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CARRION
Crear opciones abre la posibilidad de hacer concesiones a la otra parte sin coste
adicional para nosotros, o incluso consiguiendo beneficios de otro tipo.
5. La legitimidad: Son los criterios o procesos que se utilizan para que el
acuerdo sea justo, sabio o prudente. Surge en las negociaciones en el momento
de invocar criterios que van más allá de la mera voluntad de las partes.
Al introducir un principio de objetividad, el valor de la legitimidad es
precisamente la sensación de no haber sido engañado con el acuerdo alcanzado.
6. La Alternativa de Negociación: “Es lo que puede hacer un negociador sin que la
otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociación”. En la
mayoría de las negociaciones llega un momento en que una de las partes puede
escoger entre lo que se le propone en la mesa y otras posibilidades reales que
tiene fuera de la mesa.
Esto es lo que llamamos “Alternativas”. De todas las alternativas que se nos
presentan en una determinada situación, es importante identificar la mejor de
todas. A esta mejor alternativa se le llama BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement)
7. El Compromiso: ” Son las promesas que las partes hacen como
consecuencia de lo acordado; lo que se obligan a cumplir tras la negociación”.
En general, un compromiso será mejor en la medida en que sea:
Realista, puede cumplirse por ambas partes.
Suficiente, cubre los términos y condiciones necesarios para alcanzar el resultado deseado, sin
necesidad de negociaciones futuras.
Operativo, cada participante sabe lo que tiene que hacer y cómo ha de hacerlo.
Marco teórico de los 7 principios
El éxito puede cuantificarse a la luz de los términos del compromiso alcanzado; porque no es lo mismo
alcanzar un “acuerdo” o “firma” que un “compromiso”.
Relación
• Evaluar la relación
• Planear lo que haremos para mejorarlo
• Acciones simbólicas
Alternativas e intereses
• aclarar los nuestros, estimar el de ellos
• Clasificar los intereses compartidos, distintos o contrarios.
• Explorar prioridades
Compromiso
• Clasificar/formular nuestra autoridad, y estimar la de ellos.
• Bosquejar posibles resultados de la próxima reunión.
• Redactar un esquema para un acuerdo.
• Preparar un lenguaje ilustrativo de los compromisos
Estrategias
I. Jugadas de apertura:
• Quien debe hacer la primera oferta concreta?
• Calibre su reacción ante una primera oferta extrema
• El punto medio es el punto focal
• Proteja su integridad
• No revele informacion
II. La danza de la negociación
• El patrón de concesiones: decremento monótono
• Sus concesiones deben coordinarse y vincularse con las de su adversario.
• Reevaluación de las percepciones:
Formalización de compromisos
Rompimiento de un compromiso
Formas de ayudar a su adversario de romper un compromiso
Introducción de un interventor
Ampliación del dominio de la negociación.
Desarrollo
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de
aspiraciones.
El objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos.
Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura
competitiva, de colaboración o de cesión unilateral
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que
se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.
El acuerdo
• Marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.
• Es la fase de materialización y formación del acuerdo. Normalmente se llega
a el como un resultado lógico y natural de un proceso en el que ambas partes
buscan un acuerdo.
• Evite el acuerdo precipitado, el acuerdo rápido o forzado por las
circunstancias o la prisa.
Ejemplo
• El es juan y tiene una empresa por la que ha luchado y trabajado toda su vida
Se trata de una empresa dedicada a la confección, en la cual se trabajan jornadas extensas .
Este el es Conflicto
Un día llego el sindicato y
desde su ventana podía ver
toda la manifestación, esto
causo un impacto en Juan, la
cual inmediatamente busco
una solución.
Preparación y Planeación
• Juan solicito muchas reuniones:
Primero con analistas y asesores
Luego con los representantes del sindicato
Desarrollo de Mejor alternativa a un acuerdo de
negociación para ambos lados
• El desea una mayor productividad a un costo mas bajo
• El sindicato quiero algo denominado “beneficios laborales”.
Evaluación de ofertas, regateo y soluciones
• En estos momentos la empresa no esta en posibilidades de cubrir todos los
beneficios
• El sindicato solicita que se redistribuyan las jornadas de trabajo, ya que son
muy extensas.
Aclaración de intereses y justificación
EMPRESA TRABAJADORES
• Sentido de pertenencia • Primas legales y extralegales
• Respetar el horario de trabajo • Horario flexible
• Actitud positiva • Creación fondo de empleados
• Trabajo en equipo • Incremento salarial
• Ganas de trabajar • Sentirse Incluidos
Cierre e Implantación
• Luego de recibir varias propuestas de ambas partes, se logra llegar a un
acuerdo, que contribuye de manera positiva para todos.
• Se desarrollo una situación de ganar – ganar y lo que se desarrollo fue un
regateo integrativo entre ambos.
Compromisos
• De la Organización: • De los empleadores:
3 turnos de 8 horas Velar por el cumplimiento del
reglamento de trabajo
Realizar pagos de nomina y prima
legal dos días antes del corte, no se Participar activamente de las
capacitaciones para minimizar los
contempla prima extralegal. errores.
Crear un departamento para Tener mayor productividad con
implementar el fondo de empleados. buena calidad.
BIBLIOGRAFÍA
• Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Sí? de acuerdo. Como negociar sin ceder.
Ediciones Norma.
• G. Richard Shell. Negociar con ventaja. Ediciones Antoni Bosh.
• http://www.monografias.com/trabajos45/negociando/negociando2.shtml#ixzz4gpHgkxGj
• http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38191/tema_1_estretegias_de_gestion
__la_negociacion.pdf
• https://es.slideshare.net/eljota/modelos-de-negociacion-harvard-1462159/5