Metodologia Planeacion

C to C®
Planeación Estratégica
Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 11

C to C® Modelo del cliente
Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Estrategia
¿Dónde debería de estar?
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?
Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

C to C®
Pensamiento Estratégico

C to C® Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

C to C® El Pensamiento Estratégico
• La aplicación del juicio experimentado que

permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de la
organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias.

Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en

la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.

• El pensamiento estratégico implica la

participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 Operativas
 Administrativas
 Técnicas
 De control
• Y requiere la participación de todos los

niveles organizacionales

C to C® El arte del pensamiento estrategico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Análisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia

C to C® Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

problema ya que ha sido detectado proporciona una presión
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones

C to C®
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE
TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios

no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

10
C to C® El estratega innovador se base en...
ANÁLISIS ELASTICIDAD
•Conocimiento medio MENTAL
ambiente interno • Pensamiento estratégico
•Conocimiento de la clientela • Innovación
•Conoc. De los segmentos • Creatividad
•Conoc. De la competencia • Estrategia
•Conoc. De sus fortalezas • Táctica
•Conoc. De sus debilidades • Estrategia innovadora
•Conoc. De los productos

11
C to C®
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL

ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
• Ventaja competitiva ... LA CLAVE
• Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

12
C to C®
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”
13
C to C®
INICIATIVAS
AGRESIVAS SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:

Pensamiento táctico
 Consistencia
 Coherencia
 Buen grupo gerencial
 Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones

geniales

14
C to C®
 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
 Disciplina diaria
 No es para hacer los planes al fin de año
 Esto es un cambio a largo plazo
 Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
 Es una actividad creadora
 Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

15
C to C® Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

16
estrategico
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora, mañana es
tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir

17
estrategico
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se
pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

18
C to C®
Hay que percibir posibles restricciones a la

innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD • Cliente
• Competencia
• Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

EMPRESA
• Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS • Económicos

• Humanos
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

19
C to C®
Fundamentos de la
estratégia

20
C to C®
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
21
C to C®
MISIÓN

22
C to C® Fundamentos Estratégicos
MISIÓN
Es una afirmación que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, la razón para
que exista la empresa, la gente a la que le sirve y
los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
La Misión es una declaración duradera de la
razón de ser y del objetivo central de la unidad
de negocio que la distingue de otras similares.

23
MISIÓN
La misión describe:
 el concepto de la empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

24
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN
 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período

de tiempo indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
 Identifica valores que guíen el comportamiento?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

25
C to C®
VISIÓN

26
VISIÓ
Nde referencia de lo que una
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
27
VISIÓN
 La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.

28
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

 Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos

29
C to C® Impacto de una visión efectiva
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?

30
C to C® Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
económico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deberá competirá
competir n
Visió iado
n c
U n enu te,
“ ulan n
est im nu
d o e
basa ama del ja
r fle
3. Objetivos Fundamentales pano , que re s 4. Fuentes de Ventajas
o e
futur piracion Competitivas
Definición del rol que la s ”
empresa adoptara; una
las a empresa Las habilidades que la
descripción de lo que espera de la empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de éxito para lograr su visión; una
futuro descripción de cómo la
empresa lograra el éxito

31
Construyendo una visión estratégica
C to C ®
Misión
Estrategia Visión
Corporativa
Aspiraciones de Desempeño Ambiente

futuro del
sector
Enfoque de los Habilidades
Valores
negocios y competencias
claves
Estrategia
de
Negocios A B C D

32
C to C® Marco conceptual
Misión Visión
• Captura la razón de • Expresa una aspiración
de la organización
ser de una
organización • Describe un cambio que
• Describe una
 motiva al personal
• Se desarrolla en un lapso
realidad que perdura de tiempo especifico
en el tiempo
• Motiva a actuar

33
C to C® Valores
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.

34
C to C® Valores
Llamados también principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.

35
C to C® Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones

estratégicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.

36
Estrategias
C to C®
ESTRATEGIAS
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
• Es un proceso para la determinación de la

dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.

37
Estrategias
C to C®
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
– La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos

38
Estrategias
C to C®
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
• Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

plazo • Ventajas competitivas
• Compartir las creencias de ¨cosas • Posicionamiento
que haremos/no haremos¨ • Desarrollo de negocios
• Capacidades que nos distinguen • Diferenciación
y nos diferencian
• Crecimiento
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
• Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.

39
C to C® Diferencias entre misión, visión y
estrategia
Misión Visión Estrategia
Cristalización de lo que Plan que explica como
Descripción del porque los lideres desean que ganarles a los
la empresa existe sea la empresa competidores de hoy y
mañana
Provee un contexto para Guía el desarrollo de la Lista una serie de
todas las decisiones estrategia y organización acciones para proveer
dentro de la organización servicios y productos por
+ Describe una nueva arriba del costo

Describe una realidad realidad inspiradora
duradera Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
de un periodo especifico empresa
Útil para entes internos y
externos
Se usa primordialmente Cambia constantemente
al interior de la empresa en respuesta a análisis,
Su logro puede ser prueba y error,
infinito
experiencias

40
C to C®
Habilidad de planeación

41
C to C® Habilidad de planeación
“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”

42
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”

43
La materialización de los planes solo será posible si los

sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes Planes Planes Otros planes

Estratégicos Tácticos Técnicos del área
INDICADORES Sistema
DE DESEMPEÑO Plan de gestión
DE LA EMPRESA
Individual del
desempeño
Competencias

44
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo Ejecución de tareas
Tareas Fechas
Áreas estratégicas claves

45
C to C® El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones
diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
•Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas

46
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita transformar en
realidad los sueños de la Organización.
• En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y
CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y

contempla los planes de acción para lograrlas.
3
4

47
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la

intuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a

5 años.
2
3
4

48
Fundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y

dirección del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la dirección en la
que se debe avanzar.
1

49
Proceso de Planeación
Pensamiento estratégico
Valores Misión Visión Estrategias
Planeación a largo plazo

AEC ACE OLP PAE
Planeación Táctica
ARC ACO Metas PAT
Planeación operacional y seguimiento
planes de Implanta Resulta

trabajo ción dos

50
C to C®
Existen dos formas de visualizar

el futuro de una organización
Se puede extrapolar el
presente…
dirigiéndose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visión de un futuro
deseable…y escribir la historia de
cómo crear ese camino hacia el éxito

51
C to C®
“El futuro no es simplemente lo que

viene después del presente,
es también aquello que es diferente a
éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”
Tomás Miklos y María Elena Tello

52
C to C® Perfil estratégico
• Productos y servicios
• Clientes
• Segmentos de mercado
• Mercados geográficos

53
C to C® Planeación Estratégica
FASES
CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES Y •TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIÓN Y
PROPÓSITOS •ANÁLISIS ESTRATÉGICAS ACCIÓN SEGUIMIENTO
EXTERNO A RESULTADOS
MISIÓN •ANÁLISIS
INTERNO
VISIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

54
C to C® Planeación estratégica
Valores
Valorescompartidos
compartidos
Misión
Misión
Visión
Visión
Estrategia
Estrategia
DESARROLLO DESARROLLAR
1 DESARROLLO
2 DESARROLLAR
PLANEACIÓN
DE
DELA
LA PLANEACIÓN
Fundamentación DE
DE
Fundamentación
ESTRATÉGICA LARGO
LARGO
ESTRATÉGICA
PLAZO
PLAZO
Análisis
Análisisde
deasuntos
asuntoscríticos
críticos
Objetivos de largo plazo
Planes
Planesdedeacción
acciónestratégicos
estratégicos
DESARROLLAR
3 DESARROLLAR
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN TÁCTICA
TÁCTICA
Análisis
Análisisde
deasuntos
asuntoscríticos
críticos
Objetivos
Objetivos
Planes de acción
Planes de acción

55
Proceso de planeación estratégica
C to C®
Misión visión,
Plantación Valores,
Objetivos estratégicos
Estratégica Fundamentación
3 -5 AÑOS ESTRATÉGICA
Análisis de asuntos críticos
Ciclo de
PLAN DE LARGO PLAZO Planes de acción estratégicos
Planeación
Análisis de asuntos críticos
PLAN TÁCTICO Metas
1 AÑO
Planes de acción
PLAN DE OPERACIONES
Planes de acción
1 AÑO Planes de trabajo
Presupuestación
SEGUIMIENTO

56
C to C®
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
Pensamiento
Estratégico
Planeación de
Largo plazo
Plantación
Táctica
Presupuestación
Seguimiento

57
C to C®
Valores estratégicos
Empoderamiento Seguimiento
Y responsabilidad Conocimiento
Por resultados Del cliente
Y satisfacción
Sinergia
Conocimiento del
Mercado
Modelos
Gestión Sistema de
Plantación
Innovación

58
Alcance del proceso de planeación
C to C® estratégica
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Fundamentación
ESTRATÉGICA  análisis del medio externo
 la capacidad de respuesta
 Definición de los valores, de la organización
 la misión
 la visión FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 ventaja competitiva
 formulación de los objetivos
sostenible fundamentales,
 la identificación y  identificación y selección de
las estrategias
expresión de las  la definición de los
estrategias indicadores de desempeño
59
El mapa de carretera que implementa a
C to C ®
estrategia en la organización
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planes Operacionales
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual

60
Resultado de la Adecuación
C to C® Estratégica
Cómo debe ser el puente VISIÓN

HOY VISIÓN
HOY que nos lleve al futuro…? DELA
DE LAEMPRESA
EMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y

la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.

61
C to C® Planeación Estratégica
TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeación es un proceso dinámico y
continuo
La información interna y externa

retroalimenta permanentemente el
proceso
No podemos ver la Planeación de manera

lineal y estática

62
Planes estratégicos
C to C® de acción
Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.

63
C to C® Planeación a largo plazo
• El pensamiento estratégico da perspectiva.
• La planeación de largo plazo conduce al

posicionamiento.
• La planeación táctica conduce al

desempeño, a los resultados.

64
C to C® La planeación táctica
• LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIÓN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...

65
• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
– SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
• LA TÁCTICA ES EL COMO
– SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO

66
Áreas de Análisis de
En él se define con resultados problemas
claves críticos
claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Metas Planes
de Acción

67
Las metas definen hacia donde vamos y

cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos

muestran como llegaremos.

68
C to C® Planeación táctica - metas
•Planeación Estratégica es el QUÉ

•Se focaliza en la dirección y
posición futura.
•Planeación Táctica es el CÓMO

•Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos

y cuando llegaremos.

69
C to C® Planeación táctica - metas
Las Metas son “blancos” específicos

para lograr los Objetivos estratégicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte máximo de una
año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,

enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico

70
C to C® Elementos de la planeación
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS

71
C to C® Mapa estratégico
MISIÓN VALORES VISIÓN
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS COMPETITIVAS
GENERALES
DISEÑO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN TÁCTICA

72
C to C® C to C® : Basados en el Sistema de
Negocio
C to C®
FUNDAMENTACIÓN DESARROLLO
ESTRATÉGICA ORGANIZACIÓN OPERACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Estructura
Estructura
Fundamentación
Fundamentación Organizacional
Organizacional Procesos
Procesos
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
ENTORNO
ENTORNO Tecnología de
Tecnología de
OBJETIVOS
OBJETIVOS E
E información
MERCADO Liderazgo
Liderazgo GESTIÓN
GESTIÓN información DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
MERCADO ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
EXTERNO
EXTERNO
Gente
Gente
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Cultura
Cultura Infraestructura
Infraestructura
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN

73
C to C®
MUCHAS
GRACIAS

74

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Factores Críticos de ëxito

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

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• El pensamiento estratégico individual involucra la

• El pensamiento estratégico organizacional es la

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• La aplicación del juicio experimentado que

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No es simplemente la creación de grandes estrategias.

Tampoco se trata de acción sin dirección

Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en

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• El pensamiento estratégico implica la

• Y requiere la participación de todos los

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Análisis de sus componentes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

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El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

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HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

-La estrategia adecuada de negocios

- Si funciona así, es suerte

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LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL

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TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

Las armas del estratega innovador:

No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones

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 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

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Hay que percibir posibles restricciones a la

LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

LOS RECURSOS • Económicos

HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

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LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período

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 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

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¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

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Sin Visión Con Visión

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1. Panorama del Futuro

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Aspiraciones de Desempeño Ambiente

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