CELE 4 STRATEGII

ANTREPRENORIALE IN
MARKETING
 “Arunca in lupta toate resursele
pe care le ai”
 1.”Arunca in lupta toate resursele pe care le ai”este strategia cea mai putin
previzibila, este necrutatoare si nu admite greseli. Cu aceasta strategie nu
exista a doua sansa, dar daca reuseste recompensele sunt mari.
 Un exemplu este Hoffman La Roche din Elvetia, cea mai mare si probabil cea
mai profitabila companie farmaceutica. Originile ei sunt insa umile: pana in
1925 era o firma mica, care fabrica vopsele textile. A mizat apoi pe vitaminele
nou descoperite, intr-un timp in care existenta lor nu era acceptata de lumea
stiintifica. A achizitionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a
angajat cercetatori de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii de cateva
ori mai mari decat cele de profesori si a investit toti banii pe care ii avea si pe
care i-a imprumutat pentru fabricarea si comercializarea acestor produse.
 Dupa 60 de ani Hoffman La Roche detinea jumatate din piata mondiala a
vitaminelor. Compania a folosit strategia si in anii ’30 cand a intrat in afacerea
medicamentelor cu sulf, desi majoritatea oamenilor de stiinta considerau ca
ele nu pot combate infectiile si in anii ’50 cand a intrat in afacerea
tranchilizantelor musculare, considerate pe vremea aceea eretice.
 Singura problema a acestei strategii este ca daca nu merge de la inceput,
atunci nu merge de loc. Strategia este totusi prea riscanta pentru a fi folosita
in alte scopuri decat inovatii majore
2. “Loveste acolo unde nu exista
nimic” este strategia cu doua
forme: “imitatia creatoare”si
“judoul antreprenorial”
 In cazul “imitatiei creatoare” antreprenorul face ceva ce a facut
deja altcineva, dar il imbunatateste, inovand.
 Un exemplu al acestei strategii este IBM. La sfarsitul celui de al
doilea razboi mondial IBM a construit un computer adevarat, prima
masina prevazuta cu o “memorie”si capacitatea de a fi
“progamata”.Si totusi sunt putine lucrurile in care IBM e considerat
un inovator in computere. Aceasta pentru ca, de indata ce a
prezentat computerul, IBM a abandonat propriul proiect si a preluat
proiectul rivalului sau ENIAC. ENIAC era mult mai potrivit pentru
lucrul intr-o firma, de exemplu pentru statele de salariu, dar cei care
l-au proiectat nu i-au vazut utilitatea. Imitatorul creator priveste
produsul din punctual de vedere al cumparatorului. Computerul
personal produs de IBM este practic identic cu cel produs de Apple,
dar IBM a oferit de la inceput software si a inlesnit cumpararea.
 “Imitatia creatoare” incepe cu pietele, nu cu produsul; cu clientii, nu cu producatorii.
Un alt exemplu este Tylenol: acesta a fost folosit ani de zile ca analgesic si se procura
numai pe baza de reteta .Pana de curand un analgesic mai vechi , aspirina, nu avea nici
o contraindicatie si detinea suprematia. Tylenol nu este asa de puternic, dar nu are efecte
secundare si nu provoaca tulburari gastrice. Cand Tylenol s-a putut procura fara reteta
succesul in SUA a fost mai mare decat anticipasera producatorii. Dar acest succes a
creat ocazia pentru “imitatia creatoare”: firma Johnson& Jonson a inteles ca exista o piata
pentru un medicament care inlocuia aspirina. Tylenol a aparut ca un analgesic universal
si sigur, iar in 2 ani conducea piata.
In cazul “judoului antreprenorial” un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell care au
inventat tranzistorul. Producatorii americani au preconizat ca acesta nu va fi gata pana in
1970; firma Sony nu era cunoscuta in afara granitelor Japoniei si nici nu se ocupa de
aparatura electronica pentru consumatori. Citind in ziare despre existenta tranzistorului,
presedintele Sony a plecat in SUA, unde a cumparat o licenta Bell Labs pentru suma
ridicola de 25.000$. Doi ani mai tarziu firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil;
cantarea mai putin decat cel cu tub electronic cu vid obisnuit, iar pretul era mai scazut.
Trei ani mai tarziu Sony domina piata Americana a radiourilor ieftine, iar dupa 5 ani
captase intreaga piata mondiala.
 3.”Gasirea si ocuparea unei
brese ecologice”
 Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta
tinde sa-i faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de
provocat.
 Oricine cunoaste marcile importante de autoturisme, dar putini stiu numele
companiilor care furnizeaza sisteme electrice si de iluminare pentru
acestea. Firmele sunt vechi pentru ca industria automobilelor este veche.
Aceste specializari le-au impins atat de in fata incat nu merita ca cineva sa
le concureze si au devenit standard.
 De mai multe zeci de ani exista doua companii, primele agentii de voiaj,
Thomas Cook in Europa si American Express in SUA, care detin monopolul
asupra cecurilor de calatorii. Cea mai mare amenintare a acestei brese este
succesul, momentul cand piata de specialitate devine piata de masa. La fel
s-a intamplat si cu parfumeriile. O firma franceza, Coty, a creat industria
moderna a parfumului. Pe la mijlocul anilor ’20 firma a obtinut monopolul in
aceasta industrie. Pana in 1929 piata produselor cosmetice a fost o piata de
specialitate, o piata a paturii superioare si a clasei de mijloc. In timpul
recesiunii a devenit o piata de masa si s-a divizat in produse de lux si de
masa. Piata de specialitate dominate de Coty a disparut, iar firma a intrat in
declin.
 4.”Schimbarea valorilor si a
caracteristicilor unui produs”
 In acest caz strategia insasi este o inovatie. Ea transforma produse sau servicii
vechi in ceva nou, le schimba utilitatea, valoarea si caracteristicile economice.
 Un exemplu de firma care a aplicat strategia este Gillette. King Gillette nu a
inventat aparatul de ras; in ultimele decade ale sec. al XIX-lea erau o multime de
aparate patentate. Dintr-o data agentii comerciali si vanzatorii trebuiau sa arate
“respectabil”. Putini stiau sa foloseasca briciul, iar o vizita la barbier era prea
scumpa si se pierdea prea mult timp.
 Multi inventatori au proiectat aparate de ras; totusi nici unul nu a putut sa le
vanda. O sedinta la barbieri costa 10 centi, iar pretul celui mai ieftin aparat era
5$. Gillette nu a “vandut” aparatul. El le-a oferit pentru o suma de 55 de centi cu
amanutul si 20 centi angro, 1/5 din costurile de fabricatie. Dar
l-a proiectat astfel incat sa nu se poate folosi decat cu lamele produse de el.
 Acestea il costau cam 1 cent bucata, iar el le vindea cu 5 centi. Si pentru ca
puteau fi folosite de 6-7 ori un barbierit costa mai putin de 1 cent.
 Gillette a stabilit un pret pentru ceea ce cumpara clientul, adica barbieritul si nu
ceea ce face producatorul.
 Esecuri clasice – New Coke
 Cu aproape un milliard de unitati vandute zilnic, Coca-Cola este brandul cel mai recunoscut din
lume. Cu toate acestea, compania a decis, in 1985, sa stopeze producerea celui mai popular
sortiment dintre bauturile ei racoritoare si sa-l inlocuiasca cu New Coke. Coke incepuse sa para
vulnerabila, pierdea cota de piata nu doar in fata lui Pepsi, principalul rival, dar chiar si in fata
unor bauturi produse tot de Coca-Cola, precum Sprite sau Fanta.
 De asemenea, Diet Coke a reprezentat o sabie cu doua taisuri, pentru ca a contribuit la
diminuarea pietei pentru cola cu zahar. Dupa ce pierdea deja competitia in privinta gustului,
ultimul lucru pe care si l-ar fi permis Coca-Cola ar fi fost sa nu mai ocupe pozitia de lider in
vanzari.
 Asa ca, Coca-Cola a lucrat la o noua formula si, dupa un an, a obtinut New Coke. Zecile de mii
de teste de degustare au dovedit ca New Coke avea un gust mai bun decat bautura originala, iar
consumatorii o preferau in detrimentul Pepsi-Cola.
 Coca-Cola nu putea insa avea pe rafturi, simultan, doua produse aflate in concurenta directa, asa
ca a decis sa renunte la Coke originala si a introdus New Coke in locul ei.
 Compania a subestimat puterea primului sau brand. Imediat dupa ce a fost anuntata hotararea,
populatia a hotarat sa boicoteze noul produs. New Coke a fost introdusa pe 23 aprilie 1985, iar
cateva zile mai tarziu a fost oprita productia bauturii originale. Aceasta decizie combinata a fost
denumita, ulterior, “cea mai mare gafa de marketing din toate timpurile”.
 In ciuda valului imens de publicitate care a inconjurat lansarea lui New Coke (reclamele au costat
10 milioane de dolari), bautura a fost sortita esecului. Cand Coca-Cola si-a relansat formula
originala, denumita acum Clasic Coke, intereseul mass-mediei a revenit in favoarea brandului.
 Esecuri de idei – Tigarile fara fum
produse de RJ Reynolds
 Fabricantii de tigari s-au gandit adesea ca modul cel mai bun pentru a spori cota de
piata este de a veni cu variante noi ale formulelor standard de tigari. Compania RJ
Reynolds Tabaco, cunoscuta pentru branduri ca Winston, Camel, Salem si Dolar, a
adoptat o strategie extrema.
 In 1988, cand lobby-ul antifumat a ajuns sa fie sustinut de majoritatea opiniei publice,
compania a decis sa efectueze teste pentru realizarea unei tigari fara fum. RJ
Reynolds a cheltuit 325 de milioane de dolari pentru a crea o tigara fara fum, pe care
a inregistrat-o sub bradul Premier.
 Problemele au aparut insa imediat. In primul rand, esre vorba despre gust. O
persoana care a fumat Premier s-a plans ca avea “un gust de rahat”. Consumatorul
era directorul executiv al RJ Reynolds.
 Imediat a aparut dificultatea folosirii produsului in sine. “Inhalarea tigarii Premier
necesita plamani actionati de un aspirator, prinderea ei necesita un aparat de sudura,
dar, daca reuseai pana la urma sa o aprinzi cu un chibrit, avea un gust care te facea
sa vomiti iemdiat”, a fost descris in presa noul produs.
 In plus, se raspandise zvonul conform caruia tigara fara fum putea fi folosita ca mijloc
de livrare pentru cocaina. Nu era tocmai genul de imagine pe care voia compania sa
o creeze.
 Problema reala consta insa in faptul ca fumatorilor nu le placea produsul care nu
degaja fum, iar nefumatorii nu aveau niciun motiv pentru a-l incerca. Deci nu exista o
piata pentru acest produs
 Esecuri in relatiile cu publicul –
Tampoanele Rely de la Procter &
Gamble
 In 1980, Procter & Gamble a lasant un tampon super-absorbant numit Rely. Capacitatea sa de
absorbtie se datora insa unei substante sintetice, carboximetil celuloza,
 Situatia a devenit si mai ingrijoratoare ca urmare a cresterii bruste a numarului de cazuri de soc
toxic. Vestea nu era proasta doar pentru femeile victime, dar si pentru Procter & Gamble. Rely
fusese unul dintre produsele cu cel mai mare cost de productie, intrucat la baza sa stateau peste
20 de ani de marketing si cercetare.
 Inca de la inceputul crizei, Procter & Gamble a adoptat o atitudine necooperanta. Cand
autoritatea americana de epideomologie (CDC)a facut o ancheta privind legatura dintre Rely si
secoul toxic, Procter & Gamble a realizat propria ancheta, care, evident, a demonstrate ca
tampoanele nu sunt daunatoare. CDC si-a publicat rezultatele, dovedind existenta legaturii prin
date detaliate, dar Procter & Gamble le-a ignorant, afirmand ca erau “date insuficiente ajunse pe
mana unor birocrati”.
 Compania si-a dat totusi seama ca se angajase intr-o lupta sortita infrangerii, asa ca a inceput sa
coopereze si sa caute o solutie de compromis, sugerand ca pe produs sa fie lipita o eticheta de
avertisment. Insa, cand datele studiului CDC au fost confirmate de o firma independent de
cercetari, Procter & Gamble nu a mai avut de ales si a suspendat vanzarea produsului.
 S-a estimate ca retragerea de pe piata a tampoanelor Rely a costat 75 de milioane de dolari.
Desi, initial, Procter & Gamble a gestionat gresit criza, compania a suferit putine prejudicii si
continua sa produca unele dintre cele mai populare tampoane din lume.
 Cele 10 chei ale succesului în
afaceri de Brian Tracy

1. Raţiunea cheie
Care este raţiunea unei afaceri? Mulţi oameni cred că
raţiunea unei afaceri este să faci profit,dar se înşală.
Adevărata raţiune a unei afacerieste să câştigi
şi să păstrezi clienţii. 50% din timpul tău,
din efortul tău, din cheltuielile tale trebuie
să te focusezi pe câştigarea şi păstrarea clienţilor .

2. Măsura cheie
Măsura cheie a succesului în afaceri este satisfacţia clienţilor.
Abilitatea ta de a-ţi satisface clienţii în aşa
masură încât ei să cumpere mai degrabă
de la tine decât de la altul, încât
ei să cumpere din nou, şi încât
să îşi aducă şi prietenii cu ei, este determinantă
pentru creştere şi profitabilitate.
 3. Cerinţa cheie
Cerinţa cheie pentru
producerea bogăţiei şi
pentru succesul afacerii este
ca tu să adaugi valoare.
Toată bogăţia vine din valoarea adaugată.
Creşterea afacerii şi profitabilitatea
vin din valoarea adaugată.
În fiecare zi trebuie să cauţi
căi prin care să aduci tot
mai multă valoare
experienţei clientului.
4. Focusul cheie
Cea mai importantă persoană
din afacere este clientul.
Tot timpul trebuie să te focusezi pe client.
Clienţii sunt schimbatori,
neloiali, ‘fiţosi’, nerăbdători,
pretenţioşi – exact ca tine.
Cu toate acestea, afacerea
ta trebuie să se focuseze pe
client, cu toate resursele ei.

5. Cuvântul cheie
În viaţă, în muncă şi în afaceri, vei fi întotdeauna
răsplătit direct proporţional
cu valoarea contribuţiei tale
către ceilalţi, aşa cum o văd ei.
Focusul pe contribuţia adusă companiei tale,
clienţilor tăi, comunităţii tale,
este cerinţa cheie ca tu să devii o persoană
din ce în ce mai valoroasă, în orice domeniu.
 6. Întrebarea cheie
Cea mai importantă întrebare pe care o pui ca
să rezolvi orice problemă, ca să depăşeşti
orice obstacol sau ca să atingi orice obiectiv
de afaceri este “CUM?”.  Oamenii de top
întreabă întotdeauna “CUM?” şi apoi
acţionează conform răspunsurilor pe care le
primesc.

8. Activitatea cheie
7. Strategia cheie Inima oricărei afaceri
Într-o lume a schimbării bate datorită vânzărilor.
rapide şi a competiţiei Compania Dun & Bradstreet
sistematic agresive, (specializată în furnizarea de
trebuie să practici informaţii despre companii)
îmbunătăţirea continuă a analizat mii de companii care
în orice arie a afacerii au falimentat de-a lungul anilor
tale şi a vieţii tale personale. şi a ajuns la concluzia că principala
Cum spunea antrenorul cauză a eşecului în afaceri
de baschet Pat Riley a fost dată de “vânzările slabe”.
(câştigător de 7 ori al campionatului Extinzându-şi cercetările au descoperit
NBA ca jucator şi antrenor: că principala cauză a succesului în
“Dacă nu eşti tot mai bun, afaceri a fost dată de “vânzările mari”.
eşti tot mai slab!”. Orice alte explicaţii nu erau
decât nişte comentarii.
 9. Indicatorul cheie
Cel mai important indicator
în afaceri este fluxul de numerar .
Pentru afacere fluxul
de numerar este ceea ce sângele şi
oxigenul sunt pentru creier.
Dacă orice activitate
din compania ta
se desfăşoară eficient, dar dintr-un
motiv oarecare fluxul de
numerar se blochează, afacerea
poate muri, câteodată peste noapte.

10. Obiectivul cheie

Orice afacere trebuie să aibă un plan de creştere.
Creşterea trebuie să fie obiectivul
tuturor activităţilor afacerii tale.
Ar trebui să ai ca obiectiv să creşti
10% sau 20% sau chiar 30% în fiecare an.
Unele companii cresc 50% sau chiar 100% pe an,
şi asta nu întâmplător.
Singura creştere adevărată este creşterea profitului.
Creşterea profitului este întotdeauna măsurabilă prin
disponibilă în fiecare lună, în fiecare trimestru
şi în fiecare an, dincolo de toate costurile şi
cheltuielile necesare funcţionării afacerii.