Competir en el mercado es como ir a la En esta nueva ola de tecnología, uno solo no

guerra. Hay heridos y bajas, y la mejor puede hacer todo, hay que forjar alianzas.
estrategia es la que prevalece. —Carlos Slim,
—John Collins, Director general de Telmex,Telcel y América Móvil, y la
Ejecutivo de la NHL persona más acaudalada del mundo
PARA FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA Y CREAR UNA ESTRATEGIA COMPLETA, DEBEN
CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES MEDIDAS:

 Aplicar acciones de ofensiva y defensiva, y emprender acciones

estratégicas agresivas para mejorar la posición de la empresa en el
mercado.
 Saber cuándo emprender las acciones estratégicas.
 Reafirmar la posición en el mercado de la empresa mediante fusiones o
la adquisición de otra compañía en la misma industria.
 Contratar a externos para que realicen ciertas actividades de la cadena
de valor o hacer las de manera interna.
 Forjar sociedades o alianzas estratégicas con otras empresas.
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:

 Centrarse en ventajas competitivas y esforzarse por convertirlas en

ventajas sustentables.
 Crear y poner en marcha recursos de manera que obliguen a los rivales a
defenderse.
 Aprovechar el elemento sorpresa.
 Emprender acciones súbitas y decisivas para superar a los rivales.
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.
UNA CLASE ESPECIAL DE OFENSIVA.

Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o

inventar nuevos segmentos de la industria que creen
una demanda completamente nueva, de modo que la
empresa se ubique en un espacio de mercado
indisputado al ofrecer oportunidades superiores de
rentabilidad y crecimiento.
En un mercado tan competitivo es necesario utilizar estrategias
defensivas frente a las ofensivas de los rivales.

Los propósitos de las estrategias defensivas son:

 Reducir el riesgo de ser blanco de ataques

 Debilitar el efecto de todo ataque que se reciba
 Influir en los contendientes para que se dirijan sus energías a otros
competidores.
Las estrategias defensivas contribuyen a fortalecer su posición en el mercado y
defender cualquiera de las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa.
EMITIR SEÑALES DE POSIBLES
REPRESALIAS

Las posibles represalias a los contendientes en

caso de un ataque es disuadirlos de atacar
en absoluto o desviarlos hacia opciones
menos amenazadoras. Cualquiera de ambas
metas se logra al hacer saber a los
contendientes que la batalla les costará más de
lo que vale.
PROGRAMAR LAS ACCIONES
ESTRATÉGICAS DE OFENSIVA Y
DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
 En ciertas condiciones ser el primero en emprender una acción
estratégica genera rendimientos en forma de ventajas
competitivas. Sin embargo, actuar primero no es garantía de éxito
pues también pueden enfrentar algunas desventajas significativas.

 Es importante que los estrategas de las empresas estén conscientes

de la naturaleza de las ventajas y desventajas de los que llegan
primero, así como de las condiciones que favorecen cada caso.
 VENTAJAS POTENCIALES DE LOS SEGUIDORES O DESVENTAJAS
POTENCIALES DE LOS PRIMEROS ACTORES

Las desventajas del primer actor se presentan en cuatro situaciones:

• Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes
por la experiencia o la curva de aprendizaje.

• Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador

• Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de
adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior.

• Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga.
 VENTAJAS POTENCIALES DE LOS SEGUIDORES O DESVENTAJAS
POTENCIALES DE LOS PRIMEROS ACTORES

SER PRIMER ACTOR O NO : Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar
primero necesita plantearse algunas preguntas difíciles:

a) ¿El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios

complementarios que no están disponibles en la actualidad?
b) ¿Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del
comprador?
c) ¿Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos
comportamientos? ¿Este cambio representará costos elevados para los
compradores?
d) ¿Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los
esfuerzos del que actuó primero?
 AMPLITUD DE SUS
ACTIVIDADES
DECISIONES ADMINIST.

GRADO DE ALCANSE

determinan los límites de una

empresa y el grado al que las
operaciones se adhieren a SEGMENTOS
dichos límites. Asimismo, se
refieren a la dirección y grado
de crecimiento de un
negocio.
segmentos de
geográficos del mercado
productos y servicios
 FUSION ADQUISICION

Diferencia
se relaciona más con los detalles de la propiedad, control administrativo y
convenios financieros que con la estrategia y ventajas competitivas

Las fusiones y adquisiciones horizontales, que implican combinar las operaciones de empresas
en la misma industria general, son un medio eficaz de incrementar con rapidez la escala y el
alcance horizontal del negocio principal.

Combinar las operaciones de dos empresas mediante fusión o adquisición es una atractiva
opción estratégica para fortalecer la competitividad resultante de la empresa y abrir rutas de
nuevas oportunidades de negocio
 POR QUÉ LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES NO
LOGRAN GENERAR LOS RESULTADOS PREVISTOS.

los administradores y empleados de la empresa adquirida quizá se esfuercen con

tesón en continuar haciendo sus labores como lo hacían antes de la adquisición

los empleados clave de la empresa adquirida pueden decepcionarse al poco

tiempo y abandonarla

quizá resulte difícil resolver las diferencias entre estilos de los administradores y
procedimientos operativos

los ejecutivos nombrados para supervisar la integración de una empresa recién

adquirida pueden cometer errores al decidir qué actividades mantener y cuáles
incorporar a sus propias operaciones y sistemas .
Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la empresa
hacia las etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las etapas
posteriores, a los usuarios finales

Una empresa efectúa una integración vertical al comenzar sus propias

operaciones en otras etapas de la cadena de actividades vertical con la
adquisición de una empresa que ya desempeñe las actividades que desea
efectuar internamente o al conformar una alianza estratégica o joint venture

Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena (al

participar en todas las etapas de la cadena vertical) o una integración parcial
(ganar posiciones en etapas selectas de la cadena vertical

Las empresas también emprenden estrategias de integración reducida, que implican una
mezcla de actividades internas y externas en cualquier etapa determinada de la cadena
vertical
 VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN VERTICAL
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad.

Para que la integración a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la
empresa debe ser capaz de:

a) Obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos.

b) Igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo
de la calidad.
La integración vertical también reduce costos al facilitar la coordinación de los
flujos de producción y evitar cuellos de botella

La integración vertical a las etapas tempranas puede generar una ventaja

competitiva con base en la diferenciación

En ocasiones, la integración a más etapas de la cadena de valor de la industria

agrega capacidades de diferenciación a una compañía porque le permite construir
o fortalecer sus competencias fundamentales,
DESVENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA
DE INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el

riesgo del negocio

Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar avances

tecnológicos o métodos de producción más eficientes cuando están atadas a una tecnología
o instalaciones más atrasadas.

La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las
preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un producto no incluye partes
y componentes que fabrica la empresa.

La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de economías de
escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala mínima de eficiencia.

La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios radicales en las

habilidades y capacidades de la empresa.
OUTSOURCING)

Implica una decisión

consciente de
abandonar o eliminar
el desempeño de
algunas actividades de
la cadena de valor
para encargarlas a
especialistas externos
 VENTAJAS DE LA
SUBCONTRATACIÓN
 Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una
actividad
 La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una
ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias esenciales,
capacidades o conocimiento técnico.

Por ejemplo, Colgate-Palmolive logró

reducir sus costos operativos de
tecnología de la información más de 10% al
año mediante un convenio de
subcontratación con IBM.
Agiliza las operaciones
de la empresa de modo
que se mejore la
flexibilidad
organizacional y reduce Permite que una
el tiempo necesario empresa conjunte
para colocar nuevos diversas clases de
productos en el experiencia de forma
mercado. expedita y eficiente

Reduce el riesgo de Permite a una

exposición de la empresa
empresa a los concentrarse en la
cambios de la esencia de la empresa
tecnología o de las del negocio,
preferencias de los aprovechar sus
compradores recursos básicos y
hacer incluso mejor
lo que hace muy bien.
RIESGO DE SUBCONTRATAR
El mayor peligro de subcontratar
es que una empresa encargue
demasiadas actividades, o las
equivocadas, y de esta manera
socave sus propias capacidades.
Otro riesgo de la
subcontratación proviene de la
falta de control directo
Por ejemplo, casi todas las
marcas estadounidenses de
computadoras portátiles y
teléfonos celulares (con la
notable excepción de
Apple) no sólo se fabrican
sino se diseñan en Asia.
 Una alianza estratégica es un
acuerdo formal entre dos o
más empresas en el que se
da una colaboración
estratégicamente pertinente
de alguna clase, la
contribución conjunta de
recursos, riesgos y control
compartidos, y dependencia
mutua.

Varían en términos de
duración y grado de
colaboración; algunas son
acuerdos de largo plazo, con
una extensa serie de
actividades cooperativas, y
otras se diseñan para alcanzar
objetivos más limitados y de
corto plazo
VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Agilizar el desarrollo de
nuevas tecnologías o
productos
prometedores

Adquirir o mejorar el Subsanar deficiencias

acceso al mercado en su propia
mediante acuerdos de experiencia técnica y
marketing conjunto. de fabricación

Integrar al personal y
Obtener economías la experiencia
de escala en la necesaria para crear
producción o nuevos conjuntos de
marketing habilidades y
capacidades

Mejorar la eficiencia de Compartir el riesgo de

la cadena de inversiones o empresas
abastecimiento volátiles