CONCEPTO

 CAPACIDAD
 Es la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
 En los negocios esla cantidad de producción que
un sistema es capaz de generar durante un
periodo específico.
 En el contexto de los servicios, esto se referiría al
número de clientes que se pueden atender en un
periodo de tiempo determinado.
 En las manufacturas se podría referir al número
de productos que se pueden producir en un solo
turno.
 Es la cantidad de producción que un sistema es capaz
de generar durante un periodo específico.
 El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones
críticas en el índice de respuesta de la empresa, la
estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.
 Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría
perder clientes en razón de un servicio lento o de que
permite que los competidores entren al mercado.
 Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se
vería obligada a bajar los precios para estimular la
demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales,
menos rentables, para permanecer en los negocios.
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA
CAPACIDAD
 Consiste en proporcionar un modelo para determinar
el nivel general de capacidad de los recursos intensivos
(instalaciones, equipos y magnitud de la fuerza de
trabajo) que mejor apoya a la estrategia competitiva a
largo plazo de la empresa.
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
LA CAPACIDAD
 Es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general
de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el
tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la
fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la
estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
HORIZONTES DE LA PLANEACION CAPACIDAD
 LARGO PLAZO
 más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción (como edificios,
equipamiento o instalaciones), entonces la planeación de la
capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización
de la alta gerencia.
 MEDIANO PLAZO
 Planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 18
meses—. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y
la subcontratación pueden alterar la capacidad.
 CORTO PLAZO
 Menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la producción.
 COLCHON DE CAPACIDAD
 Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de
capacidad que excede a la demanda esperada.
 Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una
instalación es de 10 millones de dólares en productos al
año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de
dólares al año, ésta tendrá un colchón de capacidad de
20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un
índice de utilización de 83% (100%/120%).
 Cuando la capacidad del diseño de la empresa es menor
que la capacidad requerida para satisfacer su demanda, se
dice que tiene un colchón de capacidad negativo. Por
ejemplo, si una empresa tiene una demanda de 12 millones
de dólares en productos por año, pero sólo puede producir
10 millones de dólares por año, tiene un colchón de
capacidad negativo de 16.7%.
 Conceptos Involucrados
 Capacidad = Mejor Nivel de Operación
 Implica el ritmo alcanzable de producción.
 Ej. 300 automóviles por día
 Nivel Optimo de Operación
 Representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue
diseñado y el volumen de producción al que se minimiza el
costo unitario promedio.
 Tasa de Utilización de la Capacidad
 Es la proximidad de una empresa a su mejor punto de
operación, es decir a su capacidad de diseño.
 Tasa de Utilización Capacidad= Capacidad Utilizada/Nivel Optimo
de operación
 Esta debe presentarse en porcentaje y requiere que el numerador y
el denominador se midan en las mismas unidades y periodos
Conceptos…
 Economía de Escala
 Consiste en que a medida que una planta crece y se
incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de
producción se reduce.
 Enfoque de la Capacidad
 Este puede ponerse en funcionamiento a través del concepto
de planta dentro de plantas, según el cual una planta cuenta
con diversas suborganizaciones especializadas en diferentes
productos, aun cuando estas se encuentren bajo el mismo
techo.
 Excedente de la Capacidad
 Capacidad en exceso respecto a la demanda esperada.
Conceptos…
 Flexibilidad de la Capacidad
 Significa tener la habilidad para incrementar o reducir rápidamente
los niveles de producción, o para cambiar de capacidad de producción
rápidamente de un producto o servicio a otro.
 Esta se consigue a través de:
 Plantas Flexibles
 Es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro.
 Procesos Flexibles:
 Economías de Alcance: Se presentan cuando se pueden fabricar múltiples
productos en combinación a un costo mas bajo que si se fabricaran
múltiples productos por separado.
 Trabajadores Flexibles
 Cuentan con mayor habilidad y capacidad de cambiar fácilmente de una
tarea a otra.
 DETERMINACION DE LOS
REQUERIMIENTOS DE LA CAPACIDAD
 Para esto es necesario tomar en cuenta las demandas
de las líneas de productos, las capacidades de cada
planta y la asignación de la producción:
 Esto se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:
 Aplicación de las técnicas de proyección para predecir las
ventas de productos individuales de cada línea de producto.
 Calculo de las necesidades de equipo y mano de obra para
cumplir con las proyecciones en las líneas de productos.
 Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en
el horizonte de planeación
Ejemplo Determinación de los
Requerimientos de la Capacidad
 La empresa Aderezos, S.A. elabora aderezos para ensaladas,
posee dos tipos, Natural y Con Especias. Cada uno viene en
presentación de frasco y sobres plásticos. La gerencia desea
determinar las necesidades de equipos y mano de obra para
los próximos 5 años. Actualmente cuenta con 3 maquinas
para empacar hasta 150,000 frascos al año. Cada maquina
necesita dos operarios y puede producir frascos con los dos
tipos de aderezo. Hay 6 operadores de maquinas de
envasar. También se cuenta con 5 maquinas que pueden
llenar hasta 250,000 bolsas de plásticos al año. Se necesitan
3 operadores para cada maquina las cuales pueden producir
bolsas de plásticos con ambos aderezos. Actualmente hay
20 0perarios de maquina de empacar en bolsas plásticas.
Solución
 1. Determinar el pronostico de la demanda para ambos
productos.
 2. Calcular las necesidades de equipos y mano de obra
para cumplir con las proyecciones de la línea de
producto.
 # maquinas x producción=Capacidad Actual
 Tasa Capacidad = Proyección de línea de
producto/Capacidad Actual
 Mano de Obra= Tasa Capacidad x # operadores
 3. Proyección de la disponibilidad de la mano de obra y
equipo en el horizonte de planeación.
Pronostico de la demanda
1 2 3 4 5
Natural
Botellas (miles) 60 100 150 200 250
Bolsas Plásticos 100 200 300 400 500
(miles)
Con Especias
Frascos (miles 75 85 95 97 98

Bolsas Plásticos 200 400 600 650 680

 1 2 3 4 5
frascos 135,000 185,000 245,000 297,000 348.000
Bolsas 300,000 600,000 900,000 1,050,000 1,180,000
Plásticas

ADEREZOS EN FRASCOS
CAPACIDAD ACTUAL = 3 Maq. x 150,000 ud. = 450,000/ año
TASA CAPACIDAD = 135,000/450,000 = 0.3 de la capacidad
disponible para el año
CANTIDAD MAQUINA = 0.3 x 3 = 0.9 maquinas
0.9 maquinas envasar frascos x 2 operadores = 1.8 operadores

ADEREZOS BOLSAS PLASTICAS

5 Maq. X 250,000= 1,250,000/ano
300,000/1,250,000= 0.24 de la capacidad disponible para el ano
0.24 x 5= 1.2 maquinas
1.2 maquinas para empacar bolsas x 3 operadores = 3.6 operadores
 1 2 3 4 5
OPERACIÓN MAQUINAS
BOLSAS
Porcentaje de la Capacidad 24
Utilizada
Requerimiento Maquinas 1.2
Necesidad Mano de Obra 3.6
OPERACIÓN MAQUINA
FRASCOS
Porcentaje de la Capacidad 30
Utilizada
Requerimiento Maquinas 0.9
Necesidad Mano de Obra 1.8
 LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA
CAPACIDAD
 Un árbol de decisión es un esquema que representa la
secuencia de pasos de un problema y las circunstancias
y consecuencias de cada paso.
 EJEMPLO Árboles de decisión
 El dueño de Hackers Computer Store está analizando qué hará con su
negocio en los próximos cinco años.
 El crecimiento de las ventas en años recientes ha sido bueno, pero éstas
podrían crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se construye
una importante empresa electrónica en su zona. El dueño de Hackers ve
tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la segunda
es ubicarla en otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no
hacer nada. La decisión de expandirse o cambiarse no tomaría mucho
tiempo y, por lo mismo, la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera
nada en el primer año y si hubiera un crecimiento notable, entonces
consideraría la decisión de expandirse. Si esperara más de un año, la
competencia empezaría a llegar y provocaría que la expansión no fuera
viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población 1. de
fanáticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrónica tiene
una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar produciría un rendimiento anual de 195 000
dólares al año. Un crecimiento flojo en otro lugar significaría un rendimiento anual
de 115 000 dólares.
3. Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de
190 000 dólares al año. Un crecimiento flojo con una expansión significaría un
rendimiento anual de 100 000 dólares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170 000 dólares al
año, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dólares si el crecimiento fuera
débil.
5. La expansión del local actual costaría 87 000 dólares.
6. El cambio a otro lugar costaría 210 000 dólares.
7. Si el crecimiento es notable y si se amplía el local existente en el segundo año, el
costo seguiría siendo de 87 000 dólares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
SOLUCIÓN
 Se construye un árbol de decisión para aconsejar al
dueño de Hackers cuál sería la mejor acción. La
ilustración 5.3 presenta el árbol de decisión de este
problema. Hay dos puntos de decisión (presentados en
los nodos cuadrados) y tres circunstancias fortuitas
(los nodos circulares).
 Los valores del resultado de cada alternativa que se
presentan a la derecha del diagrama de la ilustración
5.4 se calculan de la manera siguiente: