CHAPTER 5

DIRECT AND INDIRECT CONTROL SYSTEM COSTS

• PARA MANAJER MENGELUARKAN OUT-OF-POCKET COST YANG RIIL UNTUK MENERAPKAN

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM DALAM RANGKA MEMPEROLEH MANFAAT UTAMA BERUPA
TINGKAT PROFITABILITAS TINGGI, KARENA PARA PEGAWAI BEKERJA KERAS SERTA
MENGARAHKAN ENERGINYA UNTUK KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI. NAMUN KADANG-
KADANG MCS JUGA MENYEBABKAN INDIRECT COST (SERINGKALI KURANG JELAS) YANG
BEBERAPA KALI LEBIH BESAR DARI DIRECT COST. BEBERAPA INDIRECT COST INI DICIPTAKAN
OLEH PENGARUH-PENGARUH SAMPINGAN NEGATIF (NEGATIVE SIDE EFFECTS) YANG MELEKAT
DARI PENERAPAN JENIS PENGENDALIAN TERTENTU. YANG LAINNYA, DAPAT DISEBABKAN OLEH
LEMAHNYA RANCANGAN (DESIGN) MCS ATAU KEKELIRUAN DALAM MENERAPKAN JENIS
PENGENDALIAN UNTUK SITUASI TERTENTU. AGAR COST-BENEFIT JUDGEMENT DAPAT
DILAKSANAKAN SECARA BAIK, PARA MANAJER HARUS MEMAHAMI PENGARUH-PENGARUH
SAMPINGAN INI, PENYEBAB-PENYEBABNYA, DAN BIAYA-BIAYA YANG DITIMBULKANNYA.
• CHAPTER 5 INI MEMBAHAS OUT-OF-POCKET COSTS DAN BEBERAPA BIAYA YANG PALING
UMUM DAN SANGAT MEMBAHAYAKAN YANG DIAKIBATKAN OLEH EFEK SAMPINGAN DARI
PENERAPAN SATU ATAU BEBERAPA BENTUK CONTROL SYSTEM.
• OUT-OF-POCKET COSTS
• TERMINOLOGI OUT-OF-POCKET COSTS BERKENAAN DENGAN BIAYA MONETER (DALAM
BENTUK PENGELUARAN UANG) DAN LANGSUNG SEBAGAI AKIBAT DARI PENERAPAN MCS.
BIAYA-BIAYA INI AKAN MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG APAKAH
MANFAAT DARI JENIS PENGENDALIAN TERTENTU LEBIH BESAR DARI BIAYANYA ATAU BENTUK
PENGENDALIAN LAINNYA DAPAT DITERAPKAN.
• BEBERAPA OUT-OF-POCKET COST DARI MANAGEMENT CONTROLS, SEPERTI COST OF CASH
BONUSES, BIAYA PIAGAM PENGHARGAAN, DAN BIAYA STAFF AUDIT INTERNAL, SANGAT
MUDAH UNTUK DIUKUR. NAMUN, UNTUK YANG LAINNYA, SEPERTI BIAYA DARI WAKTU
PEGAWAI YANG DIGUNAKAN UNTUK KEGIATAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN ATAU
PREACTION REVIEWS, UMUMNYA HANYA BISA DIESTIMASI.
• UMUMNYA BIAYA SECARA TOTAL (FULL) YANG DIPERHITUNGKAN SEBAGAI OUT-OF-POCKET
COST DARI MCS, DAN BUKAN BIAYA MARJINAL (MARGINAL). SEBAGAI CONTOH, DALAM KASUS
PREACTION REVIEWS DARI PROPOSAL INVESTASI YANG DILAKUKAN OLEH KOMITE
MANAJEMEN SENIOR, MARGINAL COST DARI REVIEWS TERSEBUT MUNGKIN NOL, KARENA
MUNGKIN SELURUH ANGGOTA KOMITE ADALAH PEGAWAI, ATAU BIAYANYA SANGAT MINIMAL
APABILA PERTEMUAN KOMITE MEMERLUKAN TELEPON ATAU PERJALANAN. TETAPI BIAYA
SECARA TOTAL (FULL COST) DARI WAKTU YANG DIGUNAKAN UNTUK MEREVIEW DAN
BERDISKUSI MENGENAI PROPOSAL MUNGKIN BESAR. JIKA PREACTION REVIEW TIDAK
PENTING, WAKTU PARA MANAJER DAPAT DIMANFAATKAN UNTUK HAL-HAL LAIN, ATAU
BANYAKNYA STAFF MANAJEMEN DAPAT DIKURANGI.
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT BERKAITAN DENGAN BIAYA-BIAYA TIDAK LANGSUNG (INDIRECT
COSTS) SIGNIFIKAN YANG DISEBABKAN OLEH PENGARUH SAMPINGAN MCS. BEHAVIORAL
DISPLACEMENT TERJADI PADA SAAT MCS MENGHASILKAN, DAN BENAR-BENAR MENDORONG,
PERILAKU-PERILAKU YANG TIDAK KONSISTEN DENGAN TUJUAN ORGANISASI, ATAU PALING
TIDAK DENGAN STRATEGI YANG TELAH DITETAPKAN.
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT UMUMNYA TERJADI PADA ACCOUNTABILITY-TYPE CONTROLS
(BAIK RESULT MAUPUN ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS), DI MANA SPESIFIKASI DARI
HASIL (RESULTS) ATAU TINDAKAN YANG DIINGINKAN (DESIRED ACTIONS) TIDAK SELARAS ATAU
TIDAK LENGKAP. BENTUK-BENTUK TERTENTU DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS JUGA
DAPAT MENCIPTAKAN MASALAH.
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT AND RESULT CONTROLS
• PADA RESULT CONTROLS, BEHAVIORAL DISPLACEMENT TERJADI KETIKA ORGANISASI MENDEFINISIKAN
PERANGKAT-PERANGKAT PENGUKURAN HASIL (RESULT MEASURES) TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN ORGANISASI
SEBENARNYA. BERIKUT INI ADALAH BEBERAPA CONTOH :
• PADA SAAT PERUSAHAAN MENENTUKAN KUOTA PENJUALAN BULANAN, PARA PETUGAS PENJUALAN
CENDERUNG UNTUK BEKERJA DENGAN CARA MENJUAL YANG PALING MUDAH (ASAL TERJUAL), DAN TIDAK
MENJUAL DENGAN CARA YANG PALING MENGUNTUNGKAN ATAU DENGAN PRIORITAS TERTINGGI.
 • KETIKA PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA PENELITI BERDASARKAN JUMLAH PATENT
YANG DIDAFTARKAN, MEREKA CENDERUNG UNTUK BERUSAHA MENINGKATKAN JUMLAH PATENT YANG
DIDAFTARKAN. INSENTIF SEPERTI INI HANYA DAPAT MENGHASILKAN PENAMBAHAN JUMLAH PATENT YANG
BANYAK, YANG PADA AKHIRNYA TIDAK MENINGKATKAN PERHATIAN PARA PENELITI TERHADAP TEMUAN-
TEMUAN YANG BERHASIL SECARA KOMERSIAL.
• PADA SAAT PERUSAHAAN PERANTARA (BROKERAGE FIRMS) MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA
BROKERNYA BERUPA KOMISI BERDASARKAN TRANSAKSI PERDAGANGAN DENGA PARA PELANGGAN. BANYAK
BROKER YANG MERESPON DENGAN APA YANG DISEBUT CHURNING-ACCOUNTS – MEMASUKKAN LEBIH
BANYAK TRANSAKSI KETIMBANG KEPENTINGAN TERBAIK PARA PELANGGAN.
• KETIKA PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA PARA COMPUTER PROGRAMMER TERHADAP
OUTPUTNYA YANG DIUKUR BERDASARKAN JUMLAH BARIS KODE PER HARI, PARA PROGRAMMER
CENDERUNG UNTUK MENCIPTAKAN PROGRAM-PROGRAM KOMPUTER DENGAN KODE YANG PANJANG
WALAUPUN MASALAH PERUSAHAAN DAPAT DISELESAIKAN DENGAN PROGRAM KOMPUTER YANG LEBIH
SEDERHANA ATAU DENGAN OFF-THE-SHELF APPLICATIONS.
• MENGAPA BANYAK PERUSAHAAN MENGGUNAKAN PENGUKURAN-PENGUKURAN YANG TIDAK
SELARAS DENGAN TUJUAN YANG SESUNGGUHNYA? HAL INI LEBIH BANYAK DISEBABKAN OLEH
LEMAHNYA PEMAHAMAN (POOR UNDERSTANDING) PARA MANAJER TERHADAP HASIL YANG
DIINGINKAN (DESIRED RESULTS) ATAU MEREKA TERLALU BERGANTUNG KEPADA HASIL-HASIL
YANG TERUKUR DENGAN MUDAH (OVER-RELY ON EASILY QUANTIFIED RESULTS).
• POOR UNDERSTANDING OF DESIRED RESULTS
• SATU CONTOH DARI PEMAHAMAN YANG KELIRU TERHADAP HASIL (RESULTS) DARI PERAN TERTENTU YANG
SANGAT PENTING TERJADI DI PERUSAHAAN GATEWAY COMPUTERS. PADA AWAL TAHUN 2000, TIDAK LAMA
SETELAH JEFF WEITZEN MENJADI CEO, PERUSAHAAN MULAI MEMBAYAR INSENTIF KEPADA PARA SALES
REPRESENTATIVE-NYA KOMISI YANG LEBIH BESAR UNTUK TAMBAHAN JASA-JASA DARIPADA PERANGKAT
PCNYA. DIKARENAKAN ADANYA PERUBAHAN KOMISI SEPERTI INI, PARA SALES REPRESENTATIVE MENJADI
LALAI TERHADAP PENJUALAN KOMPUTER YANG TANPA EMBEL-EMBEL (NO-FRILLS COMPUTERS). BAHKAN
KADANG MEREKA TIDAK MELAYANI PARA PELANGGAN YANG MEMESAN KOMPUTER TANPA TAMBAHAN JASA
LAINNYA. AKIBATNYA, BISNIS PERUSAHAAN YANG TADINYA BERKISAR 50% DARI TOTAL PENJUALAN, TURUN
MENJADI 30%. (Jasa service)
• RESULT CONTROLS JUGA DAPAT MENYEBABKAN DISPLACEMENT APABILA TERDAPAT SPESIFIKASI YANG TIDAK
LENGKAP (INCOMPLETE SPECIFICATION) DARI HASIL (RESULTS) YANG DIINGINKAN. WALAUPUN PARA
PEGAWAI YANG TELITI ‘DIPAKSA’ UNTUK MENGKONSENTRASIKAN ENERGI MEREKA TERHADAP HASIL
(RESULTS) YANG DIMONITOR ATAU YANG DITEKANKAN OLEH CONTROL SYSTEM, NAMUN PADA
KENYATAANNYA RESULT AREA YANG TIDAK TERUKUR MUNGKIN JUGA CUKUP PENTING. BERIKUT INI
BEBERAPA CONTOH DARI BEHAVIORAL DISPLACEMENT YANG DISEBABKAN OLEH INCOMPLETE SPECIFICATION
OF THE RESULTS DESIRED :
• MANAJER PRODUKSI TIDAK MAU UNTUK MEMODIFIKASI JADWAL PRODUKSI UNTUK MENGAKOMODASI PESANAN
MENDESAK (RUSH ORDER) YANG SANGAT MENGUNTUNGKAN. HAL INI DISEBABKAN OLEH CARA MENGEVALUASI
KINERJA MANAJER PRODUKSI YANG DIDASARKAN KEPADA KEMAMPUANNYA MENGENDALIKAN BIAYA, DAN DIA
MEMILIKI SEDIKIT INSENTIF UNTUK MENGUBAH JADWAL PRODUKSI DI PENGHUJUNG WAKTU.
• PERUSAHAAN PRODUSEN TRAILER MEMUTUSKAN UNTUK MEMONITOR JUMLAH TRAILER YANG TERJUAL OLEH PARA
PETUGAS PENJUAL. PERUBAHAN TERSEBUT MENGHASILKAN PERBAIKAN SECARA DRAMATIS PADA PENJUALAN,
NAMUN BANYAK PENJUALAN YANG MENGABAIKAN RISIKO KREDIT, DAN BANYAK TRANSAKSI PENJUALAN DIPENUHI
OLEH OVERPRICED TRADE-INS(tukar tambah). Yang penting terjual (tidak melihat risiko kredit macet & mobil lama
yg ga terjual)
 • DEPARTMENT STORE MENERAPKAN RESULT CONTROL SYSTEM MELALUI PEMBERIAN REWARD ATAS VOLUME
PENJUALAN YANG DIHASILKAN UNTUK PARA PETUGAS PENJUALNYA. SEGERA SETELAH CONTROL SYSTEM TERSEBUT
DITERAPKAN, PENJUALAN MENINGKAT TETAPI HAL INI MENGHASILKAN PERBAIKAN DALAM JANGKA PENDEK SAJA.
KETIKA PARA PETUGAS PENJUALAN MEMPELAJARI BAGAIMANA MEMAKSIMALKAN KINERJANYA BERDASARKAN
ATURAN MAIN DIMAKSUD, PARA PETUGAS PENJUALAN MULAI BERSAING SATU SAMA LAIN UNTUK MERAIH
PELANGGAN, SERTA MENGABAIKAN KEGIATAN-KEGIATAN PENTING LAIN YANG TIDAK DIBERIKAN PENGHARGAAN,
SEPERTI MENYIAPKAN PERSEDIAAN DAN MENATA BARANG DAGANGAN.
• PIMPINAN PERUSAHAAN TEMPAT PEMBAKARAN SAMPAH KOMERSIAL MENERAPKAN KEBIJAKAN SECARA TEGAS ATAS
PENCAPAIAN LABA TERHADAP ANAK-ANAK PERUSAHAANNYA. PARA MANAJER ANAK PERUSAHAAN TIDAK DIBERIKAN
PENGHARGAAN SECARA LANGSUNG TERHADAP MASALAH KEAMANAN (SAFETY). BEBERAPA MANAJER MULAI
MELAKUKAN PENGHEMATAN ATAS PERALATAN KEAMANAN (SEPERTI SARUNG TANGAN DAN MASKER), MEMATIKAN
ALAT MONITOR POLUSI, DAN MEMASUKKAN SAMPAH-SAMPAH BERACUN KE DALAM ALAT PEMBAKARAN MELEBIHI
DARI YANG DIATUR DALAM PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN.
• SEBAGAIMANA DIILUSTRASIKAN DI ATAS, MENGANDALKAN KEPADA RESULT CONTROL TANPA SPESIFIKASI
YANG LENGKAP ATAS DESIRED RESULT DAPAT MENIMBULKAN BIAYA YANG SANGAT MAHAL. APABILA
ORGANISASI MENGGUNAKAN BERBAGAI INDIKATOR RESULT, PARA PEGAWAI YANG SEDANG DIKENDALIKAN
HARUS MEMILIKI PEMAHAMAN YANG LENGKAP ATAS ADANYA TRADE-OFF DARI INDIKATOR-INDIKATOR
DIMAKSUD. APABILA PENTINGNYA BERBAGAI FAKTOR RESULT INI TIDAK DINYATAKAN SECARA EKSPLISIT, PARA
PEGAWAI MUNGKIN TIDAK AKAN MENGALOKASIKAN SEGALA UPAYANYA SECARA LAYAK, DAN HASILNYA TIDAK
AKAN OPTIMAL.
• OVERQUANTIFICATION
• PENYEBAB UTAMA LAINNYA DARI DISPLACEMENT IN RESULT CONTROL SYSTEMS ADALAH KECENDERUNGAN
UNTUK BERKONSENTRASI KEPADA MASALAH-MASALAH YANG KONKRIT DAN DAPAT DIKUANTIFIKASI,
DIBANDINGKAN DENGAN KONSEP-KONSEP YANG TIDAK BERWUJUD (INTANGIBLE) TETAPI MUNGKIN LEBIH
PENTING. (NON-FINANCIAL MEASURES AKAN DIBAHAS SECARA RINCI DI CHAPTER 12).
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT AND ACTION CONTROLS
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT DAPAT JUGA TERJADI PADA ACTION CONTROL YANG DITERAPKAN. SALAH SATU
BENTUK DARI ACTION-RELATED DISPLACEMENT SERING DIISTILAHKAN SEBAGAI MEANS-ENDS INVERSION, SEBAB
PARA PEGAWAI SENANTIASA LEBIH MEMPERHATIKAN APA YANG MEREKA KERJAKAN (THE MEANS) DAN
KEHILANGAN ‘PENGLIHATAN’ TENTANG APA YANG HARUS DICAPAI (THE ENDS). SEBAGAI CONTOH, PARA MANAJER
YANG DIBERIKAN LIMIT TERTENTU UNTUK MEMBERIKAN PERSETUJUAN ATAS CAPITAL EXPENDITURES CENDERUNG
UNTUK MELAKUKAN INVESTASI PADA BEBERAPA PROYEK INVESTASI KECIL, YANG NILAI CAPITAL EXPENDITURES-NYA
JAUH DI BAWAH LIMIT YANG MENJADI KEWENANGANNYA. PROSEDUR INI SEBENARNYA TIDAK MELANGGAR
PERSYARATAN DARI SUDUT PANDANG ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS, TETAPI HASIL YANG DIPEROLEH DARI
INVESTASI DIMAKSUD TIDAK OPTIMAL.
• KADANG-KADANG ACTION-RELATED DISPLACEMENT TERJADI KARENA RANGKAIAN TINDAKAN (ACTION SETS) YANG
DIDEFINISIKAN TIDAK SELARAS (INCONGRUENT). KETIDAKSELARASAN TERJADI KETIKA KINERJA DARI TINDAKAN
TERTENTU BUKAN MERUPAKAN PENDIRIAN (KEHENDAK) ORGANISASI YANG PALING DIINGINKAN, DALAM ARTIAN
BAHWA HASIL YANG OPTIMAL TIDAK DAPAT DIHARAPKAN DARI TINDAKAN-TINDAKAN YANG DILAKUKAN. CONTOH,
JEFF WEITZEN, CEO GATEWAY COMPUTERS, MENERAPKAN KEBIJAKAN UNTUK MEMBATASI WAKTU TELEPON DI
CUSTOMER SERVICE. PETUGAS CUSTOMER SERVICE YANG BERBICARA LEBIH DARI 13 MENIT TIDAK AKAN
MENERIMA BONUS BULANAN. TIDAK HERAN APABILA PARA PETUGAS CUSTOMER SERVICE BERUPAYA AGAR PARA
PELANGGAN MENUTUP TELEPON KURANG DARI 13 MENIT, SEPERTI BERPURA-PURA LINE TELEPON RUSAK ATAU
SIBUK. AKIBATNYA TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN ATAS PELAYANAN GATEWAY TURUN SECARA DRAMATIS.
• DISPLACEMENT AND PERSONNEL/CULTURAL CONTROL
• BEHAVIORAL DISPLACEMENT JUGA DAPAT DICIPTAKAN OLEH PERSONNEL ATAU CULTURAL CONTROL. HAL INI
TERJADI KETIKA PERUSAHAAN MENERIMA PEGAWAI YANG SALAH UNTUK JENIS PEKERJAAN TERTENTU ATAU
MENYIAPKAN TRAINING YANG TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN. BUDAYA YANG KUAT JUGA DAPAT
MENGAKIBATKAN DISPLACEMENT APABILA NORMA-NORMA YANG DITERAPKAN DI DALAM KELOMPOK, ATAU
PENGUKURAN UNTUK MENENTUKAN GROUP-BASED REWARD TIDAK SEJALAN DENGAN KEINGINAN ORGANISASI.
 • SOLUTIONS TO THE BEHAVIORAL DISPLACEMENT PROBLEMS
• MENGENALI MASALAH DAN MENDIAGNOSIS SEBAB-SEBAB SECARA CEPAT DAN AKURAT ADALAH KUNCI
UNTUK MENGURANGI MASALAH-MASALAH BEHAVIORAL DISPLACEMENT. PROSES INI MEMERLUKAN
PEMIKIRAN APAKAH TERDAPAT PERBEDAAN ANTARA APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH PARA PEGAWAI
DENGAN APA YANG SISTEM PENGENDALIAN HARAPKAN DARI MEREKA.
• SEBAGAIMANA CONTOH DI DEPARTMENT STORE YANG DIURAIKAN DI ATAS, DI MANA PARA PETUGAS
PENJUALAN MENGABAIKAN UNTUK MENYIAPKAN PERSEDIAAN DAN MENATA BARANG DAGANGAN, PARA
MANAJER SECARA SEDERHANA DAPAT MENGAMBIL KEBIJAKAN BERUPA PEMBERIAN PENGHARGAAN UNTUK
PENYEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN YANG RAPI KEPADA PARA PETUGAS PENJUAL, DISAMPING
PEMBERIAN PENGHARGAAN ATAS PENCAPAIAN PENJUALAN. ALTERNATIF LAINNYA, PARA MANAJER
MUNGKIN DAPAT MEREDEFINISI AREAS OF RESPONSIBILITY (ORGANIZATION STRUCTURE), SEHINGGA AREA
PENJUALAN MENJADI INDEPENDEN SECARA PENUH. KEMUNGKINAN KETIGA YANG DAPAT DILAKUKAN
ADALAH DITERAPKANNYA PENGENDALIAN TAMBAHAN LAINNYA ATAS RESULT-ORIENTED CONTROL INI.
ACTION CONTROL, DALAM BENTUK ATURAN KERJA ATAU PENGARAHAN LANGSUNG (DIRECT SUPERVISION)
DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENJAMIN ADANYA PERSEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN YANG
RAPI. DEMIKIAN PULA HALNYA DENGAN PENGENDALIAN TAMBAHAN BERUPA PERSONNEL CONTROL,
PERUSAHAAN DAPAT MENYELENGGARAKAN TRAINING YANG DAPAT MEBANTU PARA PETUGAS PENJUAL
UNTUK MEMAHAMI PENTINGNYA PERSEDIAAN DAN PENATAAN BARANG DAGANGAN SECARA RAPI.
• GAMESMANSHIP
• ARTI GAMESMANSHIP DIGUNAKAN UNTUK MENUNJUKKAN BERBAGAI TINDAKAN YANG
DIAMBIL OLEH PARA PEGAWAI DIMAKSUDKAN UNTUK MENINGKATKAN INDIKATOR KINERJA
TANPA MENGHASILKAN PENGARUH EKONOMIS SECARA POSITIF.
• GAMESMANSHIP ADALAH PENGARUH SAMPINGAN LAZIM DAN MEMBAHAYAKAN YANG
DIHADAPI PADA SITUASI DIMANA BENTUK-BENTUK ACCOUNTABILITY CONTROLS, BAIK RESULT
CONTROL MAUPUN ACTION ACCOUNTABILITY, DITERAPKAN. TERDAPAT 2 (DUA) BENTUK
UTAMA DARI GAMEMANSHIP YAITU CREATION OF SLACK DAN DATA MANIPULATION.
• CREATION OF SLACK RESOURCES
• SLACK MELIPUTI PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER DAYA ORGANISASI OLEH PARA PEGAWAI MELEBIHI DARI
APA YANG DIPERLUKAN, YAKNI PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER OLEH PARA PEGAWAI YANG TIDAK DAPAT
DIBENARKAN DIHUBUNGKAN DENGAN KONTRIBUSINYA TERHADAP TUJUAN ORGANISASI. HAL INI
MENYANGKUT TAKTIK YANG DIRESPON OLEH PARA PEGAWAI AGAR MCS TIDAK MERUGIKAN MEREKA.
PENCIPTAAN SLACK SERING TERJADI KETIKA RESULT CONTROLS YANG KETAT DITERAPKAN, YAKNI KETIKA PARA
PEGAWAI (KEBANYAKAN PADA MANAGEMENT ORGANIZATION LEVES) DIEVALUASI TERUTAMA APAKAH
MEREKA TELAH ATAU TIDAK MENCAPAI TARGET YANG DIANGGARKAN. PARA MANAJER YANG TIDAK DAPAT
MEMENUHI TARGET KEMUNGKINAN BESAR PEKERJAANNYA AKAN DIINTERVENSI, KEHILANGAN SUMBER
DAYA ORGANISASI, KEHILANGAN BONUS TAHUNAN DAN KENAIKAN GAJI, SERTA DAPAT PULA KEHILANGAN
PEKERJAAN. DALAM SITUASI SEPERTI INI, PARA MANAJER BERUPAYA MENCARI JALAN UNTUK MELINDUNGI
DIRINYA DARI RISIKO TIDAK TERCAPAINYA TARGET YANG DIANGGARKAN DAN STIGMA YANG MELEKAT BERUPA
SEBAGAI UNDER-ACHIEVERS. SALAH SATU CARA AGAR PARA MANAJER TIDAK DIRUGIKAN OLEH RESULT
CONTROL YANG KETAT INI IALAH DENGAN MENEGOSIASIKAN TARGET YANG KEMUNGKINAN BESAR DAPAT
DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE TARGETS), YAITU LEBIH RENDAH DARI TARGET BERDASARKAN PRAKIRAAN YANG
TERBAIK (BEST FORECAST). INI ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN BUDGET SLACK, YANG DAPAT
MELINDUNGI PARA MANAJER DARI KEMUNGKINAN-KEMUNGKINAN YANG TIDAK DAPAT DIPERKIRAKAN DAN
MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA TARGET DAPAT DICAPAI, SEHINGGA MEMUNGKINKAN UNTUK
DIPEROLEHNYA PENILAIAN YANG MENGUNTUNGKAN.
 • SLACK DAPAT MENGAKIBATKAN TERJADINYA PENGARUH YANG MENGUNTUNGKAN DAN PENGARUH YANG
NEGATIF. PENGARUH YANG POSITIF DARI SLACK ANTARA LAIN MENGURANGI KETEGANGAN, MENINGKATKAN
KETAHANAN ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN, DAN MEMUNGKINKAN TERSEDIANYA SUMBER-SUMBER
DAYA BAGI INOVASI. SEDANGKAN PENGARUH NEGATIF DARI SLACK ANTARA LAIN ADANYA KETIDAKEFISIENAN
DALAM ALOKASI SUMBER DAYA, DAN KONSEKUENSINYA ADALAH OPERATING PERFORMANCE YANG
INFERIOR. SLACK JUGA DAPAT MENGAKIBATKAN ADANYA DISTORSI INFORMASI, YANG MEMBUAT KESULITAN
UNTUK MEMISAHKAN OPERATING PERFORMANCE UTAMA YANG BENAR DARI PENGGUNAAN SUMBER DAYA
YANG BERLEBIHAN.
• DATA MANIPULATION
• MANIPULASI DATA ADALAH BENTUK LAIN DARI GAMESMANSHIP YANG LAZIM YANG DILAKUKAN SEBAGAI
SIDE EFFECT DARI ACCOUNTABILITY-TYPE CONTROL SYSTEMS. MANIPULASI MENCAKUP UPAYA DARI
SEBAGIAN PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN AGAR ‘TERLIHAT BAGUS (LOOK GOOD)’ DENGAN CARA
MEMALSUKAN (FUDGING) INDIKATOR-INDIKATOR PENGENDALIAN. HAL INI DAPAT TERJADI DALAM 2(DUA)
BENTUK : FALSIFICATION DAN DATA MANAGEMENT. PEMALSUAN (FALSIFICATION) MENYANGKUT
PELAPORAN DATA YANG KELIRU, DAN MANAJEMEN DATA (DATA MANAGEMENT) BERKAITAN DENGAN
TINDAKAN YANG DIRANCANG UNTUK MENGUBAH HASIL (RESULTS) YANG DILAPORKAN (SEPERTI SALES,
EARNINGS, ATAU DEBT/EQUITY RATIO), PADAHAL TIDAK MENUNJUKKAN KEUNGGULAN SECARA EKONOMIS
TERHADAP ORGANISASI, BAHKAN KADANG-KADANG MEMBAHAYAKAN.
• OPERATING DELAYS
• PENUNDAAN KEGIATAN (OPERATING DELAYS) SERING MENJADI KONSEKUENSI YANG TIDAK
DAPAT DIHINDARKAN DALAM PENERAPAN PREACTION REVIEW TYPES OF ACTION CONTROLS
DAN BEBERAPA BENTUK DARI BEHAVIORAL CONSTRAINTS.
• PENUNDAAN-PENUNDAAN (DELAYS) SEPERTI YANG DIAKIBATKAN OLEH TERBATASNYA AKSES KE
GUDANG PERSEDIAAN, TERLAMBATNYA PERSETUJUAN DARI PIMPINAN, ATAU PERLUNYA
MEMASUKKAN PASSWORD SEBELUM MENGGUNAKAN COMPUTER SYSTEM, UMUMNYA
BERSIFAT MINOR. NAMUN DEMIKIAN, PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN YANG LAIN DAPAT
MENYEBABKAN MUNCULNYA PENUNDAAN (DELAY) YANG BESAR.
• SETELAH EKSEKUTIF HARLEY-DAVIDSON MOTOR COMPANY MEMBELI PERUSAHAAN DARI AMF, DIRECTOR
OF MARKETING SERVICES MEMBANGGAKAN BAHWA PROGRAM POTONGAN HARGA (REBATE PROGRAM)
DILAKUKAN DALAM WAKTU 10 HARI, DAN BUKAN 6 SAMPAI DENGAN 8 MINGGU SEBAGAIMANA DILAKUKAN
OLEH AMF.
• DI XEROX SEORANG MANAJER PROTES BAHWA CHECKS AND BALANCES YANG DIPERLUKAN UNTUK
MENGUSULKAN PERUBAHAN TAHAPAN CONCEPTUAL ENGINEERING MENJADI DETAILED ENGINEERING DARI
PENGEMBANGAN PRODUK BARU MEMERLUKAN WAKTU 2 TAHUN, DAN BUKANNYA 2 MINGGU SAMPAI
DENGAN 1 BULAN SEBAGAIMANA YANG DITENTUKAN.
• DI DUPONT, STRUKTUR ORGANISASI BARU YANG TERDESENTRALISASI MEMUNGKINKAN PENGEMBANGAN
BUMPER PLASTIK BARU UNTUK LAMPU MOBIL CHRYSLER HANYA 9 BULAN. APABILA DUPONT MASIH
MENGGUNAKAN STRUKTUR ORGANISASI YANG LAMA, DIPERKIRAKAN AKAN MEMAKAN WAKTU BEBERAPA
TAHUN, KARENA HARUS MENGIRIM MEMO SECARA BERJENJANG UNTUK MEMPEROLEH PERSETUJUAN.
• OLEH KARENA ITU DIPERLUKAN TINDAKAN YANG CEPAT, KARENA DI BERBAGAI INDUSTRI,
PENUNDAAN (DELAY) SEPERTI DI ATAS SANGAT MAHAL. PENUNDAAN (DELAY) ADALAH SEBAB
UTAMA DARI KONOTASI NEGATIF YANG BERKAITAN DENGAN ISTILAH “BIROKRASI”. DALAM
ORGANISASI YANG MENERAPKAN DAN MENEKANKAN ACTION CONTROL, AKAN MEMILIKI
KONSEKUENSI BIROKRATIS SEHINGGA KEMUNGKINAN TERJADI OPERATING DELAYS.
• NEGATIVE ATTITUDES
• SEKALIPUN DIRANCANG DENGAN BAIK, SEPERANGKAT PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN
DIMAKSUD KADANG-KADANG DAPAT MENGAKIBATKAN PENGARUH NEGATIF TERHADAP
PERILAKU (ATTITUDES), TERMASUK KETEGANGAN KERJA (JOB TENSION), KONFLIK, FRUSTASI,
DAN RESISTENSI. PENYEBAB DARI PERILAKU NEGATIF SANGATLAH KOMPLEKS, DAN MUNGKIN
DITIMBULKAN OLEH BERBAGAI FAKTOR SEPERTI KONDISI EKONOMI, STRUKTUR ORGANISASI,
DAN PROSES ADMINISTRASI.
• NEGATIVE ATTITUDES PRODUCED BY ACTION CONTROLS
• KEBANYAKAN ORANG, KHUSUSNYA PARA PROFESIONAL, BEREAKSI SECARA NEGATIF TERHADAP PENERAPAN
ACTION CONTROLS. PREACTION REVIEWS DAPAT MENGAKIBATKAN FRUSTASI JIKA PARA MANAJER YANG
SEDANG DIREVIEW TIDAK MERASA BAHWA REVIEW DIMAKSUD MERUPAKAN BAGIAN DARI TUJUAN YANG
BERMANFAAT. SITUASI INI TERJADI DI FAIRCHILD CAMERA AND INSTRUMENT SETELAH DIBELI OLEH
SCHLUMBERGER. MANAJER YANG MENINGGALKAN PERUSAHAAN MENGAMATI : “HAL YANG MEMBUAT
FRUSTASI UNTUK MEMPEROLEH IDE-IDE BARU YANG DIDUKUNG OLEH SEBUAH PERUSAHAAN MIGAS YANG
TIDAK MENGETAHUI SEDIKITPUN TENTANG APA SEBENARNYA TEKNOLOGI TINGGI”.
• DI 7-ELEVEN, CONVENIENCE STRORE CHAIN YANG DIKENDALIKAN OLEH PERUSAHAAN JEPANG ITO-YOKADO
CO., ACTION CONTROLS YANG DITERAPKAN DI WILAYAH JEPANG TERKESAN SEPERTI “DRACONIAN” BAGI
BEBERAPA MANAJER. POINT-OF-SALES COMPUTER SYSTEM DIPASANG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
PEGAWAI KANTOR PUSAT DAPAT MELIHAT SETIAP SAAT TRANSAKSI PENJUALAN YANG DIBUAT OLEH SETIAP
LOKASI TOKO.
 • NEGATIVE ATTITUDES PRODUCED BY RESULT CONTROLS
• RESULT CONTROLS JUGA DAPAT MENGAKIBATKAN TERJADINYA PERILAKU NEGATIF. SATU SEBABNYA ADALAH
KURANGNYA KOMITMEN DARI PARA PEGAWAI TERHADAP TARGET KINERJA YANG DITETAPKAN DI MCS.
KEBANYAKAN PEGAWAI YANG TIDAK MEMILIKI KOMITMEN TERSEBUT MENGANGGAP BAHWA TARGET
DIMAKSUD TERLALU SULIT, TIDAK BERMAKNA, TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN, TIDAK BIJAKSANA, TIDAK LEGAL,
ATAU TIDAK ETIS. CONTOH KONKRIT ADALAH SISTEM YANG DIGUNAKAN OLEH UPS YANG TELAH DIBAHAS DI
CHAPTER 4.
• PERILAKU NEGATIF DAPAT JUGA BERASAL DARI MASALAH DALAM SISTEM PENGUKURAN. ADALAH HAL YANG
LAZIM UNTUK MENDENGARKAN KOMPLAIN DARI PARA MANAJER YANG EVALUASI KINERJANYA TIDAK FAIR,
KARENA MEREKA DIMINTAI PERTANGGUNGJAWABAN UNTUK HAL-HAL YANG MEREKA TIDAK DAPAT ATAU
SEDIKIT DAPAT KENDALIKAN. SEBAGAI CONTOH, KELUH-KESAH DARI SEORANG MIDDLE MANAGER :
“SUNGGUH SANGAT FRUSTASI DIEVALUASI SEBAGAI PROFIT CENTER KETIKA SAYA TIDAK MEMILIKI
PENGENDALIAN YANG UTUH TERHADAP REVENUES”.
• PENYEBAB-PENYEBAB POTENSIAL LAIN DARI PERILAKU NEGATIF DAPAT JUGA BERKAITAN DENGAN REWARDS
(ATAU PUNISHMENT) YANG DIIMPLEMENTASIKAN DALAM MCS. REWARDS YANG TIDAK DIRASAKAN SECARA
SAMA , DAN MUNGKIN BISA DIANGGAP SEBAGAI PUNISHMENT, AKAN MENIMBULKAN EFEK NEGATIF.
• TABLE 5.1 MENUNJUKKAN NEGATIVE SIDE EFFECT YANG MEMBAHAYAKAN DARI BENTUK-
BENTUK PENGENDALIAN.
• TABLE 5.1 CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS

TYPE OF CONTROL BEVAHIORAL GAMESMANSHIP OPERTING NEGATIVE

DISPLACEMENT DELAYS ATTITUDES
RESULT CONTROLS
RESULTS ACCOUNTABILITY X X X
ACTION CONTROLS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS X X
PREACTION REVIEWS X X
ACTION ACCOUNTABILITY X X X
REDUNDANCY X
PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS
SELECTION AND PLACEMENT X
TRAINING X
PROVISION OF NECESSARY RESOURCES
CREATION OF A STRONG ORGANIZATIONAL CULTURES X
GROUP-BASED REWARDS X