MODELO DE

EMPRENDIMIENTO

EMPRENDER

CREAR
INNOVAR CREACION DE SINERGIA
EMPRESAS

CAPTURAR
OPORTUNIDADES PLAN DE EMPRESAS TRABAJAR EN
Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
REDES
PRESENTACIONES BUSINESS
PLAN
1. Titulo
2. Problema
3. Solución
4. Modelo de Empresa
5. Ventaja Competitiva
6. Marketing y Ventas
7. Competencia
8. Team
9. Proyecciones Financieras
10. Estado actual y avance
Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
 La Cadena de Valor de McKinsey &
Company

DISEÑO DE
TECNOLOGÍA PRODUCTO FABRICACIÓN MARKETING DISTRIBUCIÓN SERVICIO

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 La Cadena de Valor de Porter

Actividades de
Apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGÍA, I+D, DISEÑO
ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA PRODUCCIÓN LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO

INTERNA EXTERNA &VENTAS CLIENTE

Compras, Almacenaje
inventarios, y distribución
manejo de
materiales

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

Actividades Primarias
 Factores comunes estrategia exitosa

Estrategia
exitosa

Implementación efectiva

Objetivos Profundo Valoración

simples, conocimiento del objetiva de los
coherentes y entorno recursos
de largo plazo competitivo
Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
 Desde el análisis del macroentorno al
análisis interno del sector

La economía EL MACROENTORNO Entorno

nacional natural
/internacional ENTORNO DEL
SECTOR
Esctructura
Tecnología • Proveedores demográfica
•Competidores
•Clientes
Esctructura
Gobierno Social structure
social

•El entorno del sector yace en el centro del macroentorno

•El macroentorno impacta a la empresa a través de sus efectos
sobre el entorno del sector
Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
 Deteminantes de la rentabilidad del
sector

3 factores claves:

 El valor del producto asignado por clientes

 La intensidad de la competencia

 Poder de negociación relativo en los diferentes

niveles dentro de la cadena del valor

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 El espectro de la estructura del sector
Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta

Concentracion Muchas emp. Pocas emp. Dos emp. Una emp.

Barreras de Sin barreras Barreras significativas Barreras

entrada y salida altas

Diferenciación Productos Potencial para diferenciación del producto

producto homogéneos

Informacion Flujo perfecto Disponibilidad imperfecta de información

de información

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Modelo de Porter de las “cinco
fuerzas competitivas”

PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad en el
sector

ENTRANTES Amenaza Amenaza SUSTITUTIVOS

de nuevos de
POTENCIALES entrantes
sustitución
Rivalidad entre
empresas existentes

Poder de negociación de los compradores

COMPRADORES
Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
 Amenaza de sustitución

El grado de presión competitiva producto de la

sustitución depende de:

• Propensión de los compradores a la

sustitución

• Relación precio-pretación de los

sustitutos

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 La amenaza de entrada

El grado en que potenciales entrantes afectan la rentabilidad del

sector depende del tamaño de las barreras de entrada. Las
principales fuentes de barrera de entrada son:

• Economías de escala
• Ventajas absoutas en costos
• Necesidades de capital
• Diferenciación del producto
• Acceso a los canales de distribución
• Barreras administrativas y legales
• Represalias por empresas establecidas

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Rivalidad entre competidores
establecidos

El grado en el cual la rentabilidad del sector es

deprimida por una competencia agresiva de precios
depende de:

• Concentración
• Diversidad de competidores
• Diferenciación del producto
• Exceso de capacidad y barreras de salida
• Condiciones de los costos

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Poder de negociación de
compradores

Sensibilidad al precio Poder de negociación

•Costo del producto en •Tamaño y concentración de los

relación al costo total. compradores en relación con los
•Diferenciación del producto. suministradores.
•Costos de sustitución de los
•Competencia entre compra-
compradores.
dores •Información de los
compradores
•Posibilidad de los compradores
de integración hacia atrás.

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Identificación de los factores
clave de éxito
Pre-requisites forpara
Pre-requisitos success
el éxito
Suministrar producto a un $ que esten
dispuestos a pagar > costo prod. Habilidad para sobrevivir a la
Que sea preferido a los de la competencia
competencia

Análisis de la competencia
Análisis de la demanda
¿Quienes son nuestros ¿Cuáles son los principales factores
clientes y qué desean? estructurales que dirigen
• What driveslacompetition?
competencia?
¿Cómo eligen los • What
¿Cuáles son are the main
las principales dimensiones de la
clientes entre ofertas dimensions of competition?
competencia?
competidoras? • How
¿Qué grado intense is
de intensidad competition?
tiene la competencia
• How can we obtain a
¿Cómo puede una empresa
superior obtener position?
competitive una
posición competitiva superior?

Ing. Xavier Ortega V. (MBA) FACTORES CLAVE DE ÉXITO

 Análisis grupos estratégicos

Un grupo estratégico es un grupo de

empresas en un sector que siguen la
misma estrategia

•Identificación de grupos estratégicos

•Identificar principales variables
estratégicas con la cual se distinguen
las empresas
•Posición de cada empresa en relación
a estas variables
•Identificar grupos homogéneos

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Grupos estratégicos en el sector mundial del
automóvil

Amplia PRODUCTORES GLOBALES

PRODUCTORES DE LÍNEA AMPLIA.
REGIONALES DE LÍNEA Ej: GM, Ford, Toyota, Nissan,
AMPLIA..ej. Fiat, PSA, Honda, VW
Renault, Rover, Chrysler
SUMINISTRADORES
GLOBALES DE UNA GAMA
ESTRECHA DE MODELOS
PRODUCTORES .Ej: Volvo, Subaru, Isuzu,
GAMA DE NACIONALES DE LÍNEA Suzuki, Saab, Hyundai
INTERMEDIA Ej: Tofas, Kia,
PRODUCTOS VAZ, Maruti
PRODUCTORES DE
AUTOS DE LUJO
Ej: Jaguar, Rolls Royce,
PRODUCTORES
Daimler-Benz, BMW
ESPECIALISTAS NACIONALES
PEQUEÑOS, Ej: Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.),
Morgan (U.K.) PRODUCTORES DE
AUTOS DE ALTO
RENDIMIENTO Ej:
Porsche, Maserati, Lotus
Reducida

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

Nacional ALCANCE GEOGRÁFICO Global
 Grupos estratégicos en el sector mundial
del petróleo
2.0

Statoil
COMPAÑÍAS PETROLERAS NACIONALES INTEGRADAS
COMPAÑÍAS
EQUILIBRIO VERTICAL

PRODUCTORAS
1.5

DIVERSIFIED PRINCIPALES COMPAÑÍAS

PDVSA Kuwait MAJORS INTERNACIONALES INTEGRADAS
1.0

Exxon
Amoco Shell
BP
Unocal Arco Chevron Total
Indian Oil Phillips Texaco Mobil
Petrobras EN
ENI
0.5

Elf
Elf I
COMPAÑÍAS
Repsol
INTERNACIONALES
Neste INTEGRADAS Petrofina
Nippon
Sun HACIA ABAJO
0

0 10 20 30 40 50 60 70 80
COMPAÑÍAS PETROLERAS
ÁMBITO GEOGRÁFICO
NACIONALES INTEGRADAS
HACIA ABAJO Ing. Xavier Ortega V. (MBA)
 MODELO DE ANALISIS DE LA COMPETENCIA

OBJETIVOS
 ¿Cuales son las metas del competidor
respecto a la rentabilidad, cuota de
mercado,etc.?
 ¿Es suficiente el rendimiento actual para
alcanzar las metas propuestas?
 ¿Pueden cambiar las metas en el futuro?
PREVISIONES
ESTRATEGIA
 ¿Cómo esta compitiendo la empresa
actualmente? • ¿Qué cambios de estrategia
pueden hacer los
SUPUESTOS competidores?
 ¿Qué supuestos tiene el competidor
respecto al sector y sobre sí mismo? • ¿Cómo reaccionan a las
iniciativas que introduzca
CAPACIDADES nuestra empresa?
 ¿Cuales son las principales fortalezas y
debilidades del competidor?

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)

 Factores claves de éxito en la evolución de la
estructura del sector y la competencia durante
el ciclo de vida

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Innovación del Diseño que permita Escala eficiente Reducción de costos
producto fabricación a gran en costes generales
escala Innovación de Señalización de
Factores procesos compromisos
claves de Selección de Racionalización de la
éxito clientes capacidad Servicios
de apoyo
Credibilidad de la
imagen de producto y
de empresa
Acceso a la
distribución
Fuerte imagen de
marca

Ing. Xavier Ortega V. (MBA)