Kepemimpinan

“Kepemimpinan strategis oleh para eksekutif “

Kelompok 12 :
1.Amelio Rasi S.P
(8215145286)
2. Istiana Rochmah
(8215141604)
BATASAN PADA KELELUASAAN
EKSEKUTIF

• Batasan Internal
Keleluasaan CEO dapat dibatasi oleh beragam faktor organisasi
internal (Hambrick & Finkelstein, 1987), seperti batasan yang
melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam
organisasi, adanya bayang-bayang pendiri perusahaan,
memuaskan seorang pemilik dominan, atau memberi
pertanggungjawaban kepada dewan direksi

• Batasan Eksternal
Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi
sifat dari produk atau jasa utama organisasi tersebut dan jenis
pasar tempat organisasi itu beroperasi, adanya keterbatasan
politishukum (misalnya, peraturan lingkungan, kewajiban
hukum,dll).
• Batasan dan Atribut Eksekutif
Situasi yang paling membatasi adalah ketika
batasan internal dan ekskternal begitu parahnya
sehingga CEO hanya menjadi sebuah boneka yang
tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi
yang penting atau inovasi. Jenis posisi ini tidak
mungkin diisi oleh seorang pemimpin yang
ambisius dan inovatif. Proses seleksi organisasi
akan lebih mendukung orang yang konservatif,
menentang resiko dan tunduk.
ATRIBUSI MENGENAI KEPALA
EKSEKUTIF

• Determinan dari Atribusi

Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi
lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi
krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsung
untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di
masa datang (Lord&Maher, 1991).
• Atribusi dan Keleluasaan Eksekutif
Jumlah kekuasaan sah dan keleluasaan yang diberikan kepada
seorang pemimpin bergantung pada persepsi dari para pengikut
dan stakeholder lainnya (misalnya, dewan direksi, bank,
keagenan pemerintah, pemegang saham) di mana pemimpin itu
memiliki keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang
dihadapi organisasi. Persepsi ini amat bergantung pada
bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan.
f
Manajemen Kesan oleh Eksekutif
Keinginan untuk mempertahankan reputasi yang
menguntungkan dari para pengikut dan stakeholder
lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin, dan
perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat
akan “Manajemen Kesan”. Banyak eksekutif puncak
yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu
apa yang mereka lakukan dan mengendalikan
peristiwa. Simbol dan ritual, seperti upacara pelantikan
yang rumit, penguatan perasaan pentingnya pemimpin
(Pfeffer, 1977b, 1981)
 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN
KEPEMIMPINAN STRATEGIS

• Reorientasi terjadi sebagai periode yang relatif singkat dari aktivitas

yang kuat dimana para pemimipin tingkat puncak membuat
perubahan besar dalam strategi , struktur dan budaya organisasi.
Reorientasi dapat dimulai sebagai respons terhadap beragam
perubahan lingkungan termasuk kompetisi baru, perubahan besar
dalam teknologi, penurunan permintaan terhadap produk atau jasa
organisasi, atau iklim peraturan-politik yang berbeda.

• Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada

dimana letaknya dalam siklus evolusioner. CEO yang melamalkan
kebutuhan akan perubahan dang mengambil langkah berani untuk
menghadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan
memiliki pengaruh dramatis pada efektifitas jangka panjang dari
organisai
 KEKUASAAN POLITIS DAN
KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Perubahan evalusioner dalam kekeuasaan yang dijelaskan oleh teori

Kontinjensi strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis.
Tetapi penangguhan untuk manajemen adalah tidak terbatas. Saat
terjadi perubahaan besar dalam lingkungan dan manajemen puncak
kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat,
kinerja organisasi akan menurun. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat
organisasi memiliki kompetisi kuat atas produk dan jasanya , dan
kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan dalam
lingkungan. Pada akhirnya, manajemen puncak akan digantikan atau
organisasi itu akan gagal ( misalnya, bangkrut atau diambil ahli oleh
orang luar yang meninginkan asetnya).
 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN
KEPEMIMPINAN STRATEGIS

• Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan.

Hambrick dan Fokutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk
menjelaskan pola perilaku yang berubah yang banyak diamati pada
banyak CEO selama masa jabatan mereka. Saat lingkungan eksternal
berubah dan dibutuhkan strategi baru , mungkin disfungsional bagi
organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya panjang.
Lebih baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang
memiliki kewenangan yang memberikan perspektif berbeda dan
memaksakan perbaikan terus menerus juga lebih baik memiliki dewan
direksi independen kuat yang sebagian besar orang luar dari pada
dengan eksekutif perusahaan sendiri.
TIM EKSEKUTIF
 NILAI – NILAI YANG BERSAING DALAM
KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi

perhatian akan sasaran tugas terhadap
perhatian akan manusia ,stabilitas dan
efisiensi terhadap flexibelitas dan adaptasi
dan fokus internal terhadap eksternal
;
 MENGAWASI LINGKUNGAN
• Salah satu aktivitas penting dari para eksekutif adalah
mengawasi lingkungan eksternal dan mengenali
ancaman dan kesempatan untuk berorganisasi.
Kebanyakan pemimpin harus sensitif terhadap
kisaran peristiwa dan tren yang yang mempengaruhi
organisasi mereka ( Giter & Duncan ,1990). Beberapa
sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyak
jenis organisasi meliputi pasar, perekonomian ,
demografis, sosial-budaya, teknologi, peraturan-
politis, dan politik internasional.
Pedoman Untuk Pengawasan Eksternal
Menghubungkan informasi lingkungan dengan
rencana strategi

Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan lingkungan

eksternal, dan hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi
• Pedoman untuk Memformulasikan Strategi
Pedoman itu didasarkan pada teori yang relevan , penelitian dan wawasan
yang praktis. Berikut pedoman untuk memformulasikan strategi.
• Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang
• Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini
• Mengenali kekuatan inti
• Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi
• Mengenali strategi yang menjanjikan
• Mengevaluasi kemungkinan memilih sebuah strategi
 KASUS
Northstar Corporation
Selama bertahun-tahun perusahaan
mendominasi pasar dengan produk utamanya,
disebabkan oleh perlindungan paten dan tidak
adanya kompetitor yang kuat. Penjualan terus-
menerus kuat, dan perusahaan menikmati tingkat
pertumbuhan yang lamat tetapi stabil.
Namun, pada beberapa tahun terakhir
kemajuan baru dalam bidang teknologi membuat
perusahaan mampu mengembangkan produk
saingannya. Penjualan telah menurun selama 3
tahun dan tahun lalu perusahaan mengalami
kerugian pertama dalam sejarahnya. Tahun kerugian
ini diperkirakan akan jauh lebih besar. Sebagai
respon terhadap sebuah permintaan yang dilakukan
oleh dewan dereksi, Henry mempekerjakan
sesorang konsultan manajemen untuk membantu
menentukan alasan atas penurunan penjualan dan
keuntungan. Konsultan itu mempelajari perusahaan
dan menemukan sejumlah masalah.
Pertama, walaupun kualitas dari produk
Northstar telah cukup tinggi salama ini , perusahaan
menjadi puas dengan itu. Di masa lalu permintaan
akan produk perusahaan amat kuat sehingga
pelanggan bersedia mengabaikan kerusakan
kualitas sekali-kali, tetapi ini tidak lagi benar.
Para kompetitor telah berkerja keras untuk
meningkatkan kualitas dan sekarang mereka
memiliki kerusakan produk yang lebih sedikit
dibandingkan dengan Northstar.
Kedua, suatu penjualan Northstar memang
cukup kecil, karena manajemen puncak
yakin bahwa produknya begitu baik sehingga
mereka praktis menjual diri mereka sendiri.
Kompetitor telah memenangkan sebagian
pelanggan lama Northstar.
Northstar telah mempertahankan sebuah
kebijakan upaya yang tinggi , tunjangan
karyawan yang berlebihan dan pekerjaan
yang terjamin. Selama bertahun-tahun
perusahaan telah meng-gelembung dengan
para manajer yang dibayar tinggi dan staff
adminitratif yang tidak diperlukan.
Kelebihanan karyawan ini meningkatkan
biaya dan menyulitkan Northstar untuk
mempertahankan harga yang kompetitif atas
produknya.
Hak cipta 1993 oleh Gary Yukl