TALLER DE DESPLIEGUE

DE OBJETIVOS 2012

Atlixco, Puebla, 4 de Mayo de 2012

 CONTENIDO DEL TALLER
PRIMERA PARTE:
1. Introducción y Objetivo
1.1 Reflexión – Dinámica El Buscador
1.2 La Gráfica de Mi Vida
1.3 Mitos de las Emociones
1.4 El Poder de la Inteligencia Emocional
1.5 7 Principios de la Ecología Emocional para las
Relaciones
2. ¿Porqué Fracasan la Mayoría de los Planes Estratégicos
de Negocio?
2.1 ¿Qué es un Plan Estratégico de Negocios?
2.2 ¿Qué es un Plan de Negocios?
2.3 El Modelo de Gestión de Kaplan y Norton (BSC)
3. Dinámica de Presentación y Clarificar Expectativas –
3.1 La Paradoja de Abilene
3.2 Objetivos Estratégicos
 CONTENIDO DEL TALLER
SEGUNDA PARTE:
4. TPAP – List of Areas & Indicators – Techno Plant 2012
4.1 Fuente de Origen
4.2 Metodología de su Determinación
5. TPAP – Top Priority P&L – Techno Plant 2012
5.1 Metodología del Establecimiento de Prioridades.
5.2 Seguimiento a Resultados de 2011 y Año a la Fecha 2012
6. Nuevas Herramientas de la Gestión de Objetivos
6.1 Competencias Laborales
6.2 DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN
(Durante los Breaks)
6.2.1 Los Zapatos
6.2.2 Caminando en la Obscuridad
6.2.3 Los Animales
 CONTENIDO DEL TALLER
SEGUNDA PARTE:
7. Construcción de Indicadores de Gestión (Fundamentos)
7.1 Despliegue de Objetivos
9. Algunas Reflexiones, Comentarios y Compromisos –
1. Introducción y
Objetivo
INTRODUCCIÓN

1. El Despliegue de Objetivos, con Enfoque de Trabajo en Equipo

apoyado en el Cuadro de Mando Integral (BSC), sitúa a la
Estrategia en el Centro de la Organización y se Enfoca hacia las
Diferentes Áreas que la Integran. Muestra la Interrelación entre
las Perspectivas y hacia la Meta General de la Organización
mediante Indicadores e Inductores.
2. La Correcta Selección de los Indicadores tiene Gran Importancia ya
que los mismos han de Explicar las Razones del Éxito o Fracaso de
la Empresa. ADEMÁS SIRVEN DE ALARMA PARA PONER EN
MARCHA ACCIONES CORRECTIVAS INMEDIATAS.
OBJETIVO

1. Ofrecer a los Participantes, una Visión Completa de la

Organización, siendo el Establecimiento de los Objetivos y Metas
los Elementos Esenciales del Sistema de Información que sirve de
apoyo al Sistema de Control de Gestión en su Misión de Mejorar el
Nivel de Competitividad en el Largo Plazo.
2. Proveer una Estructura para Centrarse en los Indicadores de cada
Proceso crítico Tales como: Plan de negocio, Distribución de
Recursos, Estrategias y Retroalimentación, Aprendizaje,
Comportamiento ante los Clientes Internos y Externos y hacia
acciones con Valor Agregado.
3. A través del Trabajo en Equipo apoyar a los Gerentes de Faurecia,
a controlar el Cumplimiento de Objetivos y Metas permitiendo
tomar Acciones Preventivas e Inmediatas antes de que los
Problemas escalen a Niveles muy Costosos e Irreversibles.
 Gráficos

REFLEXIÓN DEL TIEMPO: EL BUSCADOR Y ………….

LA GRÁFICA DE MI VIDA – ¿CUÁNTOS AÑOS TENGO?
 MITOS DE LAS
EMOCIONES

NO ESTÁS DEPRIMIDO….
¿EL DÍA MÁS BELLO?
HOY
3

¿LA COSA MÁS FÁCIL?

EQUIVOCARSE
¿EL MAYOR OBSTÁCULO?
EL MIEDO
¿EL MAYOR ERROR?
EL ABANDONO
¿LA RAIZ DE TODOS LOS MALES?
EL EGOISMO
¿LA DISTRACCIÓN MÁS BELLA?
EL TRABAJO
¿LA PEOR DERROTA ?
EL DESÁNIMO
¿LOS MEJORES PROFESORES?
LOS NIÑOS
¿LA PRIMERA NECESIDAD?
COMUNICARSE
¿LO QUE MÁS TE HACE FELIÍZ?
SERLE ÚTIL A LOS DEMÁS
¿EL MAYOR MISTERIO?
LA MUERTE
¿EL PEOR DEFECTO?
EL MAL HUMOR
¿LA PERSONA MÁS PELIGROSA?
LA MENTIROSA
¿EL PEOR SENTIMIENTO?
EL RENCOR
¿EL MEJOR REGALO?
EL PERDÓN
¿LO MÁS IMPRESCINDIBLE?
EL HOGAR
¿LA RUTA MÁS RÁPIDA?
EL CAMINO CIERTO
¿LA SENSACIÓN MÁS AGRADABLE?
LA PAZ INTERIOR
¿UNA PROTECCIÓN EFECTIVA?
LA SONRISA
¿EL MEJOR REMEDIO?
EL OPTIMISMO
¿LA FUERZA MÁS POTENTE DEL MUNDO?
LA ESPERANZA
¿LAS PERSONAS MÁS NECESARIAS?
LOS PADRES
¿LA MÁS BELLA DE TODAS LAS COSAS?
EL AMOR
La inteligencia sin amor, TE HACE PERVERSO.
La justicia sin amor, TE HACE IMPLACABLE.
La diplomacia sin amor, TE HACE HIPÓCRITA.
El éxito sin amor, TE HACE ARROGANTE.
La riqueza sin amor, TE HACE AVARO.
La docilidad sin amor, TE HACE SERVÍL.
La pobreza sin amor, TE HACE ORGULLOSO.
La belleza sin amor, TE HACE RIDÍCULO.
La autoridad sin amor, TE HACE TIRANO.
El trabajo sin amor, TE HACE ESCLAVO.
La simplicidad sin amor, TE QUITA VALOR.
La ley sin amor, TE ESCLAVIZA.
La política sin amor, TE HACE EGOÍSTA.
La fe sin amor, TE DEJA FANÁTICO.
La cruz sin amor se convierte EN TORTURA.
LA VIDA SIN AMOR... NO TIENE SENTIDO....
 EL PODER DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Las 4 dimensiones de la Inteligencia Emocional

COMPETENCIA EMOCIONAL: Estas competencias

determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros
mismos

1. CONCIENCIA DE UNO MISMO

CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO: Ser conscientes de

las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las
“sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones.
VALORACIÓN ADECUADA DE UNO MISMO: Conocer las propias
fortalezas y debilidades.
CONFIANZA EN UNO MISMO: Seguridad en la valoración que
hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
 EL PODER DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL

2. AUTOGESTIÓN

AUTOCONTROL EMOCIONAL: Capacidad de manejar

adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos
TRANSPARENCIA: Sinceridad e integridad; responsabilidad.
ADAPTABILIDAD: Flexibilidad para afrontar los cambios y
superar los obstáculos que se presenten.
LOGRO: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios
internos de excelencia.
INICIATIVA: Prontitud para actuar cuando se presenta la
ocasión.
OPTIMISMO: Ver el lado positivo de las cosas.
 EL PODER DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL

COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias

determinan el modo en que nos relacionamos con los
demás.

3. CONCIENCIA SOCIAL

EMPATÍA: Ser capaz de experimentar las emociones de los

demás, comprender su punto de vista e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.
CONCIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Capacidad de darse
cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y
política de la organización.
SERVICIO: Capacidad para reconocer y satisfacer las
necesidades de los subordinados y los clientes.
 EL PODER DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES

LIDERAZGO INSPIRADO: Capacidad de esbozar visiones

claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
INFLUENCIA: Utilizar un amplio abanico de tácticas de
persuasión.
DESARROLLO DE LOS DEMÁS: Saber desarrollar las
habilidades de los demás mediante el feedback y la guía
adecuada.
CATALIZAR EL CAMBIO: Alentar, promover y encauzar el
cambio en una nueva dirección.
GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS: Capacidad de negociar y
resolver los desacuerdos.
ESTABLECER VÍNCULOS: CULTIVAR Y MANTENER UNA
RED DE RELACIONES.
TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIÓN: COOPERACIÓN
Y CREACIÓN DE EQUIPOS.
7 PRINCIPIOS DE LA
ECOLOGÍA
EMOCIONAL
PARA LAS
RELACIONES
Dedicamos toda nuestra vida a entrenar nuestra mente:
adquirimos conocimientos y nos enseñan a pensar,
pero en el territorio emocional, en cambio,
somos todos autodidactas, en mayor o menor medida.
Hay quien considera las emociones como obstáculos
que interfieren en nuestra dimensión racional.

La Ecología Emocional sostiene que no es así y que las

emociones son un lenguaje distinto y complementario.
Una mente inteligente pero desconectada de las
emociones construiría mapas de decisión equivocados y
peligrosos.

Las emociones dan color al paisaje y sirven para

orientarnos en el mundo: nos indican si la ruta que
hemos elegido es adaptativa o destructiva.
 1

PRINCIPIO DE LA AUTONOMÍA PERSONAL.

¡Refleja!
“AYÚDATE A TI MISMO Y LOS
DEMÁS TE AYUDARÁN”.

¡Refleja!
 2

PRINCIPIO DE LA PREVENCIÓN
DE DEPENDENCIAS.

¡Refleja!
 “NO HAGAS
POR LOS DEMÁS
AQUELLO
QUE ELLOS
PUEDEN HACER
POR SÍ MISMOS”
 3

PRINCIPIO DEL BOOMERANG.

¡Refleja!
“TODO LO QUE HACES A LOS DEMÁS,
TAMBIÉN TE LO HACES A TI”
 4

PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO

DE LA INDIVIDUALIDAD Y LA DIFERENCIA.

¡Refleja!
“NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO QUE QUIERES
PARA TI.
PUEDEN TENER GUSTOS DIFERENTES”.

¡Refleja!
 5

PRINCIPIO DE LA MORALIDAD NATURAL.

¡Refleja!
 “NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO
QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI”.
 6

PRINCIPIO DE LA AUTO-APLICACIÓN
PREVIA.
 “NO PODRÁS HACER Y DAR A LOS DEMÁS
AQUELLO QUE NO ERES CAPAZ DE HACER NI
DARTE A TI MISMO”

¡Refleja!
 7

PRINCIPIO DE LA LIMPIEZA RELACIONAL.

¡Refleja!
“TENER EL DEBER DE HACER LIMPIEZA DE LAS
RELACIONES QUE SON FICTICIAS, INSANAS
Y NO NOS DEJAN CRECER COMO PERSONAS”.

¡Refleja!
 No somos responsables de lo que sentimos
(las emociones no se eligen ni se planifican)
pero sí de aquello que hacemos con lo que sentimos.

Lo que importa es cómo se gestionan, lo que se hace

con ellas.

Escogemos nuestra actitud y nuestra conducta.

“Pensar que algo nos será dado sin que hagamos algo
por ello
y quejarnos por no recibirlo,
contribuye a la contaminación emocional”.
No busquemos la excusa de nuestras emociones que
nos perjudican
o perjudican a los demás en los hechos de los otros.
Busquemos
la causa, siempre, dentro de nosotros mismos,
porque ninguna emoción de ningún ser puede tener
acción en nosotros si nosotros estamos protegidos
por el escudo del Amor y vibramos en esa sintonía.

Tu eliges qué deseas reflejar a tu entorno y eso

mismo recibirás.
2. ¿PORQUÉ FRACASAN
LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS
DE NEGOCIO?
LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK
SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

¿Por qué unas Instituciones Progresan, Otras

Declinan, otras Desaparecen?

¿Por qué Organizaciones muy semejantes en los

Indicadores de Desempeño, unas Mueren
Rápidamente, otras Lentamente, Otras se
Estabilizan, Otras Crecen y se Reproducen, Otras
Perduran?

¿Por qué unas tienen Mayor Cohesión?

¿Porqué unas Perciben más Rápido los Retos y

Cambios en su Entorno?
LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK
SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

¿Por qué unas Reaccionan más Rápido que Otras y

llegan a Dominar?

¿Por qué unas Preparan un Plan Formal y el Resultado

Real es su Decadencia?

¿Porqué Otras no Hacen Nada de Planeación

Formalizada y Crecen y se Desarrollan?

¿Cómo producir una transición?

¿Cómo Lograr el Compromiso en Iniciativas de Cambio

Profundo, Amplio y/o a Largo Plazo?
Cfr. Druker, The Theory of the Business, HBR, 1996.
 4 Obstáculos en la Ejecución de la Estrategia

Los Gerentes NO se involucran 85% DE LOS DIRECTIVOS

en la Implementación DEDICAN < 1 HORA MENSUAL
A DISCUTIR ESTRATEGIAS

Los Planes Estratégicos NO incorporan 60% DE LAS EMPRESAS NO

Presupuestos para la Implementación VINCULAN LOS PRESUPUESTOS A
LA ESTRATEGIA

75% DE LAS EMPRESAS NO

Los Incentivos al Personal NO están
TIENEN INCENTIVOS
Diseñados para Apoyar la Estrategia
RELACIONADOS A LA
ESTRATEGIA

SÓLO 5% DE LOS
Errores en la Comunicación EMPLEADOS CONOCE Y
de la Visión COMPRENDE LA ESTRATEGIA
 ¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

FALTA DE MANAGEMENT: Gente poco preparada para llevar

adelante un negocio

FALTA DE PLANIFICACIÓN: Muchos Gerentes creen que el

éxito de un negocio se basa en una “buena idea”. Inician
proyectos sin tener un plan, objetivos, estrategias
 ¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

Argumentos “A FAVOR” del Plan de Negocios

Reduce el nivel de INCERTIDUMBRE para el cumplimiento de los
objetivos.
Estimula la formación de ESQUEMAS PROPIOS DE TRABAJO,
ajustado a los problemas reales
COORDINA los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos
desafíos
ORIENTA los objetivos y las políticas de la empresa poniendo a
todos del mismo lado
Genera una clara interrelación entre las áreas involucradas,
AUMENTANDO LA MOTIVACIÓN GENERAL
“EL NEGOCIO QUE FALLA EN PLANEAR, PLANEA PARA FALLAR”
 ¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

Argumentos “EN CONTRA” del Plan de Negocios

Los gerentes o jefes de unidades de negocios están ocupados
apagando incendios, NO TIENEN TIEMPO para planear
Nuestros MERCADOS CAMBIAN rápidamente por lo cual es
imposible elaborar un plan
A MEDIDA que aparezcan los problemas los solucionaremos
FALTA DE INFORMACIÓN ADECUADA: Dirigentes que entran en
negocios sin la información o investigación apropiada que les
hubiera anticipado posibles factores de fracaso. (ej. que la
industria se encuentre en maduración, alta competitividad o
rivalidad competitiva, etc.)
 ¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

FALTA DE PLANIFICACIÓN - Consecuencias

Falta de CONTROL
Excesivas SITUACIONES IMPREVISTAS
Inexistencia de una ¨MEDIDA¨ para controlar el verdadero
éxito o fracaso de la gestión
Falta de una GUÍA DE ACCIÓN clara y precisa
Peligrosa VISIÓN A CORTO PLAZO
Falta de CRITERIOS PARA DECIDIR
las inversiones y gastos
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

3.2 1.7 1.3 2.4

Mala Admon
Descuido
Fraude
Desastre
Desconocido

91.4
MALA ADMINISTRACIÓN:
Falta de Experiencia 28.3%
Experiencia sin Equilibrio 18.9%
Incompetencia 44.2%
TOTAL 91.4%
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?

BASES PARA UN BUEN NEGOCIO

Idea + EQUIPO DE TRABAJO

+ PLANIFICACIÓN =

“NEGOCIO EXITOSO”
 ¿Qué es un Plan Estratégico de
Negocio?

El éxito no tiene secretos.

Es el resultado de la preparación, el trabajo
arduo y el aprendizaje desde los errores.
C. Powell
 Plan de Negocios
Estrategia Competitiva

Fuerzas y Oportunidades
Debilidades y
Amenazas

Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa

Valores
Personales Expectativas
de los Sociales
Ejecutivos
 Plan de Negocios
Ventaja Competitiva

CONCEPTOS GENÉRICOS
 La Competencia está en el Centro del Éxito o del
Fracaso de la Empresa

La Estrategia Competitiva es la búsqueda de una

Posición de Competencia Favorable en un Sector, la
Arena Fundamental en la que está la Competencia

 Cada Sector tiene Rendimientos, Necesidades,

Competencias y Complejidades Distintas
 Plan de Negocios
Estrategias Competitivas

1. LIDERAZGO EN COSTO
Producción a Menor Costo de un Bien o Servicio

2. DIFERENCIACIÓN
La Búsqueda de ser Únicos en su Sector, de tal forma
que los Clientes la Perciban así y Valoren ésta
Característica

3. ENFOQUE
Se refiere a la Elección de la Competencia y Selección
de un Segmento de Clientes al que Deseamos Servir, con
la Exclusión de Otros
 Plan de Negocios
Enfoque

Criterio de
Selección:
Enfoque en
Diferenciación
M • Experiencia
• Rentabilidad
E • Competencias
R • Potencial
Segmento • Capacidad
Objetivo
C Instalada
A • Competidores
D • Necesidades
de Clientes No
Enfoque en O Atendidas
Costo • Poca Amenaza
de Sustitución
 EL MODELO DE GESTIÓN DE
KAPLAN Y NORTON
BALANCE SCORECAD

(BSC)
• MAXIMIZAR EL CAMBIO CON LIDERAZGO EJECUTIVO
• TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS
OPERATIVOS
• ALINEAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA

• MOTIVAR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

TRABAJO DE TODOS
• DIRIGIR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO.
 3. Dinámica de
Presentación y
Clarificar Expectativas
DINÁMICA DE PRESENTACIÓN:

Y TU ……… ¿QUIÉN ERES?

♥ Me Llamo....
♥ Nací en ….
♥ Mi Familia....
♥ Mis Estudios....
♥ ¿Porqué Estudié ésta Carrera?....
♥ Mi Desarrollo Laboral....
♥ Mis Competencias....
♥ Mis Habilidades....
♥ ¿Son Congruentes mis Competencias y Habilidades?,
¿Porqué?.......
♥ Mis Virtudes y Defectos....
♥ Mis Fortalezas....
♥ Mis Debilidades....
♥ ¿Qué Me Gusta de Faurecia?….
♥ ¿Qué No Me Gusta de Faurecia?....
♥ ¿Entiendo Mis Funciones, Responsabilidades y Autoridad?,
Explicar y Definir....
♥ ¿Qué Planes Tengo a Corto, Mediano y Largo Plazo?....
♥ ¿Qué Porcentaje de Cumplimiento En Mis Objetivos Tuve el
Año Pasado, Definir....
♥ ¿Cuáles son Mis Objetivos del 2012?....
♥ ¿Trabajo En Equipo?, Explicar Como....
♥ Mis Objetivos del 2011/2012, Asociados al Factor Financiero,
de Procesos Internos, Clientes Externos y de Mejora Personal,
Tuvieron estos Efectos y se Proyectan……….
 NORMAS DE CONDUCTA
QUE FAVORECEN MI TRABAJO EN EQUIPO.

◙ R ◙ P

◙ C ◙ P

◙ C ◙ H

◙ M ◙ F

◙ L ◙ C

◙ B ◙ P
 Datos de Tus Compañeros:
¿A Quienes Conoces?
Anota sus Nombres y Posición que Ocupan

1. 10.
2. 11.
3. 12.
4. 13.
5. 14.
6. 15.
7. 16.
8. 17.
9. 18.
 LA PARADOJA DE ABILENE

REPROCHES

ERRORES

PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN PÉRDIDA DE CONFIANZA

PÉRDIDA DE EL CICLO DE
CREATIVIDAD LOS REPROCHES

AVERSIÓN A LA TOMA DE PASAR LA CULPA

RIESGOS

PÉRDIDA DE CONFIANZA
 OBJETIVO ESTRATÉGICO

“La Mera Formulación de un Problema es Muchas

Veces más Importante que su Solución que Puede
Ser un Asunto de Habilidad.
Plantear Nuevas Cuestiones, Nuevas
Posibilidades, Considerar Problemas Viejos
Desde un Ángulo, Ello Requiere Imaginación
Creadora y Marca los Progresos Reales de la
Ciencia”

ALBERT EINSTEIN
¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?

REALISTAS

QUE PUEDAN SER EVALUADOS

SISTEMÁTICAMENTE.

EXPRESADOS DE MANERA CLARA Y CONCRETA.

QUE SE UBIQUEN EN UN CONTEXTO TEMPORAL

DETERMINADO CON PRECISIÓN.

QUE PUEDAN SER CUANTIFICADOS Y MEDIBLES

 CRITERIOS PARA ELABORAR
OBJETIVOS

¿QUE? CONTENIDO ¿DONDE ?

¿CUANTO? ¿CONQUE?

OBJETIVO 1

MEJORAR EN ………….
 OBJETIVOS
Desarrollar un Sistema……..
Satisfacer la Demanda de……………….
Garantizar la Viabilidad Financiera de la Empresa a
Largo Plazo.
Conformar una Organización Eficiente, Competitiva y
de Calidad, Administrada con Modernos ……………….
Crear una Nueva Cultura Laboral en FAURECIA que
Promueva el Compromiso con el Trabajo, un Alto
Sentido de Responsabilidad y el Desarrollo Profesional
y Personal.
Contribuir al Mejoramiento Ambiental y Promover el
Bienestar Social en el Marco de un Desarrollo
Sustentable
Promover el Desarrollo Tecnológico…………………….
 METAS
Las Metas son una Disgregación de los Objetivos en
Función de Márgenes de Tiempo Inferiores al que se
Estima para la Realización de un Plan.
Las Metas se Expresan en Unidades de Medida por lo
que se les puede Proyectar, Calendarizar y Cuantificar
y Debe Incluir:
Los Resultados Cuantificados que se Pretenden
Alcanzar
Los Requerimientos de Apoyo
La Unidad de Medida que los Identifique y su
Calendarización
4. TPAP – List of Areas &
Indicators – Techno Plant 2012

Memo Capacitación 2012

LO&I 2012
5. TPAP – Top Priority & P&L
– Techno Plant 2012

Techno Plant Top Priority

Top Priority P&L 2012

 6. Nuevas
Herramientas de La
Gestión de
Objetivos
6.1 Competencias
Laborales
COMPETENCIAS LABORALES

en un

TABLERO BALANCEADO DE
INDICADORES DE CONTROL
(BALANCED SCORECARD)
 BALANCED SCORECARD
RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN
VALOR ECONÓMICO AGREGADO
FLUJO DE EFECTIVO
DIMENSIÓN
LEALTAD DE TRABAJADORES FINANCIERA
ACCESO A INFORMACIÓN
CLIMA LABORAL
INNOVACIÓN APRENDIZAJE DIMENSIÓN
AXIOLOGÍA CRECIMIENTO CLIENTE
CULTURA GRADO DE SATISFACCIÓN
RETENCIÓN
DIMENSIÓN
CALIDAD % PARTICIPACIÓN
INTERNA
PRODUCTIVIDAD
SERVICIOS INTERNOS
NUESTRAS HIPÓTESIS DETERMINAN LO
VELOCIDAD DE RESPUESTA QUE MEDIMOS – A. EINSTEIN
 DESARROLLO DEL BSC
UNIDAD ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO
ESTRATEGIA - VISIÓN
APRENDIZAJE
¿CÓMO PROCESOS
ACCIONISTAS CLIENTES CRECIMIENTO
CAMBIAR? INTERNOS
INNOVACIÓN

FACTORES
CRÍTICOS
DE
ÉXITO

TANGIBLES Y FACTIBLES DE
MEDICIONES OBTENER. (EN FUNCIÓN DE
FACTORES CRÍTICOS)
ADMINISTRACIÓN POR CAUSAS

Éxitos Económicos que Satisfagan

a Nuestros Accionistas

Alcanzar Nuestros Valores que

Ofrecemos a Nuestros Clientes

Aplicarnos en Aquellos Procesos

en los que Debemos Ser Excelentes

Desarrollar Nuestras Competencias

Para Calificar y Ser Mejores
 TABLA DE INDICADORES

INDICADOR DE
OBJETIVOS INDICADOR GUÍA INICIATIVAS
RESULTADOS

FINANCIEROS:
EVA Mezcla de
Maximizar Administrar Activos
valor ROI Ingresos

CLIENTE: Calidez de Relación Seguimiento

SATISFACCIÓN
Generar Velocidad de Velocidad de
confianza RETENCIÓN Respuesta respuesta
PROCESOS: Nuevas necesidades Tiempo a Clientes Marketing
Satisfacer. Desarrollo del producto
Solucionar. Unidades entregadas
Mejorar Procesos Soluciones
Servir Costo unitario Ventas Cruzadas Just in time
APRENDIZAJE Productividad Conflictos Laborales
Reconocimientos
Competencias Moral - motivación Horas Hombre CAP.
Clima laboral Nivel de competencia Autoaprendizaje Autoaprendizaje
HAY DOS
PALABRAS QUE
TE ABRIRÁN
MUCHAS
PUERTAS

JALE
EMPUJE
 ADMINISTRACIÓN BASADA
EN COMPETENCIAS (CBM)

CBM es una Estrategia para Entender lo que

está ocurriendo en la Empresa a través de la
DEFINICIÓN de Estándares de Operación,
Habilidades y Conocimientos que Debe
Mostrar el Personal.

Samuel Greengard
Workforce, 1999
 ADMINISTRACIÓN ACTUAL

 Flexibilidad
 Nivel de servicios
 Indicadores de
cumplimiento

• ISO Enfocado a Estrategia, a Operatividad y a

Personal
 CBM CONTRIBUYE A LA
INTEGRACIÓN

LOS
QUE’s
LOS
NEGOCIO CÓMO’s

TECNOLOGÍA PERSONAL

FUNCIONALES

TÉCNICAS HUMANAS

COMPETENCIAS
 LA CONFUSIÓN

¡ESTÁ CLARÍSIMA!
 HACIA LA ESTRUCTURA CBM
- SCB

Transformar
• Niveles de Competencia
DATOS en • Prioridades
INFORMACIÓN * Áreas
* Puestos
* Niveles
• Tendencias
Para que el modelo • FODA
• DNAC
• Opere
• Riesgos del Negocio
• Replique o Repita • Estrategia de Desarrollo
• Optimización de Recursos
• Se Administre
 COMPETENCIAS
FUNCIONALES HUMANAS TÉCNICAS
Las Define el Son Genéticas: Las Define la
Negocio: Operación:
1. Importantes en
1. Información de Niveles Medios 1. Importantes en
Gestión del - Altos y en Niveles “LÍNEA”.
Negocio Reclutamiento.
2. Desarrollo en
2. Desarrollo a 2. “Vivencia” de Base a
Través de Valores Capacitación
“Coaching” Organizacionales Tradicional

3. Impacto a Corto 3. Impacto a 3. Impacto a corto

Plazo y con Largo Plazo y Plazo y con
Costos Bajos Costos Altos Costos Medios
 COMPETENCIAS DESEADAS
VS COMPETENCIAS ACTUALES
FINANCIERA

CLIENTE OPERARIO OPERACIÓN

DESARROLLO
 COMPETENCIAS DESEADAS
VS COMPETENCIAS ACTUALES
FINANCIERA

GERENTE
CLIENTE OPERACIÓN

DESARROLLO
 FINANCIERA
Necesidades de Clientes (Int - Ext) Cadena de Valor
Nivel de Servicio Ciclo de Ingresos - Egresos
Escuchar la Voz del Cliente Definición de Indicadores
Medir Satisfacción de Clientes Estado de Resultados
Reducir Costos Rendimiento Sobre Inversión
Rebasar Expectativas de Clientes Costo - Beneficio
CLIENTE OPERACIÓN
Competencias Propias Procesos del Negocio
TRABAJO EN EQUIPO Sistema “Jalar” o “Empujar”
Multihabilidades Sistemas de Información
Voluntad de Cambio Benchmarking
Innovación y Creatividad Proyectos de Mejora
Liderazgo Prioridades

DESARROLLO
 6.2 Dinámicas de
Integración –
Los Zapatos
Los Animales
Caminando en la
Evaluate Envision Empower

SMM
Excel
Obscuridad
B D E I
A Assess C Design Target Develop
F Review
Validate Current Analyse Environment Change Plan Develop Implemen-
Environment Issues and tation
Strategie Opportunities
Organisatio H Results
s n Develop
Performance-
based
Training

G
Develop
Facilitie
s
Transition Management Activities:
Manage Communications
Secure Commitment to Change
Build Teams and Transfer Skills
7. Construcción de
Indicadores de
Gestión
(Fundamentos)
7.1 Despliegue de
Objetivos
 DOS PREGUNTAS...
1. ¿Cómo Sabemos si la
Organización está bien
Gestionada y Alcanzando
Todos sus Objetivos
Estratégicos Propuestos?

2. ¿Cómo Sabemos si la Organización Está

Avanzando Firmemente Hacia la Visión
Compartida (Meta de Largo Plazo)?
 REALIDADES...
MENOS del 10% de las
Estrategias Bien Formuladas
son Ejecutadas Efectivamente.
Fortune Magazine

En la Mayoría de los Casos

(Aprox. 70%), El Problema Real
No es una Mala Estrategia...
SINO UNA MALA EJECUCIÓN.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune Magazine
 EL BALANCED SCORECARD COMO
SISTEMA, CAPTURA LA LÓGICA DE LA
ESTRATEGIA

• Clarificar la Visión
• Búsqueda de Consenso Visión Futura • Articular la Visión
• Realimentación
y Estrategia
Estratégica
• Facilitar Formación y
Revisión de la
Estrategia

Tablero de Métricas
Comunicación Comando Realimentación
Integral y Aprendizaje

• Fijar Objetivos
• Alinear Iniciativas
• Comunicar y Capacitar Estratégicas
• Vincular Recompensas • Asignación de
con los Indicadores de Planeamiento Recursos
Actuación • Establecimiento de
Objetivos
Metas
EL BSC
COMO
SISTEMA
DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
 Las 4 Perspectivas del Tablero
de Comando Integral
¿CUÁL ES LA VISIÓN DE LA
EMPRESA SOBRE EL FUTURO?
¿CÓMO DEBEMOS
APARECER ANTE
NUESTROS ACCIONISTAS Financiera ¿CÓMO MANTENDREMOS Y
PARA TENER ÉXITO SUSTENTAREMOS NUESTRA
FINANCIERO? CAPACIDAD DE CAMBIAR Y
MEJORAR, PARA ALCANZAR
NUESTRA VISIÓN?

VISION y Aprendizaje
Clientes ESTRATEGIA Crecimiento

¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS

¿CÓMO DEBERÍAMOS SER EXCELENTES PARA
APARECER ANTES LOS Procesos SATISFACER
CLIENTES PARA ALCANZAR A NUESTROS ACCIONISTAS
NUESTRA VISIÓN?
Internos
Y CLIENTES?
 PROCESO REFORZADOR
Proceso (Entrada y Salida) caracterizado por un
Crecimiento Acelerado o un Decrecimiento Acelerado.
SE REPRESENTA CON EL EFECTO BOLA DE NIEVE
“Y MEJORES RESULTADOS ACCIONISTAS
LEALTAD PARA CONFORMES..
DEL REINVIERTEN
NUESTRA ORGANIZACIÓN”
CLIENTE

“ESTO PROVOCARÁ “SI LOGRAMOS

UN EFECTO POSITIVO APRENDER NUEVAS
EN NUESTROS COSAS Y LA GENTE
CLIENTES” LO HACE BIEN”

TRABAJADORES
FORMADOS Y
“NOS PERMITIRÁ MEJORAR Y MOTIVADOS
MEJOR ATENCIÓN LOS PROCESOS Y SERVICIOS DESARROLLO DE
AL CLIENTE
CON CALIDAD” COMPETENCIAS
 ‘RELACIONES CAUSALES DE VALOR ‘

VALOR para los Accionistas

RENTABILIDAD – CRECIMIENTO – VALOR de ACTIVOS

VALOR para los Clientes

IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO – C.R.M.

Gestión de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD –
GESTION de PROCESOS –

Estructura Organizativa Consolidada

Innovación - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.
CLIMA LABORAL – TECNOLOGÍA – INFRAESTRUCTURA
 Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’

FINANCIERA ROI
EBIDTA

RESULTADOS
Perspectivas

Lealtad
CLIENTE Cliente

Entrega
en Tiempo

Calidad Tiempo
INTERNA Procesos Ciclo

PALANCAS
PROCESOS

APRENDIZAJE y Habilidades
CRECIMIENTO Personal
 Mapas Estratégicos
 Arquitecturas que describen la Estrategia y brindan el marco para su
Gestión, sincronizando los Procesos Críticos de la Estrategia.

 Son Modelos de Creación de Valor

 Relacionan los Resultados deseados con los Inductores que los Generan.

 Las Relaciones son entre Objetivos y No entre Indicadores.

 REFLEJAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

• DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
 Conocimientos

 Experiencias

 Habilidades

• A RESULTADOS TANGIBLES
 CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO
Maximizar Valor para el
accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento y
Diversificación de Ingresos en Estrategia de mejora de
productos y mercados Productividad /Rentabilidad

Satisfacción Imagen
Clientes del Cliente Percepción del cliente

Procesos Optimización de
Innovación Productividad
Internos Procesos Core

Aprendizaje y Competencias del

I+D Clima laboral
Crecimiento Personal
DESPLIEGUE DEL BSC: OBJETIVO, INDICADOR Y ACCIÓN
Definir Elaborar Definir Establecer
Elegir
Objetivos Mapa Objetivos Planes
Indicadores
Estratégicos Estratégico y Metas de Acción

OBJETIVO
ESTRATEGICO Dirección Deseada ¿Qué Queremos?

Indicadores Control del Nivel ¿Cómo Sabemos si

KPI de Logro Vamos bien?

Metas de los Resultado ¿Cuánto Lograremos?

Objetivos Tácticos Esperado

Implementación, Acciones, Tiempos,

Planes de Acción Responsables
Avance de
INICIATIVAS Planes y aprendizaje Presupuesto de Recursos
 EVALUACION DE DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
EFECTIVIDAD
• OBJETIVOS PROPUESTOS
(Efecto, Impacto)
• Medidas de Logros
¿ESTAMOS LOGRANDO EL
de los Objetivos
RESULTADO BUSCADO?
(Resultados ó FINES)

HIPOTESIS EFECTOS

• ACCIONES A EJECUTAR EFICACIA

• INICIATIVAS ESTRATEGICAS (Actividad, Acciones)
¿Estamos Haciendo lo que
• Planes de Acción, Proyectos,
nos Propusimos hacer
• Programas de Ejecución,
para Lograrlo?

CAUSAS
RECURSOS
• PRESUPUESTO EFICIENCIA
(Uso de los Recursos)
• Recursos Utilizados
¿Estamos dentro del marco
de los Recursos Programados
MEDIOS para el Plan?
 De la Estrategia………... a la Acción
OBJETIVOS INDICADOR PLANES DE
CUESTIONES ESTRATÉGICAS Y METAS ACCIÓN
- Aumentar Programa de Gestión
Aumento X%
FINANCIERA Beneficios netos de Activos
ROI
- Crecer en Venta Aumento Y% Programa Comercial
Anual

Lealtad - Crecer en Lealtad Programa de

Cliente Aumento Z%
CLIENTE Cliente Fidelización

- Aumentar Aumento M%
Entrega en Encuesta
Satisfacción del de Satisfacción
Tiempo Cliente

INTERNA - Cero Defectos Reducción N%

Calidad Tiempo Gestión de la
Procesos - Mínimos Tiempos
Procesos Ciclo Calidad
Negocio de Procesos Reducción P%

Programas
- Mas Habilidades Año 1: Q%
APRENDIZAJE de Desarrollo de
Habilidades Estratégicas Año 2: R%
Crecimiento Habilidades
Personal Disponibles Año 3: S% y Competencias

NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE………………………………………..

ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
EL CONJUNTO DE MEJORA = 9 VARIABLES DE ACTIVIDAD

LOS TRES FACTORES DE ACTIVIDAD

OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN

Objetivos
1- NIVEL DE Estratégicos Estructura Gestión de la
LOS de la Organizacional Organización
ORGANIZACIÓN
TRES Organización

NIVELES
Objetivos Estructuración Gestión
DE 2 - NIVEL DE
de de los de los
PROCESOS
ACTIVIDAD Procesos Procesos Procesos

3 - NIVEL DE Objetivos del Gestión

Estructuración del
PUESTO Puesto de
del Puesto de Trabajo/ Puesto de Trabajo
DE TRABAJO/ Trabajo/
/Ejecutor / Ejecutor
EJECUTOR Ejecutor
8. Metodología –
Caso Práctico
Cuadro de Mando Integral
¿CÓMO HAGO UNA IMPLANTACIÓN ADECUADA?
PREÁMBULO

Hemos hablado sobre Conceptos Básicos del Cuadro de Mando

Integral, Objetivos, Pasos para su Diseño y Enumerábamos los
Beneficios que obtiene la Organización al utilizarlo como
Herramienta de Implantación de la Estrategia Empresarial.

Lo definíamos como el IDIOMA con el cual el EQUIPO EJECUTIVO

COMUNICA LOS CAMBIOS EN TÁCTICA Y DIRECCIÓN, facilitando
que las nuevas Iniciativas y los Cambios se ejecuten con más
rapidez.

En esta Segunda Parte explicaremos una METODOLOGÍA a seguir

para hacer una IMPLANTACIÓN ADECUADA de esta Poderosa
Herramienta.
¿COMO EMPEZAMOS?
ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA
DE UN SISTEMA DE CONTROL DE A UN SISTEMA DE GESTIÓN
GESTIÓN ESTRATEGICA
DISEÑADO ALREDEDOR DE UN MARCO DISEÑADO ALREDEDOR DE UNA VISIÓN
FINANCIERO A CORTO PLAZO Y BASADO ESTRATÉGICA A MÁS LARGO PLAZO
EN EL CONTROL

ESTRATEGIA TRADUCCIÓN
Y VISIÓN DE LA VISIÓN

INCENTIVOS REVISIÓN Y CUADRO DE

PRESUPUESTO COMUNICACIÓN
PERSONALES REORIENTACIÓN MANDO FEEDBACK Y
Y VINCULACIÓN INTEGRAL APRENDIZAJE

PLANIFICACIÓN
Y ASIGNACIÓN
DE CAPITAL PLANIFICACIÓN
DEL NEGOCIO

Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business
Y LUEGO....

EJECUTAR LAS SIGUIENTES FASES

FASES PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS

- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
- FIJAR LA LÍNEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- CONCRETAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ENLAZARLOS POR MEDIO DE LAS CADENAS CAUSA/EFECTO
- SELECCIONAR LOS INDICADORES
- FIJAR LOS VALORES DE LOS OBJETIVOS
- DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN (ROLL-OUT)

- DESPLEGAR EL CMI EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA
- DIRIGIR EL CMI HACIA LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE DESTINO SELECCIONADAS
- CREAR EL VINCULO DEL CMI ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
- ASEGURARNOS DE LOS RESULTADOS Y DOCUMENTARLOS

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI

- INTEGRAR EL CMI EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL, EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y EL
SISTEMA DE INFORMES.
- ENLAZAR EL CMI CON EL VALOR PARA EL ACCIONISTA
- CREAR UN SOPORTE APROPIADO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Fuente: Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horvart-& Partner
PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
- ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
- GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN DEL PROYECTO
- PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Y CONSIDERAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI
LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS CUBREN TODOS
LOS PUNTOS IMPORTANTES, PERO LA EMPRESA
ES LIBRE DE AJUSTARLA SEGÚN SUS
NECESIDADES:
- PERSPECTIVA DE CLIENTE
- PERSPECTIVA FINANCIERA
- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
- LA ALTA DIRECCIÓN – COMO EQUIPO
INTERDISCIPLINARIO DE GESTIÓN – DEBE TENER
UNA PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA ELECCIÓN
DE LOS OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS.
- DETERMINAR EN QUE UNIDADES
ORGANIZATIVAS Y DEPARTAMENTOS SE
DESARROLLARÁ. ASIGNAR FUNCIONES Y
PERSONAS QUE PARTICIPARAN.
GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN
DEL PROYECTO
DEBEN DETERMINARSE TODOS LOS
PUNTOS Y BUENAS PRACTICAS A TENER
EN CUENTA EN LA GESTIÓN DEL
PROYECTO, PUEDEN SER VÁLIDAS LAS
REGLAS DE UNA GESTIÓN DE PROYECTOS
YA PROBADAS E IMPLANTADAS EN LA
ORGANIZACIÓN.

CONSIDERAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE CREAR UN PLAN DE COMUNICACION

ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN
AQUÍ ENUMERAMOS ALGUNOS: SE DEBE CREAR UNA COMUNICACIÓN ACTIVA
- CONOCIMIENTO DEL CMI POR PARTE DEL ALREDEDOR DEL PROCESO DEL CMI. LA
EQUIPO COMUNICACIÓN FOMENTA LA ACEPTACIÓN Y
LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO.
- PARTICIPACIÓN CONTINUADA Y
COMPROMETIDA DEL EQUIPO.
- APOYO DE LA DIRECCIÓN
SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
- FIJAR LA LÍNEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS

ANÁLISIS
DE NOSOTROS
MISMOS

DE NUESTRO SECTOR Y DEL MERCADO EN

COMPETENCIA GENERAL
SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
- FIJAR LA LÍNEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
- FIJAR LA LÍNEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

ANÁLISIS
TRADUCCIÓN
DE LA VISIÓN

CUADRO DE
COMUNICACIÓN MANDO FEEDBACK Y
Y VINCULACIÓN INTEGRAL APRENDIZAJE

PLANIFICACIÓN
DEL NEGOCIO
TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Ejemplo de Mapa Estratégico)
Maximizar la Rentabilidad Dentro
de la Empresa Gestionar Eficazmente
Perspectiva Permitir que haya Nuevas Áreas
la Cartera
Financiera de Crecimiento de Ingresos
de Negocios Actual

CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS

Eliminar Repeticiones
Perspectiva Fuente
Canalizar
Operativas Sociedad
Soluciones
del Cliente Integrada de
para todos
- Procesos Exactos y Basada en Sociedad
Información Oportunos El Valor Basada En El
los Productos Valor
- Costos Más Bajos

INNOVACION GESTIÓN DE CLIENTES EXCELENCIA OPERATIVA

Pasar a Prueba Piloto de Asociarse para realzar el Apoyar Productos Nuevos

Perspectiva Producción Proceso de Gestión de Clientes y Existentes
Interna Probar Nuevos
Productos Captar Hacer Crear Mejora
Información Seguimiento de Infraestructura Continua de
Sobre Clientes Flujos de Caja Flexible Proceso

Perspectiva de Apalancar Requisitos de Implementar Tecnologías para Desarrollar la Cultura de la

Aprendizaje y Habilidades Estratégicas Compartir Conocimientos Responsabilidad y la Apreciación
Crecimiento
CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)
GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)
- Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa
- Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas
- Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio
- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

Nivel 1: Toda la Empresa /

Grupo de Empresas.

Nivel 2: Campos
Estratégicos Empresariales,
Áreas, etc.
ROLL – OUT
VERTICAL

Otros Niveles: Unidades de

Producción, Áreas de
Funciones, Equipos.

ROLL – OUT HORIZONTAL

QUINTA FASE: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI
GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI
- INTEGRAR EL CMI EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL, EL SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN Y EL SISTEMA DE INFORMES
- ENLAZAR EL CMI CON EL VALOR PARA EL ACCIONISTA
- CREAR UN SOPORTE APROPIADO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

DE FORMA ESTÁNDAR CADA TRIMESTRE

DE FORMA ESTÁNDAR UNA VEZ AL AÑO

NIVEL 1 : CREAR / NIVEL 2: COMUNICAR

REVISAR EL CMI Y DERIVAR HACIA
ABAJO
1. MONITORIZACIÓN
2. MEDIDAS DE
CORRECCIÓN

4. AJUSTE DEL
CUADRO DE
3. GESTIÓN DE LA
MANDO INFORMACIÓN
INTEGRAL
NIVEL 4: NIVEL 3: EJECUTAR
APRENDER Y EL CONTROL
AJUSTAR OPERATIVO
 9. Taller Dinámico –
Desarrollando y
Comprometiéndome a
Cumplir mis Objetivos
2012 – EN EQUIPO
Evaluate Envision Empower Excel

SMM

B D E I
A Assess C Design Target Develop
F Review
Validate Current Analyse Environment Change Plan Develop Implemen-
Environment Issues and tation
Strategie Opportunities
Organisatio H
Results
Develop
s n Performance-
based
Training
G
Develop
Facilitie
Transition Management Activities: s
Manage Communications
Secure Commitment to Change
Build Teams and Transfer Skills
 10. Algunas
Reflexiones
Adelante y
Buena ¿Suerte…
o Compromiso?