 LARA ACEVEDO JERUSALEN

 RENOT CASANOVA LIZZETH

 RODRIGUEZ DOMINGUEZ BRIAN ABEL.
 TOLEDO HERNANDEZ TANIA LAURA.
 4.1
CONCEPTO DE DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL.
  El diagnostico es una herramienta de la
dirección y se corresponde a un proceso
de colaboración entre los miembros de la
organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e
identificar un conjunto de variables que
permitan establecer conclusiones
DIAGNÓSTICO (Cummings y Worley, 2001)
ORGANIZACIONAL  El concepto de diagnostico de inscribe
dentro de un proceso de gestión preventivo
y estratégico. Se constituye como un medio
de análisis que permite el cambio de una
empresa, de un estado de incertidumbre a
otro de conocimiento, para su adecuada
dirección.(Valdez Rivera, 1998)
 El diagnóstico es una actividad
vivencial que involucra a un grupo
de personas de
una empresa o institución interesada
s en plantear soluciones a situacione
s problemáticas o conflictivas,
sometiéndose a un autoanálisis que
debe conducir aun plan de acción
concreto que permita solucionar la
situación problemática.

Evidentemente al aplicar el
diagnóstico en una
organización lo primero que
se
espera es obtener beneficios,
de acuerdo a la situación que
se requiera el diagnóstico y
de acuerdo al tipo de
diagnóstico que se aplique se
obtendrán beneficios a corto
o mediano plazo.
Al analizar una empresa, una
de las áreas con mayor
resultado o puntos a considerar
es la forma en que la
organización de desarrolla, en
donde se contempla un
proceso que a su vez, originan
un cambio determinado esto
nos orienta para identificar
cual es la situación actual de
las empresas y evaluar los
cambios propuestos e
implementados.
Es necesario llevar acabo un
análisis que se realiza con la
finalidad de evaluar las
situaciones actuales de la
empresa, cuales son los
problemas actualmente para
llevar a lo que se conoce
como diagnostico
organizacional. (Rodríguez,
1999)
Debido a factores que aquejan la situación actual
de las empresas, surgen necesidades de llevar a
cabo un diagnostico debido a:

 Proceso natural de crecimiento de la empresa y

la necesidad de cambio a situaciones actuales.
 Cambios organizacionales del recurso humano
material.
 Problemas en calidad o productividad.
 Cambios relevantes en su estructura
organizacional.
 Complejidad del entorno social, económico,
político, etc.
 Deseo de mejorar el cambio y las relaciones
laborales.
4.3
DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL.
En la búsqueda de la eficiencia organizacional
se hace necesario contar con tres tipos de
herramientas

 Herramientas conceptuales: Estas permiten

entender el funcionamiento de las
organizaciones, su comportamiento y cómo
interactúan unas de otras.
 Técnicas y procesos de medición: Esta sería la
herramienta cuantitativa para poder medir el
alcance de los proyectos y evaluara la
efectividad de una organización.
 Tecnología de cambio: Con esta se verifican
las pautas de comportamiento y los modelos de
cambio que puede tener una organización al
momento de tomar las decisiones.
Las tres herramientas no solo contribuyen por si
mismas si no que ayudan al desarrollo de las
otras.
 Las herramientas conceptuales permiten
recolectar información y elaborar técnicas de
recolección. Las técnicas de medición, con los
datos conseguidos permiten modificar la
teoría y plantear el cambio. Las tecnologías de
cambio dependen fuertemente de las otras
dos y requieren por lo tanto de conceptos mas
adecuados y medidas mas precisas.
 El diagnostico organizacional es un proceso
de evaluación focalizado en un conjunto de
variables que tienen relevancia central para
su comprensión predicción y control del
comportamiento organizacional.
 El diagnostico debe ser hecho por la propia
organización, esta deberá asumirlo y
aceptarlo como propio, solo así podrá tener
efectos prácticos.
 4.4
MODELOS DE DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL.
 Es una forma de representar “ en
pequeño” una realidad determinada, es
por tanto, una simplificación, puede ser,
también, un “ideal” que sirva para efectos
de investigación o experimentación.
 Como podremos suponer, la organización
social, es extremadamente compleja como
para que un modelo responda a
satisfacción de los miles de
requerimientos que se le podrían
plantear.

MODELO
 …
En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a
efectos de conceptualizar la organización y para posteriormente
facilitar su análisis, diseño o rediseño:
a) Nunca podrá comprender toda la realidad;
b) Nos servirá para entender las relaciones e interacciones
fundamentales;
c) tendrá que demostrar su utilidad para analizar la
especificidad de las organizaciones del sector público o privado
que nos interese estudiar, y
d) Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables
fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad
siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que
supone usar un solo paradigma.
4.4.1
HENRY MINTZBERG.
 El éxito de diferentes negocios se
puede explicar, no por el uso de un
atributo organizativo cualquiera (tal
como un tipo concreto de sistema
de planificación o forma de
descentralización), si no por cómo
se interrelacionan varios atributos.
 Definida por Mintzberg como la
suma total de las formas en que un
trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es
lograda la coordinación entre esas
tareas; ha sido estudiada y
generado diversos
planteamientos.
  Mintzberg plantea que “las
organizaciones están estructuradas para
captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las
distintas partes. Estos flujos e
interrelaciones no son de forma lineal,
con un elemento siguiendo prolijamente
a otros. Sin embargo, las palabras
LAS PARTES Y deben tomar una forma lineal.Por eso
muchas veces resulta difícil describir la
PERSONAS DE estructuración de organizaciones
exclusivamente con palabras”, por eso
UNA que éstas deben ser suplementadas con
imágenes.
ORGANIZACIÓN
 En la base de cualquier organización
se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con
la fabricación de los productos y/ o de
prestar los servicios que la entidad
entrega a la comunidad.

1. NÚCLEO DE
Los operadores realizan cuatro
funciones principales:

OPERACIONES.
 Aseguran los insumos para la
producción;
 Transforman los insumos en
producción;
 Distribuyen la produccion, y
 Proveen apoyo directo a las funciones
de entrada, transformación y
producción.
 Se encuentra en el otro extremo de la
organización. Aquí están aquellas
personas encargadas de la
responsabilidad general de la
organización: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son
globales, como aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios,
asistentes, etc.
 Está encargado de asegurar que la
organización cumpla su misión de manera
efectiva, y también que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan
o que tienen poder sobre la organización:
propietarios; oficinas gubernamentales;
sindicatos, etc. El cumplimiento de esta
misión les obliga a desarrollar las
siguientes funciones:
 Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo,
autorizar decisiones importantes, resolver
conflictos, diseñar y nombrar al personal de
la organización, controlar el desempeño de
los empleados, motivarles y recompensarles;
 Administrar las condiciones fronterizas de la
organización -las relaciones con el ambiente-
, informar a la gente influyente (accionistas),
establecer contactos de alto nivel, negociar
acuerdos con agentes externos y, a veces,
cumplir funciones de ceremonial como
figuras representativas de la entidad, y
 Desarrollar la estrategia de la organización,
interpretando el ambiente y desarrollando
los esquemas consistentes en corrientes de
decisiones organizacionales para tratar con
el mismo.
  Es la cadena de altos gerentes hasta
supervisores de contacto, como
3. LÍNEA capataces que van desde la cumbre
estratégica hasta el núcleo operativo y
MEDIA que se forma a medida que la
organización crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisión
directa.
Sirven a la organización afectando el
trabajo de otros. Están fuera de la
corriente de trabajo operacional, pueden
diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar
al personal para que lo haga, pero no lo
hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura
desarrollan funciones como:
Colaborar en la adaptación de la
organización al medio (planeación
estratégica).
Control de gestión.
Estudios del trabajo:
Ingeniería industrial,
Organización y métodos.
 Planeamiento y control:
Planificación,
Control de calidad,
Programadores.

 De personal:
Reclutadores
Entrenadores.

 Estandarización (generación de
normas, reglas y reglamentos).
 Son unidades especializadas que
proporcionan servicios indirectos a toda
la organización y que se encuentran fuera
de su corriente operacional. Pueden
ejercer labores de:

5.STAFF DE
 Conserjería (por ej.: asesoría legal).
 Personal.

APOYO
 Remuneraciones.
 Servicios generales.
 Seguridad.
 Cafetería.
 Central telefónica, etc
 EJEMPLO DE
ESTRUCTURAS.
 El trabajo de Hax y Majluf se
encuentra dirigido
primordialmente a elaborar un
enfoque pragmático de la
gestión estratégica, de él
puede desprenderse un
modelo para el diseño
organizacional que tiene una
utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de
organizaciones.
 Hax y Majluf, luego de una
cuidadosa revisión de las
formas funcionales,
divisionales y matriciales
de organización,
concluyen que estos tipos
no se dan nunca puros en
la práctica, dado que
constituyen meras
abstracciones de la
situación concreta.
 Crear un balance
entre la estructura
organizacional y los
procesos que la
Definir una Definición acompañan:
estructura detallada de la planificación, control
organizacional estructura de gestión,
comunicación e
básica. organizacional información y los
sistemas de recursos
humanos y de
recompensas.
 Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
 Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
 Clima de trabajo conflictivo.
 Falta de definición en la planificación de negocios.
 Falta de coordinación entre las divisiones.
 Duplicación excesiva de funciones en las distintas
unidades de la organización.
 Excesiva dispersión de funciones en una unidad de
la organización.
 Bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas de retorno.
4.4.3
PAUL LAWRENCE
 Profesor de
Comportamiento
organizacional en
Harvard
 Nació en Illinois en
1922 y murió en 2011
 Doctor
 Más conocido por el
proyecto elaborado
con Jay Lorsch
JAY LORSCH
 Profesor de relaciones
humanas en Harvard.
 Nacido en 1932 hasta la
fecha
 En 1969 recibió un
premio por su libro
"Organización y el
medio ambiente".
 Este modelo representa la relación del
sistema organizacional con su entorno: a la
contingencia del encuentro entre
organización y ambiente. La organización
especializa partes de sí misma en su relación
con partes del ambiente (diferenciación),
como una forma de actuar en la reducción de
la complejidad de su entorno.

 Estos subsistemas organizacionales pueden

ser más o menos diferentes entre sí, pero, se
requiere de una fuerza que permita mantener
a la organización funcionando como una sola
entidad.
 Diagnostico
Identifica la situación real y determina la situación
deseada, que determinan la dirección del método.
Planeación de Acción
Se delimitan los métodos de cambio y modifica el
desempeño del sistema

ESTAPAS DEL Implementación de la acción

CICLO
Etapa del modelo que obtiene el compromiso de las
personas y se abastece el cambio de los recursos
necesario
Evaluación
Es el cierre del proceso, puede alterarse el diagnostico
y nos lleva un nuevo ciclo de levantamiento, nueva
planeación, implementación y evaluación.
El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla
sin necesidad de interferencias externas