行銷組合設計首先必須從 4P 衍生至買方觀點的 4C 。

4P 4C
Product 產品 Customer Value
→ 顧客價值
Price 價格 Cost to Customer
→ 較低的顧客成本
Place 通路 Converience
→ 較佳的便利性
Promotion 推廣 Communication
→ 較良好的溝通

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 大眾行銷 目標行銷 顧客行銷 一對一行銷

•根據調查，到了 2002 年大約 50% 的公司都會成為以顧客為中

心的企業組織，而目前這種組織只有 18% 。

•企業與顧客間的「學習性關係」 (Learning Relationship) 依賴

：
1. 資料庫：記錄每一位顧客之交易和互動。
2. 互動式媒體：網路、電話服務中心 (Call Centre) 、銷售
自動化、售貨點自動化，依顧客指明想要受到何種待遇。
3. 大量客製化：產品與服務不同模組來符合顧客的需求。

2001/12/15 68
從「內外部環境分析」到「合作者分析
」 (Collaborator) 及「顧客關係管理分析
」 (CRM) 的演變
 合作者分析在於分析合作競爭 (Copetition) 之可行性，
俾能相互競爭又合作，如台泥與 Cemex 。
 顧客關係管理 (Customer Relationship management)CRM
根據日本人力資源管理學院的定義，就是在顧客與企
業的關係上，建立「相互培育關懷與尊敬」的架構

2001/12/15 69
 要素 1：顧客關係管理相關者 要素 2：顧客關係管理通路

參與建立顧客 類比式 顧客與企業

1
與企業關係者 的聯繫窗口
顧客
電話
3
2
銷售夥伴 郵寄與傳真 衛星導航
2 物流夥伴
行動電話
夥伴組合 企業
電子郵件
營業 網站 i-mode
供應流夥
伴 製造夥伴 企劃開發
夥伴 現場服務 數位式
人工式
客服
3 中心
顧客關係管 實現顧客
1 CTI
顧客 理 5 要素 銷售自 愉快經驗
4 的技術
顧客 顧客
動化
3
培育顧客與 DWH
企業關懷的 1 SFA
溝通 顧客 顧客
5
KM
前端作業
要素 3：
要素 5：顧客關 2 1 2
3 EC 顧客關
係管理的合作 企業
係管理
與支援 2 一對一
電子 資訊科
資料庫
4 技工具
商務

中介軟體 後端作業

整合個別顧客的資訊，靈
活運用已建立之關係資
訊之資料庫

要素 4：顧客關係管理一對一資料庫
2001/12/15 70
一、顧客關係管理相關者，包括供應夥伴，製造夥伴，
銷售夥伴，物流夥伴，企劃開發夥伴…等夥伴組合，例
如 Dell ， Intel ， SONY ， Microsoft 組成的「夢幻團
隊」夥伴組合，相互切磋琢磨，公開所有資訊，共同
體認顧客之最適化。
二、顧客關係管理通路，包括類比式電話、郵寄、傳真
；數位式網站 i-mode ；人工式現場服務的通路。

2001/12/15 71
三、顧客關係管理工具，包括
1. 客服中心的電腦電話組合 (Computer Telphony
Integration, CTI) ，應具備二種機能，一種是顧客服務
作 Inbound ，往交叉銷售，主動促銷方向進行，另一
種電話行銷作 Outbound ，往與顧客建立良好關係進行。
例如日本岡山縣兩備計程車行的「 GPS 迅速計程車服
務」，凡顧客叫車， 5 分鐘必定抵達顧客需求地點。
花旗銀行的「 eCITI 」，計劃將 2012 年的目標設定為
1 億顧客成長為 10 億顧客的目標。
2. 銷售自動化 (Sales Force Automation) ，銷售模式從「聽
取顧客的需求」進展到提供顧客解決方案的「顧問式
推銷」和「指導型推銷」 。
2001/12/15 72
四、顧客關係一對一資料庫，包括前端作業的應用軟體
(CRM ， CTI ， SFA ， EC… 等 ) ，後端作業的應用軟
體 (BPR ， SCM ， KM… 等以架構行銷流程、會計流程
、交貨流程…等 ) 。另外包括連接上述前端作業與後端
作業的資料倉儲 (Data Warehouse ， DWH) 及資料
超市 (Data Mart ， DM) 等來進行資料採礦 (Data
Mining) ，以便完全瞭解顧客，服務顧客。例美國
American Bank 及日本「羅米諾」只要一通電話即
顯現顧客全部資訊。
 根據統計，以資料倉儲為基礎的行銷活動，典型的結
果是回應率提昇 400% 以上，如台新銀行與新光人壽
的 2,000 萬意外險行銷對象針對所有刷卡消費者可能回
2001/12/15 73
應率為 10% ，但是如果針對刷卡購機票的消費者，回
 結 論

2001/12/15 74
 我們無法駕馭變革，只能走在變革之前
 世界上有三種企業：一種是主導事情的發生，另一種
是坐視事情的發生，最後一種是對事情的發生感到茫
然。
 開創者 (Shaper) 將可開創產業的趨勢
 順應者 (Adapter) 將等不確定因素消失後再快速前進
 未歷嚴寒與霜雪，何來梅訊吐芬芳。
 資源有限，智慧無限。
 危機靠強勢領導及韌 性 (Resilience)
 堅強主題，權變部屬。
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 策略趨勢
1. 快速－ High Speed Industry ，資訊，決策，現金，服務
，新產品上市，物流等皆需快速。

2. 正確－ Do the right thing 比 Do the thing right 重要，

以精簡人力及資源集中於精確可行方案。

3. 效果－ Effect 比 Efficiency 重要，不僅要努力，而且

要有實績。

4. 徹底理解－ Think Through & Know Why 比 Know

How 重要
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