大前研一

《專業－你的唯一生存之道》
天下文化 2006年3月出版
大前研一告訴你
什麼是 專業 ？
（Professional！）
國際趨勢大師 Mr. Strategy 大前研一
善用跨國文化的亞洲管理大師第一人，非日本的
「策略大師」大前研一莫屬。
「大前研一的研究之所以重要，在於他向熱切想
瞭解日本的西方人，揭示日本策略制訂方法的真
面目，」《企管大師報到》一書指出。
著作：《企業參謀》、《異端者的時代》、《看
不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新‧資本
論》、《思考的技術》、《全球舞臺大未來》等
書。
我們已經進入一個新時代，這個時代即使不
靠強大的組織，個人也可以顛覆現有的經濟常
識。

未來能夠牽動世界大勢的，不是國家間的戰
爭，也不是企業間的戰爭，而是
→ 個人之間的戰爭。
優秀的戰士能夠獨霸舞台，瞬間改變世界版
圖，只要他足夠專業。
如果能擁有比以往更高超的專業知識、技
能 和 道德觀念 ；秉持 顧客第一 的信念；
好奇心 和 向上心 永不匱乏，加上 嚴格的
紀律，這樣的人就可說是專業。

這種要求太嚴格嗎？我不這麼認為，甚至

覺得還不夠。
擁有專業能力，在二十一世紀特別重要。

因為，二十一世紀的經濟社會，挑戰的對
象是 「看不見的空間」，幾乎所有的
問題都還沒有答案。

能提供正確方向、給予一定程度建議的專
業人才，是十分必要的。
專家？ 還是專業？
專家 做的是，已經知道規則、用電腦就
可以完成作業的工作；

專業 則是在荒野中找出路，在沒有路的
世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途。
專門知識、行動規範都十分優異的專家，以
及擅長讓組織順暢運作的超級通才，這些人的
能力越強，就越早將集團帶領到錯誤的方向去。

因為，未來世界的重點不是程度也不是規模
，而是「方向」；需要的是

受過嚴格訓練，擁有克服眼前困難
的創意和勇氣、能夠在無路可走之
處嗅出一絲可能性的專業人才。
 事業的成功或失敗是由願景決定的；而願景
的偉大或平凡，則是人決定的。

在人們重新認識自我市場價值的過程中，專
業是具有正面導向的一個指標；

它像 加壓器 一般，能讓人在往更高的領域
發展時，激勵自己不停努力。
在具備認證資格的人之中，用來區分專業與業
餘的正是顧客主義。

談專業卻忽視最重要的顧客，只在職業技巧和
知識上打轉，正是讓我感到奇怪的一點。
大多數人的極限都是自己設定的 ，而幾
乎所有的人都將它設定在能力所及的範圍。

那些未盡全力、只能達到自己及格分數的人，
就算成為該領域的資深老手，依舊不能稱之為
專業。

因為他們不能提供讓顧客驚喜的服務，
只是沒出錯而已。
專業人才會 「不斷磨練本身技能，至
死方休」，他們追求知識的好奇心永遠不會
滿足，即使面對環境的變化也能發揮同樣的實
力。

例如，鈴木一郎和松井秀喜，即使離開日本職
棒界，來到完全陌生的美國，還是能夠確保超
強球員的地位。

因為他們並不是將日本習得的技術移到美國使
用，而是在適應美國之後，練就出新的技能。
身上流著專業主義血液的人，不喜歡不痛不癢、
馬馬虎虎的工作，因此他們比別人更努力，不擔
心身體、年紀能否負荷；即使只拿到一丁點報酬，
依然拚命工作。

具有專業價值的人，並不會有退休的想法。為
什麼？因為不論他自己是否想做，一定會有企業
或個人想藉助他的力量。

雖然他們也相信一般人口中「退休後的生活」
必定很有趣，也很想過過優閒的日子，但這個世
界卻不允許他們這麼做。
再高的薪水、再優厚的福利，甚至再充實的教
育制度，也無法大量培育出專業人才；

唯有紀律，或許也可稱為價值觀，
才可能達成此目標。
二十一世紀，人類將無法逃避或強迫環境為自
己改變，勝負分明的現象將會比往常更明顯，
這是既定的事實。

你將會走向哪一邊，跟你現在開
始的生活方式有關。

只要依循正確的方法，誰都可以
變成專業。
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 ◎ 不晉升就離職（摘自第一章 你夠專業嗎？）

沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。

怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也
放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣
的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒
地不起。
美國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋
狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較
優秀?」
◎ 偏執的高度警覺（本文摘自第二章 先見力）
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、
讓我們存活下去的主要動力來源。
「只有偏執，才能生存」，這是英特爾
前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。
無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有
強烈的危機意識。蓋茲曾對我說：「即使到
現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判
斷，明天公司就毀了。」.....成功的背後
必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更
是絲毫大意不得。
◎ 連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）

豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：
連續問五次為什麼。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；
真正重要的是，能否區分自己看得見
和看不見的、了解與不了解的事物。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉
變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過
去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就
是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，
也可能讓人奪走成果。想在新時代勝出，首先要能夠
謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的
是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜
完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什
麼是新的?」(What's new ?)、「那又怎麼樣?」(So
what?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人
想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的
質問。
◎ 沒有以和為貴這回事（本文摘自第四章 議論力）
委託人也好，同事也好，
只要覺得有不對勁的地方，就必須直言不諱。
迪士尼有一個獨一無二的動腦會議。參加會議的人全部被關在
會議場中，進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要
進行十到十二小時，有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議「時
間越久越好，越辛苦越好」，這是為了排除一般企業會議的通
病：不是說話大聲的人在唱獨角戲，就是奚落過去的決定，再
不然就是對上位者的意見逢迎拍馬，一點積極建設性都沒有。
長時間的「監禁」，會讓所有參加會議的人身心俱疲，一心只
想早點結束。如此，參加者才能真正站在平等的立場，進行發
自真心且具有創造性的討論。艾斯納說：「令人驚嘆的想法，
通常在最後的三十分鐘出現。」迪士尼的原創力，就是這樣
「關禁閉」之後的產物。
◎ 集權 vs. 分權（本文摘自第五章 矛盾適應力）

一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，
一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共39個
品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳
統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了
一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，2003
年的營業額就高達119.62億歐元。