Tema 8 Ogp G 2011

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
BLOQUE III: SEGUIMIENTO Y CIERRE DE PROYECTOS

Tema 8:
Seguimiento del proyecto.
Revisión de la oferta y el contrato.
Organización y acopio de recursos.
Reuniones.
El día a día de la gestión del proyecto.
Control de configuración.
Cambios al alcance del proyecto.
Conflictos interpersonales e interfaces del proyecto.
Decisiones.
Miguel Martín-Loeches
Juan Antonio Calvo
Departamento de Geología
Tema 8: Seguimiento del proyecto
 INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL
 REUNIONES
 DIA A DIA DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO
 CONTROL DE CONFIGURACIÓN
 CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO
 OTRAS ACTIVIDADES
Tema 8. Seguimiento del proyecto
INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL
Oferta adjudicada: El Director de proyecto permanece en

contacto con el cliente, revisando el alcance y organización
de la oferta:
 Abandono de miembros del equipo o cambio
competencias.
 Nuevas incorporaciones susceptibles de participar en
proyecto.
 Modificaciones en el alcance o precio negociadas con
cliente.
 Presentación de nuevas tecnologías o recursos.
1. Revisión de la oferta y del Contrato

El objetivo de este análisis minucioso será:
 Detectar gazapos o alcances desmesurados,

intentando matizar o corregir estos elementos que
afectan al precio o coste del proyecto.
 Verificar que el contrato a firmar corresponde a
compromisos adquiridos.
 Asegurar que la empresa mantiene y dispone de los
recursos necesarios para realizar los trabajos.
2. Organización y acopio de recursos

 Recursos Humanos (personas), número y
cualificación precisos para la ejecución del proyecto.
 Materiales, equipos técnicos, herramientas y
elementos necesarios para realizar los trabajos.
 Recursos financieros, requeridos para hacer frente al
proyecto incluyendo los destinados a costes internos,
sino los derivados del propio trabajo: adquisición
equipos, suministros, avales, etc.
La ausencia de equipos suficientes para el desarrollo de un

proyecto puede obligar a la toma de algunas decisiones
como:
 Rechazar el contrato (???, rara vez se toma esta decisión).
 Retrasar inicio de los trabajos en connivencia o no con el
cliente.
 Modificar la planificación de los proyectos para que se
puedan compartir los recursos materiales (mejor opción).
 Conseguir equipos adicionales mediante alquiler y/o compra,
con un control de gastos ocasionados sobre el proyecto
3. Intercambio de información en el proyecto

Las comunicaciones formales o informales entre
integrantes del equipo o entre ellos y el cliente son
importantes porque suponen compromisos menores
a respetar (avance de trabajo, plazos, etc.).
Los medios de comunicación más habituales son:
Correo (carta), Fax, E-mail, comunicación Interna,
otros (voz, teléfono, etc.). Cada uno de ellos tiene un
peso o validez legal.
Según el alcance del mensaje se diferencia entre:

 Mensajes de ámbito externo: circulan entre personas de la
organización y personas ajenas (cliente).
 Ámbito interno: circunscrito a los integrantes del equipo de
trabajo. Esta restricción a la difusión de información se debe a:
• Interés: la información transmitida es de utilidad para las
personas que constituyen el equipo de trabajo y no
aportan nada para el resto.
• Confidencialidad: La información transmitida contiene
datos sensibles desde el punto de vista comercial y no
conviene que esté a disposición de personas ajenas al
equipo de trabajo.
REUNIONES
Reunión de comienzo, es la primera que se organiza

tras la adjudicación del contrato, en la que se reúnen
integrantes del equipo, subcontratas y cliente. Del éxito o
fracaso de esta reunión puede depender el curso de las
relaciones durante el proyecto.
Esta reunión suele dividirse en tres:
REUNIONES
 Reunión interna, del director del proyecto con equipo

trabajo.
 Se detalla al equipo de trabajo los objetivos del
proyecto.
 Se presenta el calendario de fechas, hitos y
planificación.
 Se asignan responsabilidades.
 Se recopilan propuestas para mejorar el proyecto y
se prepara la reunión con cliente.
REUNIONES
 Reunión con el cliente, donde se tratan todos

los aspectos contractuales, técnicos y
operativos, se revisa el alcance de los trabajos
iniciales, y se recopilan comentarios o
propuestas para su aceptación o rechazo.
 Por último, puede mantenerse otra reunión
interna con el equipo de trabajo, para notificar
posibles cambios acordados con el cliente.
REUNIONES
1. Convocatoria de reunión
El Director del proyecto es el

responsable de convocarlas.
REUNIONES
FECHA, HORA Y
LUGAR CELEBRACIÓN
DURACIÓN PREVISTA
LISTA DE AGENTES CONFIRMAR LA

ESTABLECER AGENDA
INTERESADOS ASISTENCIA
PROPOSITO
REUNIÓN
DESARROLLO DE
TEMAS A TRATAR
REUNIONES
REUNIONES
ASEGURAR QUE ES
CONVENIENTE REUNIONES MUY
(TLF., E-MAIL ??) FRECUENTES
CONVOCAR UN DÍA Y
HORA CON ALTERN. CONCRETAR FECHA Y
HORA CON CADA UNO
LO QUE SE
IDENTIFICAR TODOS LO QUE NO SE
DEBE HACER DEBE HACER
LOS ASISTENTES PROPONER
AGENDA VAGA
PROPONER PUNTOS
RELEVANTES
CONVOCAR A MÁS
IDENTIFICAR TEMAS O MENOS GENTE DE
DE INTERÉS LA PRECISA
REUNIONES
2. Desarrollo de la reunión
Al comenzar la reunión el responsable del proyecto
deberá resumir los siguientes aspectos:
 Identificar de que reunión se trata, grupo de
trabajo y número de orden.
 Objetivo de la reunión.
 Asuntos a tratar y personas que presentarán cada
apartado.
 Hora prevista de finalización.
REUNIONES
2. Desarrollo de la reunión
También deberá reconducir la reunión cuando el debate se

centre demasiado en aspectos muy puntuales o temas
ajenos:
 Clarificar de vez en cuando el propósito de la
reunión.
 Resumir los avances logrados, evaluando y dando
por zanjado ese punto en la reunión.
 Apuntar e introducir el siguiente tema a tocar.
REUNIONES
3. Actas de la reunión
El responsable de los trabajos debe confeccionar un
documento (minutas), en las que se consignan fecha,
hora, temas tratados, decisiones acordadas y acciones a
realizar por cada agente.
REUNIONES
3. Actas de reuniones
REUNIONES
3. Actas de reuniones
Las actas deben firmarse por todos los

participantes, o al menos, por un representante de
cada empresa, para su posterior distribución (correo,
fax, E-mail, etc.).
Todas estas formalidades se deben a que las actas
de reunión se consideran documentos vinculantes,
es decir, de obligado cumplimiento, ya que pueden
suponer alteraciones en el alcance o las
condiciones del contrato y pueden suponer
modificaciones potenciales a los beneficios
esperados.
EL DÍA A DÍA EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO
El responsable del proyecto desarrollará tareas de supervisión

y control, y de corrección de desviaciones como:
 Medir y evaluar el progreso de los trabajos.
 Identificar las desviaciones sobre el plan previsto.
 Evaluar el impacto de desviaciones, tanto en alcance,
plazos y costes.
 Proponer medidas correctivas que solventen o atenúen las
desviaciones identificadas.
 Corregir la planificación del resto del proyecto, para
acomodar las desviaciones y las actuaciones correctivas.
1. Estado de las acciones

Proporciona información acerca de los compromisos puntuales
adquiridos durante el proyecto y si se han satisfecho.
LISTA DE ACCIONES
ACORDADAS NO MOTIVOS FECHA DE
CUMPLIMIENTO
PERSONA COMPLETADO
RESPONSABLE
TAREA
ESTADO SI FINALIZADA
2. Avance técnico y económico

El propósito final del proyecto es conseguir que los
ingresos superen a los costes, a través de la realización
de unos trabajos. Los objetivos complementarios serán:
 Objetivo técnico, correcta ejecución de los trabajos.
 Objetivo económico, control de costes y gastos
frente a ingresos a percibir.
El Control Técnico de los trabajos es muy complejo, ya

que las tareas de un proyecto son muy dispares y
complejas de evaluar. Así, los proyectos avanzan a ritmos
diferentes a los esperados:
 Zona A: La curva de avance se localiza por debajo de la

recta ideal. El proyecto avanza con lentitud debido a la
adaptación de los técnicos a los trabajos y/o al
conocimiento del proyecto.
 Zona B: El proyecto avanza con mayor rapidez porque
los técnicos y equipos se encuentran familiarizados a los
trabajos.
 Zona C: No debiera existir, ya que sería indicativos de
una mala planificación y/o a problemas técnicos que dan
lugar a pérdidas y descontentos en el cliente.
El Control económico es más sencillo ya que a cada

tarea o trabajos poseen un valor objetivo, mediante la
comparación de recursos (horas de trabajo, costes y
gastos).
Para evaluar la situación económica de un proyecto se
emplea el Análisis del Valor Añadido, donde se
comparan en un instante de tiempo determinado, el
coste inicialmente previsto para ese momento (avance
previsto), el coste real invertido (avance de gastos o
avance contable), y la estimación del porcentaje de
trabajo total completado hasta ese instante (avance real
o avance técnico).
Estos avances se pueden representar gráficamente de la siguiente manera:

 Retraso el la producción: Diferencia entre la producción

real y la programada en el instante de referencia.
 Sobrecoste: diferencia entre el avance de los gastos y el
avance real del proyecto. En el gráfico esta diferencia es del
7%.
 Retraso en el plazo: momento en el que el avance real en el
instante seleccionado se debiera haber realizado. En el
gráfico este retraso es de 1,75 meses a finales de
septiembre, es decir, un retraso del 15%.
Así, se pueden establecer mecanismos de alarma para
determinar la situación del proyecto:
 Bajo control. No se requieren acciones.
 Desviaciones menores que conviene corregir para

evitar desviaciones mayores.
 Desviaciones sustanciales,
que deberán notificarse a
dirección y tomar medidas
para su corrección.
 Fuera de control.
3. Informe de situación del proyecto

Cuyo propósito es mostrar al cliente el avance y
evolución del proyecto al finalizar alguno de los hitos
destacables del mismo. En este informe se deberán
consignar las tareas desarrolladas,
modificaciones, dificultades y adelanto de los
primeros resultados o trabajos finalizados.
También se deberán identificar los posibles retrasos
y las acciones futuras previstas para limitar o
minimizar los retrasos en la ejecución de los trabajos
CONTROL DE CONFIGURACIÓN
Se denomina control de la configuración al conjunto de activid.

destinadas a organizar la gestión y a gestionar los documentos y
productos obtenidos durante un proyecto. Entre ellos se incluyen:
 Redacción (o adaptación) de los procedimientos de gestión
documental técnica (notas técnicas, planos, manuales,
etc.), de gestión (presupuestos, minutas, informes de
situación, balances, gastos) y documentos
complementarios (faxes, E-mail, planes de calidad, listas
de documentos, etc.)
 Asignación de referencias a documentos, según se generan
(tipo de documento, número ordinal, empresa que lo genera,
versión).
CONTROL DE CONFIGURACIÓN
 Inclusión de los nuevos documentos (o versiones) en

la base de datos de la documentación del proyecto.
 Difusión de la información para el conocimiento del
equipo de trabajo (comunicación personal, nota
interna, a integrantes del proyecto y/o de libre
distribución).
 Incorporación de la base de datos del proyecto a la
base de datos general de la empresa, una vez
cerrado el proyecto.
CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO
 Los cambios son costosos ya que implican

esfuerzos en gestión y planificación,
desperdiciar parte del trabajo ejecutado,
cambios de ritmos y de eficiencia del
equipo y presencia de errores o despistes
del equipo de trabajo.
1. Origen
 Las propuestas de cambio externas , son ajenas
al equipo de trabajo y suelen corresponder a
clientes, proveedores o sist. de auditoria externa
a la empresas.
 Las propuestas de cambio internas, son las que
arrancan de la propia organización, del equipo
de trabajo, de la dirección de la empresa o el
control de calidad de la misma.
2. Tipos de cambios
 Adaptaciones. Son adecuaciones de los trabajos a nuevas
características o legislaciones que afectan a la explotación
(Ej.: cambio del IVA, nueva legislación sobre materiales o de
seguridad, etc.).
 Mejoras. Son ampliaciones en la funcionalidad, prestaciones
del producto o servicio adicional, no contempladas en el
inicio de los trabajos (Ej.: variaciones en la calidad de
materiales, nuevos elementos para incrementar la
efectividad, etc.).
 Correcciones. Cambios en el servicio o producto original
para hacer cumplir las especificaciones iniciales (Ej.: cambio
de laboratorio de certificación, etc.)
3. Propuesta motivada
Todo cambio obedece a una necesidad, o motivación concreta que
persigue mejorar el bien o servicio objeto del proyecto.
Dado que suponen un sobrecoste, estos cambios deberán haber sido
meditados suficientemente.
4. Análisis y evaluación
A propuesta del Director de proyecto se realizará un análisis de los
cambios sugeridos, para:
 Identificar el alcance práctico del cambio.
 Identificar y evaluar el impacto sobre la necesidad de recursos
(materiales y humanos).
 Evaluar riesgos potenciales y analizar el impacto sobre la

planificación temporal prevista.
 Verificar la compatibilidad con otros proyectos a
actuaciones de la empresa.
 Analizar el efecto sobre aspectos contractuales del
proyecto.
5. Autorización o rechazo
A la vista del análisis anterior, el cliente o persona delegada
tomará una decisión acerca de la implantación o no del
cambio.
Si el cambio es trascendental, la decisión la deberán tomar en
instancias superiores de la organización
6. Implantación y seguimiento
Si se identifica como adecuado el cambio propuesto, y
se opta formalmente por su realización, los objetivos a
alcanzar para la puesta en marcha serán:
 Perturbar al mínimo posible el desarrollo del
proyecto y actividades del equipo de trabajo.
 Mantener el coste (material y humano) del cambio
dentro de los márgenes previstos en la solicitud.
 Dar cumplimiento a las necesidades concretas por
las que se propuso el cambio.
OTRAS ACTIVIDADES
1. Interfaces del proyecto

Interfaces Interfaces
internos externos
EMPRESA CLIENTE
DIRECTOR
DE
PROYECTO
GESTOR
DEL
PROYECTO
TERCEROS
EQUIPO
DE
TRABAJO
OTRAS ACTIVIDADES
i. Interfaz con el cliente

El director del proyecto es el máximo responsable de la empresa
ante el cliente, el que mantiene el contacto comercial o financiero
para la negociación de aspectos importantes o de cierto alcance.
Algunas responsabilidades se delegan en el equipo de trabajo.
 Canalizar las relaciones entre Cliente y empresa (comercial y
técnico)
 Informar periódicamente al Cliente sobre los avances de los
trabajos, resultados, problemas y soluciones
 Planificar, convocar, organizar y coordinar las reuniones o
proporcionar soporte al cliente si decide encargarse el
mismo.
OTRAS ACTIVIDADES
 Responder de la falta de cumplimiento, retrasos y

quejas del cliente
 Negociar cambios de contenido, duración y coste de
los trabajos
OTRAS ACTIVIDADES
II. Interfaz con el equipo de trabajo

El Director de Proyecto es el responsable de la correcta
actuación del equipo de trabajo y sus funciones incluyen:
 Planificar, organizar, dirigir y coordinar a las personas y
medios utilizados
 Dirigir y supervisar la ejecución de los trabajos
 Detectar y analizar las desviaciones temporal, económica
y técnica y solucionar las mismas
 Revisar y aprobar la documentación generada antes de
su entrega al cliente
OTRAS ACTIVIDADES
Para desempeñar las funciones es adecuado establecer

un interfaz con el equipo de trabajo, donde:
 Se intercambie la información vinculada al proyecto
 Se asignan , supervisan y corrigen las
responsabilidades individuales
 Se analizan las desviaciones, incidencias y
conflictos y se ponen en marcha los mecanismos de
corrección
OTRAS ACTIVIDADES
III. Interfaz con la empresa

La Empresa delega en el Director del Proyecto y este actúa en
nombre de la empresa, lo que obliga a establecer un flujo de
información con la Dirección de la Empresa:
 El Director del Proyecto debe recibir estrategias para conducir
los proyectos y el trato con el Cliente para mejorar las
posibilidades de contratación futura
 La información que recibe la empresa del director del proyecto,
sirve para perfilar la estrategia comercial futura
La información más importante suele centrarse en: el proyecto
¿va bien o mal?, ¿porqué?, las desviaciones ¿tienen un
impacto sobre el resultado? ¿cómo pueden corregirse?
OTRAS ACTIVIDADES
2. Decisiones
No existe una metodología clara, lo que funciona en un caso no
tiene garantías de funcionar en otro caso parecido. Existen varios
estilos de dirección:
 El estilo indeciso: abdica responsabilidades y se desentiende
de las consecuencias, es propio de la falta de conocimientos,
falta de carácter o deseo de evitar conflictos. Poco
recomendable salvo en situaciones de existir un superior muy
dominante.
 El estilo progresivo: el responsable tras optar por una decisión
preliminar, la hace pública y la somete a la aprobación de los
afectados. Consigue buenos resultados pero transmite una
aparente inseguridad que mina la imagen del líder.
OTRAS ACTIVIDADES
 El estilo participativo: analiza y toma decisiones de

manera colectiva. Es eficiente si existe una alto nivel de
formación técnica y personal del equipo de trabajo,
además de una estrecha relación del equipo y buena
motivación del grupo.
 El estilo negociador: consiste en no tomar una decisión
hasta contar con la máxima información y haber
recabado las opiniones de todos los interesados o
haber evaluado todas las alternativas. Es excelente
pero por el contrario no se dispone de tiempo suficiente
para ello.
OTRAS ACTIVIDADES
 El estilo déspota-autoritario: conlleva decisiones firmes,

tajantes y claras, ignorando en muchas ocasiones las
opiniones de los demás. Funciona bien cuando existe
una fuerte jerarquía y un buen conocimiento del
problema.

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 INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL

 DIA A DIA DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

 CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO

Oferta adjudicada: El Director de proyecto permanece en

1. Revisión de la oferta y del Contrato

 Detectar gazapos o alcances desmesurados,

2. Organización y acopio de recursos

La ausencia de equipos suficientes para el desarrollo de un

3. Intercambio de información en el proyecto

Según el alcance del mensaje se diferencia entre:

Reunión de comienzo, es la primera que se organiza

 Reunión interna, del director del proyecto con equipo

 Reunión con el cliente, donde se tratan todos

El Director del proyecto es el

LISTA DE AGENTES CONFIRMAR LA

También deberá reconducir la reunión cuando el debate se

Las actas deben firmarse por todos los

El responsable del proyecto desarrollará tareas de supervisión

1. Estado de las acciones

2. Avance técnico y económico

El Control Técnico de los trabajos es muy complejo, ya

 Zona A: La curva de avance se localiza por debajo de la

El Control económico es más sencillo ya que a cada

Estos avances se pueden representar gráficamente de la siguiente manera:

 Retraso el la producción: Diferencia entre la producción

 Bajo control. No se requieren acciones.

 Desviaciones menores que conviene corregir para

3. Informe de situación del proyecto

Se denomina control de la configuración al conjunto de activid.

 Inclusión de los nuevos documentos (o versiones) en

 Los cambios son costosos ya que implican

 Evaluar riesgos potenciales y analizar el impacto sobre la

1. Interfaces del proyecto

i. Interfaz con el cliente

 Responder de la falta de cumplimiento, retrasos y

II. Interfaz con el equipo de trabajo

Para desempeñar las funciones es adecuado establecer

III. Interfaz con la empresa

 El estilo participativo: analiza y toma decisiones de

 El estilo déspota-autoritario: conlleva decisiones firmes,

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