You are on page 1of 22

LIC.

ERIBERTO ORELLANA
¿cuántos equipos han integrado
ustedes?
Han pensado alguna ves ¿cuántos equipos han integrado en
toda su vida?

En la escuela En el trabajo En la casa En la recreación

Formamos parte de múltiples equipos, pues los seres humanos somos


eminentemente Sociables.

La manera en que trabajamos en equipo depende, generalmente, de nuestra


experiencia y del aprendizaje informal que hemos realizado en: el hogar, centros
educativos, organizaciones.
APREDIENDO DESDE LA
EXPERIENCIA
Las experiencias de trabajo en equipo que hemos tenido
constituyen una especie de fondo de recursos.

Las buenas experiencias: debemos de preguntarnos ¿qué


elementos estuvieron en esos equipos para que pudiéramos
trabajar bien?

Las experiencias regulares: son elementos que no podemos


interpretar aun, pero podemos partir en estos recuerdos
problemáticos para movilizarnos a comprender cuales
factores permitieron de forma consiente hacer un buen
trabajo en equipo.
APREDIENDO DESDE LA
EXPERIENCIA
 Experiencias calificadas como malas o pésimas: esto nos
debe estimular a buscar fórmulas para aprender a trabajar
en equipo, ya que es posible hacerlo mejor.

 «Conocer lo negro ayuda para apreciar mejor lo blanco y el


gris ya conoce lo negro»

 Solamente así podrá entender el sufrimiento, molestia,


decepción que se siente cuando el trabajo en equipo es malo.
 Partiendo de allí usted puede empezar a construir.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL TRABAJO EN
EQUIPO.

• Es la cualidad que
surge en los equipos y
que hace que los
SINERGIA resultados del trabajo
en equipo, sea mucho
mayor a la suma del
trabajo de las partes
FACTORES CRÍTICOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO.

Objetivos

Diseño y
Manejo de coordinación
relaciones de las
Factores acciones
críticos

Reconocimi
entos de
proceso
oportunidad
es
FACTOR 1 LOS OBJETIVOS
 Los objetivos pueden ser una herramienta potente para los equipos.
Para que esto se logre deben formularse pensando en los siguientes
elementos:
A. Claros: debe ser explícito y unívoco, es decir que al
expresarlo se debe entender claramente.

B. Compartidos: todos los integrantes deben compartir la


importancia, necesidad y fuerza del objetivo, cada miembro
debe de estar de acuerdo o trabajar para estar de acuerdo.

C. Orientados: los objetivos para ser completos, motivar,


orientar y dar sentido al trabajo se deben encaminar al
cliente, al producto y al propio equipo.
SITUACIONES QUE REVELAN PROBLEMAS
EN LOS OBJETIVOS.

Constantes cambios de dirección

Constantes cuestionamientos que debe hacer


el equipo después
Sentimientos que la tarea o proyecto es
demasiado grande o inapropiado

Frustración por falta de progreso o avance

Excesivos cuestionamientos sobre cada


decisión o acción a tomar
FACTOR 2 EL DISEÑO Y LA
COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES
 Para aumentar la sinergia y facilitar el desarrollo de
acciones efectivas se debe velar porque en el diseño de
las acciones estas sean:
A. Específicas: cada una abarca un aspecto bien definido y
delimitado, esto se puede ver cuando en una frase, se da
cuenta de ella a cabalidad, describiéndola totalmente sin
dejar nada afuera.
B. Condiciones de satisfacción claras: para cada acción se
debe determinar en qué consiste, como se llevará a
cabo, dónde se realizará y de que calidad debe ser el
resultado de esta acción.
FACTOR 2 EL DISEÑO Y LA
COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES
C. Con plazos conocidos y reales: para cada acción
contemplada debe estar muy claro: cuándo, cómo y
dónde comienza y cuándo debe estar terminada.

Los planes de acción ayudan a determinar los consejos,


apoyo, entrenamiento, materiales u otros recursos que
pueden ser necesarios para la acción del equipo.
El Plan de acción permite al equipo determinar horarios e
identificar aspectos importantes.
IMPORTANCIA DEL PLAN DE ACCIÓN
1. el plan de acción se crea en base a los
objetivos y se revisa cuantas veces sea
necesario.
2. el equipo tiene un diagrama sobre los
distintos pasos que contempla el proyecto.
3. el equipo se refiere al plan de acción por
todos conocidos cuando discute
direcciones a tomar.
4. El equipo sabe qué recursos, horarios y
entrenamiento son necesarios a partir del
plan de acción
FACTOR 3 ROLES
La distribución de las tareas es necesaria, dentro de un
equipo. Cada persona tiene una o más acciones a cargo. Ese
es su rol, su encargo.

Además de tener un rol, cada persona debe recibir los


recursos para realizarlo, tener la responsabilidad y
autoridad necesaria para su realización.

Los equipos trabajan mejor cuando sus miembros conocen


los talentos de cada uno y todos entienden sus tareas y
quiénes son responsables de ellas.
ELEMENTOS CLAVES PARA LA BUENA
FUNCIÓN DE LOS ROLES.
• La acción a cargo de cada persona tiene
limites precisos; esto quiere decir que su
DEFINIDOS comienzo y su fin son conocidos y no se
superponen actividades asignadas
igualmente a dos cargos

CLAROS • La definición de roles es formal y todos los


miembros del equipo la conocen.

ADECUADOS A • La capacidad y habilidad para desarrollar la


acción encomendada a cada miembro debe
LOS TALENTOS DE estar clara para todos.
• Es necesarios constatar que la persona es
CADA PERSONA competente , el equipo debe aprovechar al
máximo los talentos.
PROBLEMAS EN EL ÁREA DE ASIGNACIÓN
DE ROLES.
A. Roles y tareas al azar.
B. Confusión sobre las responsabilidades de cada
personas.
C. Gente aburrida con las tareas asignadas.

Si alguna de estas cosas esta pasando en el equipo de


trabajo, se debe estar «ALERTA»
FACTOR 4 PROCESO
El trabajo en equipo sucede en el tiempo. Las personas no
sólo trabajan simultáneamente en tareas distintas, sino que
trabajan sucesivamente, como quien corre una carrera de
relevos.

Las acciones están en movimiento y allí, en el tiempo, es


necesario que haya coordinación.

A diferencia con los roles se hace necesario poder ver el


proceso en su forma global, como el resultado realizado
por el equipo completo.
PARA QUE UN PROCESO SE REALICE DE
LA MEJOR MANERA DEBE SER:
1. Coordinación de acción en el tiempo: la acción debe fluir o
derivar de una persona a otra como un río baja una
montaña, no debe de haber saltos, interrupciones, ni
obstáculos en ese flujo.

2. Claridad de las tendencias mutuas: ¿quién me entrega a mi y


a quién le entrego yo? Son preguntas que todos los
miembros del equipo deben tener claras.

3. Orientación al cliente interno: cada miembro del equipo


debe saber quién continuará el proceso donde él lo dejo y
debe trabajar para satisfacer los requerimientos.
ATENCIÓN AL PROCESO

La mirada en el
proceso es la ¿parece el trabajo de su equipo
mirada en el un trabajo armónico y fluido?
conjunto

¿ pareciera que
en su equipo la
La mirada en el proceso es la acción cambia
mirada en el transcurrir de mano con
suavidad y sin
sobresaltos?

Claridad de las dependencias


Si el trabajo mutuas.
esta bien
coordinado en Orientado al cliente interno.
el tiempo se Existe armonía y fluidez
apoya en
Suavidad y sin interrupción
FACTOR 5 RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES
El trabajo en equipo es una coordinación de personas en el
tiempo; a esta coordinación de acciones la afectan múltiples
sucesos inesperados de diferente índole, la forma en que se
toman estos inesperados el equipo lo puede transformar en
dificultad o en oportunidad.
COMPETENCIAS PARA TRANSFORMAR LAS
DIFICULTADES EN OPORTUNIDADES.

Capacidad de evaluación.

Capacidad de aprendizaje.

Presteza en declaración de
problemas.

Disposición de redes de
ayuda.
FACTOR 6 MANEJO DE LA REALCIÓN
Los equipos los constituyen personas, personas que se
relacionan unas con otras, con sus virtudes y defectos.
Relación entre los miembros del equipo es una fuente
constante de conflictos.

Gran parte del bienestar que reporten los integrantes de


un equipo depende del manejo que se haga de los
problemas en la relación.
UN BUEN MANEJO DE LAS DIFICULTADES
DE LA RELACIÓN SUPONE:

COMUNICACIÓN
FLUIDA

ESPACIO PARA LA
CRÍTICA Y
AUTOCRÍTICA

LIDERAZGO
¿DE QUIÉN DEPENDE EL CAMBIO PARA
TRABAJAR EN EQUIPO?

A. MIS COMPAÑEROS
B. EL PAGO QUE RECIBIRÉ
C. MI ACTITUD