ORGANIZACIONA KULTURA I

MENADŽMENT
Prof dr Nebojša Janićijević
Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
 Međusobni uticaji organizacione
kulture i komponenti menadžmenta

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

Strategija Organizaciona Kontrola

struktura

Organizaciona Organizacione
kultura performanse

Organizaciono Liderstvo Motivacija Moć u

učenje organizaciji

Organizacione Nagrađivanje Ocenjivanje Povezanost

promene zaposlenih učinaka pojedinca i
organizacije
„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije
ORGANIZACIONA KULTURA I
UPRAVLJANJE PROMENAMA
Strategije promena organizacije prema
Chin, Benne
• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije
kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene
znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se
organizacija suočava
• Strategija prinude – promene organizacije kroz
korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće
koalicije
• Normativno reedukativna strategija - promene
organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i
promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih
članova
Strategije promena organizacije drugih
autora
• Strategija adaptiranja okruženju
• Relaciona strategija
• Transformaciona strategija
• McWhiney strategije
– Analitička strategija
– Racionalno empirička strategija
– Participativna strategija
– Spontana strategija
 Strategije organizacionih promena

• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu

i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja
•
• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera,
promene na osnovu moći lidera

• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje,

kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih
•
• Participativna strategija: promene kroz proces
pregovaranja i usaglašavanja interesa članova
organizacije
 Strategije organizacionih promena
Strategije Racionalno Strategija prinude Normativno Kreativna
promena empirička reedukativna strategija
strategija strategija
Karakteristike
Pretpostavke o Ljudi su racionalna Ljudi su politička Ljudi su socijalna Ljudi su kreativna
ljudima bića bića bića bića
Pretpostavke o Organizacija je Organizacija je Organizacija je Organizacija je
organizaciji racionalno politička socijalan improvizacija
oruđe arena sistem
Proces promena Racionalno Eksploatacija moći Socijalna Kreativna
donošenje konstrukcija improvizacija
odluka i realnosti
implementacij
a
Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije

Pravac aktivnosti Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan

promena

Pravac toka Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore
informacija Odozdo na
gore
Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i Članovi
zaposleni organizacije
Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci
 Strategije organizacionih promena
Strategije Racionalno Strategija prinude Normativno Kreativna
promena empirička reedukativna strategija
strategija strategija
Karakteristike

Vrsta promena Promene prvog Promene prvog Promene drugog Promene drugog
reda reda reda reda
Uključenost Niska Najniža Visoka Najviša
učesnika
promena

Uloga članova Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna

organizacije

Reakcije učesnika Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost

u promenama

Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži

Perspektiva Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička

ljudske akcije

Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo

 Strategije organizacionih promena

Sredstvo Radna struktura - Socijalna struktura

sprovođenja zadaci - ljudi
promena
Pravac
sprovođenja
promena
Odozgo na dole Analitičko racionalna Strategija prinude
– direktivne
promene
Odozdo na gore Spontana strategija Participativna
– participativne strategija
promene
 Tipovi organizacionih kultura

Norme orijentacije Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

lidera u rešavanju
problema

Norme distribucije
moći
Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura moći (H)
Kultura „Ajlfelovog Porodična kultura (T)
tornja” (T)

Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura podrške (H)

Kultura “navođene Inkubator kultura (T)
rakete” (T)
 Međuzavisnost organizacione kulture i
strategije vođenja promena
Orijentacija na ljude Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
ili zadatke
/ sredstvo za Radna struktura - zadaci Socijalna struktura - ljudi
vođenje promena
Pretpostavka o
distribuciji moći
/pravac vođenja
promena
Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura moći (H)
Kultura “Ajfelovog tornja” Porodična kultura (T)
Direktivne promene: (T)
odozgo na dole Analitičko racionalna Strategija prinude
strategija

Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura podrške (H)

Kultura “navođene Inkubator kultura(T)
Participativne rakete” (T)
promene: odozdo Spontana strategija Participativna strategija
na gore
ORGANIZACIONA KULTURA I
PERFORMANSE
 Organizaciona kultura i performanse

• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na

performanse je osnovni motiv njenog istraživanja
• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na
performanse
– Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje
performanse od drugih organizacionih kultura
– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture
koji vodi ka boljim performansama
– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju,
moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim
performansama
• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor
konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer
je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen
po celoj organizaciji
 Organizaciona kultura i performanse

• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na

performanse
– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi
organizacije
– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse
organizacije
– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja
organizacione kulture na performanse
• Tri oblika uticaja kulture na performanse
– Direktan uticaj
– Indirektan uticaj
– Moderiran uticaj
Organizaciona kultura i performanse
Direktan uticaj kulture na performanse
Sadržaj
Organizaciona Snaga Organizacione
kultura performanse
Vrsta
Jaz

Indirektan uticaj kulture na performanse

Inovacije
Organizaciona Organizacione
kultura Transformaciono performanse
vođstvo

Moderiran uticaj kulture na performanse

Vođstvo

Organizaciona Organizacione
kultura performanse
 Mehanizam direktnog uticaja kulture
na performanse
• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na
performanse
– Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim
pretpostavkama, vrednostima ili normama.
– Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim
elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je
faktor performansi
– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse
organizacije.
– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne
kulture kao faktor organizacionih performansi
 Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na
performanse
• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji:
– adaptabilnost,
– otvorenost, prihvatanje promena,
– tržišna orijentacija, briga o potrošaču,
– inovativnost,
– orijentacija ka kvalitetu
• Pretpostavke o internoj integraciji:
– uključenost (involvement),
– misija, identifikacija sa organizacijom,
– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih,
– humanistička orijentacija,
– orijentacija ka postignuću,
– saradnja među zaposlenima i timski duh
 Tip organizacione kulture utiče na
performanse

• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni

sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje
viših potreba kao što je postignuće;
• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije
jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;
• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u
odbrani njihovog statusa i sigurnosti
• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče
kako na individualne tako i na organizacione
performanse dok oba defanzivna modela kulture
negativno utiču na performanse na oba nivoa
 Snaga kulture utiče na performanse

• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim

performansama jer obezbeđuje konzistentnost u
akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju
kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji,
poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak
koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i
poboljšava radni moral
• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja
snage kulture
• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni
štapić” ili “tihi ubica”
 Organizaciona kultura može biti:
• “Čarobni štapić uspeha”
– Otvorenost prema
okruženju
– Pravilna interpretacija
okruženja
– Pravilan izbor razvojne
strategije
– Pravilno definisanje ključne
kompetentnosti i
konkurentske strategije
– Sklonost promenama i
riziku
– Jedinstvo i misija
– Korišćenje internih
potencijala
• “Tihi ubica”
– Zatvorenost prema uticaju
iz okruženja
– Pogrešna interpretacija
okruženja
– Pogrešan izbor razvojne
strategije
– Pogrešno definisanje
ključne kompetentnosti i
konkurentske strategije
– Otpor promenama i riziku
– Podeljenost i nedostatak
identiteta
– Nekorišćenje internih
potencijala
 Kulturni jaz utiče na performanse

• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture

određuje performanse

• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili

idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su
lošije

• Istraživanja su dala mešovite rezultate

 Indirektan uticaj kulture na
performanse
• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili
negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju
uticaj na performanse
– Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja
uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji
– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne
efikasnosti
• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski)
uticaj na performanse zajedno sa ostalim
komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo,
prakse i politike upravljanja ljudskim resursima
 Moderirani uticaj kulture na
performanse
• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente
organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na
pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na
performanse.
• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura
orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i
performansi kompanije.
• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva,
uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači
 Uticaj performansi na organizacionu
kulturu
• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa
performansama preduzeća – performanse utiču na
organizacionu kulturu
• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome
uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima
veliku ulogu
• Kao element organizacione kulture mogu se etablirati
samo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja
koje dokazano vode uspehu preduzeća
• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće
kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije
 Metodološki problemi istraživanja
uticaja kulture na performanse
• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili
različite operativne definicije organizacione kulture i
performansi i različite metodologije njihovog istraživanja
• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja
• Metodologija istraživanja kulture
– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse
– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti
menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne
funkcije = org kultura
• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija
pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad
pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)
 Metodološki problemi istraživanja
uticaja kulture na performanse
• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi
– Perceptivne ocene performansi
– Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene
o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu
nezavisne
– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni
nivo
– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se
donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova
dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog,
prethodno postavljenog pravila
– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa
vremenskim zaostatkom (time lag)
ORGANIZACIONA KULTURA I
MOTIVACIJA
Teorije sadržaja motivacije (potreba)

MASLOW ALDERFER MCCLELLAND HERTZBERG

POTREBE Potrebe razvoja Potrebe

postignuća
SAMOREALIZ (G) Motivacioni
ACIJE faktori
Potrebe moći i
POTREBE uticaja
SAMOPOŠTOV
ANJA
Potrebe Potrebe
POTREBE povezivanja (R) pripadnosti
PRIPADNOSTI
Higijenski
POTREBE SIGURNOSTI faktori
Egzistencijalne
potrebe (E)
FIZIOLOŠKE POTREBE
 Mehanizam uticaja kulture na
motivaciju
• Osnovni mehanizam uticaja kulture na motivaciju je
socijalna identifikacija izazvana potrebom ljudi za
pripadnošću i povezivanjem
• Kada se članovi organizaicje osećaju prihvaćenim od
kolektiva organizacije sa kojom se identifikuju, oni će biti
motivisani da ulože napor za ostvarivanje ciljeva
organizacije, više će se zalagati na poslu i imaće veće
radne učinke
• Dva uslova identifikacije zaposlenih sa kulturom
– Snažna organizaciona kulura sa jasno izraženim vrednostima
kreira jasan identitet te organizacije sa kojim se njeni članovi
mogu poistovetiti
– kongruencija kulturnih vrednosti i individualnih, ličnih vrednosti
članova organizacije
• Kultura kao motivator ili demotivator
 Mehanizam uticaja kulture na
motivaciju
• Organizacione kulture sa različitim vrednostima i
normama imaju različite implikacije na zadovoljenje
raznih vrsta motiva zaposlenih
• Organizaciona kultura kreira kontekst koji stimuliše i
olakšava zadovoljenje jednih a destimuliše i otežava
zadovljenje nekih drugih motiva članova organizacije
• Slaganje tipa organizacione kulture i dominantnih motiva
članova organizacije vodiće njihovoj boljoj motivaciji
• Važno je znati koje potrebe i motive članova organizacije
stimuliše a koje destimuliše određeni tip organizacione
jer to vodi većem stepenu motivacije članova
organizacije
• Stoga je osnovno pitanje na koje treba odgovoriti: koje
su implikacije različitih vrsta ili tipova organizacionih
kultura na zadovoljenje različitih potreba i motiva
zaposlenih?
 Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je

pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba
pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je

negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem
potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je

negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem
potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih
članova
 Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u

organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa
zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova
• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u
organizaciji je negativno i visoko korelirana sa
zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih
članova
• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u
organizaciji je negativno i umereno korelirana sa
zadovoljenjem potreba postignuća, razvija i
samoostvarenja njenih članova
 Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture

adhokratije i tržišta u organizaciji je pozitivno i visoko
korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja
i samoostvarenja njenih članova
• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture
adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i visoko
korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih
članova
• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture
adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i umereno
korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili
povezivanja njenih članova
 Pravac uticaja kulture na motivaciju

Potrebe Potrebe za Potrebe za Potrebe za

Kulture sigurnošću pripadanjem postignućem

Kultura moći, - ++ -
klana
Kultura uloga, ++ -- -
birokratije
Kultura
zadatka,
podrške, -- - ++
tržišta i
adhokratije
ORGANIZACIONA KULTURA I
SISTEM ZARADA
 Organizaciona kultura i sistem zarada

• Sistem zarada usmerava ponašanje kao i organizaciona

kultura
• Sistem zarada i organizaciona kultura su u odnosu
međusobnog uticaja
– Organizaciona kultura utiče na oblikovanje sistema zarada
– Sistem zarada može da jača i menja organizacionu kulturu
• Slaganje uticaja organizacione kulture i sisterma
kompenzacije posebno dolazi do izražaja kada je reč o
njihovom uticaju na implementaciju izabrane razvojne ili
konkurentske strategije
Uticaj usklađenosti kulture i sistema
zarada na implementaciju strategije

Snažno i pozitivno
dejstvo organizacione Slabo i negativno dejstvo
Orgaizaciona kulture i sistema organizacione kulture i
kultura kompenzacije na sistema kompenzacije na
usklađena sa implementaciju strategije implementaciju strategija A
strategijom A A ili B

Slabo i negativno dejstvo Snažno i pozitivno

organizacione kulture i dejstvo organizacione
Organizaciona sistema kompenzacije na kulture i sistema
kultura implementaciju strategija A kompenzacije na
usklađena sa ili B implementaciju strategije
strategijom B B
Sistem kompenzacije Sistem kompenzacije
usklađen sa strategijom usklađen sa strategijom
A B
 Sistem zarada

ZARADE

INDIREKTNE ZARADE DIREKTNE ZARADE

BENEFICIJE ZARADA NA OSNOVU

POSLA – OSNOVNA
PLATA
POGODNOSTI
ZARADA NA OSNOVU
PERFORMANSI –
STIMULACIJA

ZARADA NA OSNOVU
ZNANJA, VEŠTINA I
KOMPETENTNOSTI
 Direktne zarade

Zarada zasnovana na Zarada zasnovana

znanjima, sposobnostima, Zarada zasnovana na performansama
veštinama (Skill, na poslu (Performance
Knowledge, (Job Based Pay) Based Pay)
Competencies Based Pay)

POSAO
ZNANJA, VEŠTINE I PERFORMANSE
KOMPETENCIJE
 Uticaj kulture na sistem zarada

• Organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije na

tri načina:
– modeliranjem poželjnog ponašanja koje se nagrađuje:
organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije tako što
svojim pretpostavkama i vrednostima određuje šta će se i kako
meriti i nagrađivati; organizaciona kultura ovu ulogu vrši preko
uticaja na strategiju preduzeća
– determinisanjem dimenzija i načina merenja učinaka zaposlenih:
organizaciona kultura utiče na dimenzije i rezultate ciljnog
ponašanja koje će biti praćene, merene i zatim nagrađivane
– uticajem na vrstu i način distribucije nagrada: relativna važnost
nematerijalnih u odnosu na materijalne nagrade, indirektnih u
odnosu na direktne zarade, zarada na osnovu performansi,
zarada na osnovu posla i zarada na osnovu znanja u ukupnom
sistemu zarada
 Uticaj sistema zarada na kulturu

• Sistem zarada utiče na organizacionu kulturu na dva

načina:
– Kao simbol: sistem zarada je važan kulturni simbol
• sistem zarada pokazuje zaposlenima, manje ili više eksplicitno, koje
su osnovne vrednosti i norme u organizacionoj kulturi
• sistem zarada kao kulturni simbol usmerava ponašanje zaposlenih u
pravcu koji je usklađen i konzistentan sa kulturnim pretpostavkama,
vrednostima i normama
• sistem zarada , kao jedan od kulturnih simbola, doprinosi,
učvršćivanju kulturnih vrednosti i normi tako što, zajedno sa ostalim
simbolima, šalje konzistentne i jasne poruke zaposlenima o tome
šta se vrednuje i organizaciji i kako se u njoj treba ponašati
• Sistem zarada kao simbol kulture može da bude sredtsvo njene
promene
 Uticaj sistema zarada na kulturu

– Kao determinanta ponašanja zaposlenih: sistem zarada indukuje

određeno ponašanje zaposlenih
• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada
konzistentno sa kulturnim vrednostima, on kao organizacioni sistem
utiče na jačanje i učvršćivanje organizacione kulture
• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada
nekonzistentno sa kulturnim vrednostima, kreira se stanje
kognitivne disonance iz koga zaposleni izlaze tako što menjaju
vrednosti i norme tj kulturu
 Međuzavisnost sistema zarada i
organizacione kulture
• Empirijsko istraživanje odnosa sistema zarada i
organizacione kulture
• Sistemi stimulativnih zarada
– Hijerarhijski sistem
• Menadžeri su odgovorni ne samo za rezultate već i za ponašanje
podređenih, procenuju performanse zaposlenih uglavnom na
osnovu sopstvene, subjektivne procene
• Kvantitativni (merljiv učinak) i kvalitativni kriterijumi
• Bonusi se daju za rezultate kompanije kao celine jer se nagrađuje
tim a ne pojedinac, čine relativno mali deo ukupnih primanja
zaposlenih, tek nešto oko 20%.
• Povišice se zavise od radnog staža
• Pogodnosti zaposlenih su veoma strogo kontrolisane i predstavljaju
važan statusni simbol
 Međuzavisnost sistema zarada i
organizacione kulture
– Sistem baziran na performansama
• Podrazumeva vrlo jasnu, eksplicitnu i kvantifikovanu relaciju učinaka
pojedinaca i njihovih nagrada
• Menadžeri su odgovorni isključivo za rezultate a ne i za ponašanje
podređenih
• Kriterijumi ocene performansi su vrlo uski, gotovo isključivo
kvantitativni i kratkoročni
• Učešće bonusa u ukupnim primanjima vrlo visoko, kriterijumi dodele
bonusa su gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni
• Povišice su zasnovane uglavnom na kretanjima na tržištu rada
(cena rada)
• Pogodnosti nisu posebno važne i nisu statusni simbol
 Međuzavisnost sistema zarada i
organizacione kulture
• Dva opisana sistema nagrađivanja su u istraživanim
kompanijama bila u jakoj korelaciji sa dva tiupa
oganizacione kulture: kultura klana i kultura tržišta
• Kultura klana i hijerarhijski sistem nagrađivanja su u
međusobnoj korelaciji
• Kultura tržišta se slaže sa sistemom nagrađivanja
baziranom na performansama
• Relacija organizacione kulture i sistema nagrađivanja je
dvosmerna a njihov uticaj je uzajaman