Pertemuan 11

Strategi Review, Evaluasi, &

Pengendalian

Pertemuan 11 Ch 9 -1
Strategi Review, Evaluasi &
Pengendalian
Tiga Aktivitas Pokok Evaluasi Strategi :

1. Mengkaji ulang atas landasan Strategi

Perusahaan
2. Mengukur kinerja organisasi dengan
membandingan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya
3. Pengambilan tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana
Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -2
 Evaluation Framework
I. Review Underlying Bases

Differences? Yes

NO
III.
Take
II. Measure Firm Performance Corrective
Actions
Differences? Yes

NO

Continue
Copyright 2007present course
Prentice Hall Ch 9 -3
Strategy Review, Evaluation,
& Control
Monitor Strengths & Weaknesses;
Opportunities & Threats

 Are strengths still strengths?

 Have we added additional strengths?
 Are weaknesses still weaknesses?
 Have we developed other weaknesses?

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -4

Strategy Review, Evaluation,
& Control
Monitor Strengths & Weaknesses;
Opportunities & Threats
 Are opportunities still opportunities?
 Other opportunities develop?
 Are threats still threats
 Other threats emerged?

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -5

Studi Kasus : Garuda Indonesia (GA)
Strength Weakness
1 Maskapai terbesar
1 Harga mahal
2 Pelayanan dan fasilitas terbaik
3 Memiliki loyalitas konsumen
2 Kekurangan pegawai
4 Kecanggihan sistem perusahaan
5 Pangsa Pasar terbesar
Kurang power terhadap
6 Kemampuan dalam layanan masyarakat 3
stakeholder
7 Tata kelola perusahaan yang baik
Opportunity Threat

1 Bencana alam
Perkembangan yang cepat dalam industri
1
penerbangan asia pasifik Minimnya sumberdaya utama
2
yaitu bahan bakar
Munculnya maskapai
3
penerbangan yang baru
2 Trend gaya hidup
Fasilitas bandara yang kurang
4
memadai

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -6

Strategy Review, Evaluation,
& Control
Monitor Strengths & Weaknesses;
Opportunities & Threats
 Are opportunities still opportunities?
 Other opportunities develop?
 Are threats still threats
 Other threats emerged?

Observation during strategy implementation :

PEST, Industry condition

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -7

Strategy Review, Evaluation,
& Control
Monitor Strengths & Weaknesses;
Opportunities & Threats
 Are strengths still strengths?
 Have we added additional strengths?
 Are weaknesses still weaknesses?
 Have we developed other weaknesses?

Observation during strategy implementation :

internal function (HRD, Marketing,etc.)

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -8

Strategy Review, Evaluation,
& Control

Key Financial Ratios

 Return on equity (ROE)

 Profit margin
 Market Share

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -9

Strategy Review, Evaluation,
& Control

Key Financial Ratios

 Debt to equity
 Liquidity
 Sales growth
 Asset growth

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -10

Kriteria Evaluasi Strategi menurut
Richard Rumelt

Consistency

Consonance
Rumelt’s
4 Criteria
Feasibility

Advantage

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -11

Konsistensi
Strategi tidak boleh saling bertentangan antara
sasaran dan kebijakan.
Untuk mengevaluasi konsistensi dari strategi,
anda harus bertanya : 
 Apakah operasi internal bisnis (misal:

pembelian, operasi, pemasaran, penjualan

dan pelayanan) dan proses alokasi sumber
daya konsisten satu sama lain?
 Apakah operasi internal bisnis konsisten

dengan sasaran bisnis dan ekonomi pasar?  

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -12
 Kesesuaian
Strategi harus menyesuaikan dan mengadaptasikan bisnis terhadap lingkungannya
(baik lingkungan pasarnya maupun lingkungan non-pasarnya yang lebih luas).
Untuk mengevaluasi kesesuaian strategi sekarang dengan lingkungan pasarnya,
anda harus bertanya…
 Mengapa bisnis berada dalam bentuknya sekarang?
 Siapa dan di mana pelanggan dan potensial pelanggan kita? Berapa pelanggan
yang ada?
 Apa kekuatan ekonomi pokok yang bekerja di pasar kita?
 Bagaimana unit bisnis menciptakan nilai ekonomis, misalnya apa pedoman nilai
ciptaannya?
 Apa pemicu kesediaan konsumen untuk membayar?
 Apa perbedaan segmen pelanggan yang kita layani dan apa pemicu manfaat dan
biaya dalam tiap segmen? 
Kesesuaian adalah penting, tetapi sering terlewatkan karena perusahaan secara
umum fokus pada kompetitor kunci mereka. Ancaman terhadap cara melakukan
bisnis yang sudah ditetapkan sering datang dari luar lingkaran dekat pesaing bisnis
tersebut.
Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -13
Keunggulan
Suatu strategi yang baik harus mampu menciptakan dan
berkelanjutan dari suatu keunggulan kompetitif. Sebuah
perusahaan dengan keunggulan kompetitif akan selalu
menangkap sebagian nilai ekonomis yang ia ciptakan.

Untuk menilai apakah suatu strategi bisnis mengarah ke

suatu keunggulan kompetitif, anda harus bertanya …
 Apakah bisnis menciptakan nilai ekonomis yang lebih dari

pada pesaingnya dalam pasar yang dilayaninya?

–   Posisi biaya relatif terhadap pesaing.
–   Posisi diferensiasi relatif terhadap pesaing.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -14

Untuk menilai apakah keunggulan kompetitif unit bisnis mungkin tetap
berlaku dari waktu ke waktu, anda harus bertanya …
 Apakah bisnis memiliki kemampuan yang berbeda dan tak dapat

ditiru?
–  Kemampuan: kelompok aktivitas yang bisnis lakukan sangat
istimewa.
 Apakah bisnis memiliki sumberdaya yang berbeda dan tak dapat

ditiru?
–  Sumber daya: langka, asset perusahaan spesifik (missal: merek
dagang, hak paten, pengetahuan organisasional yang tertanam, hak
kekayaan merek).
 Apakah strategi bisnis mengeksploitasi kemampuan dan sumber

dayanya untuk mencapai posisi pasar yang menguntungkan dan

dapat dipertahankan?
–  Keunggulan posisi: posisi pasar bisnis yang akan sangat mahal untuk
memperolehnya dan para pesaing terhalang untuk mencoba mencapai
posisi sama seperti mereka.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -15

Kelayakan
 Strategi harus tidak melemahkan sumber daya yang ada pada unit
bisnis.
 
 Untuk mengevaluasi kelayakan, anda harus bertanya …
 Apakah bisnis mempunyai akses ke sumber daya finansial yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitasnya?
 Apakah bisnis mempunyai kemampuan menyelesaikan masalah
untuk menjalankan strategi?
 Dapatkah para manajer dalam bisnis mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berlainan yang
dibutuhkan untuk menjalankan strategi?
 Adakah strategi yang menantang dan mendorong personil dalam
organisasi?

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -16

Proses evaluasi strategi

 Dilakukan sampai ke bawah (seluruh unit

organisasi)

 Dilakukan secara kontinyu

 Dilakukan koreksi jika diperlukan

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -17

Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi
strategi (Seymour Tilles) :
1. Apakah strategi secara internal konsisten ?

2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?

3. Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?

4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang

wajar ?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu
yang benar ?
6. Apakah strategi bisa dijalankan ?

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -18

Hal-hal yang menyulitkan evaluasi
strategi
1. Kompleksitas lingkungan yang meningkat
2. Sulitnya memprediksi masa depan
3. Jumlah Variable yang semakin banyak
4. Cepatnya rencana yang bagus menjadi tidak
relevan dan usang
5. Meningkatnya kejadian domestik dan Intl yang
mempengaruhi RS
6. Pendeknya batas waktu suatu perencanaan

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -19

 Strategy-Evaluation Assessment Matrix

Have major Have major

changes changes Has the firm
occurred in the occurred in the progressed
firm’s internal firm’s external satisfactorily toward
strategic strategic achieving its stated
position? position? objectives? Result
No No No Corrective actions
Yes Yes Yes Corrective actions
Yes Yes No Corrective actions
Yes No Yes Corrective actions
Yes No No Corrective actions
No Yes Yes Corrective actions
No Yes No Corrective actions
No No Yes Continue course
Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -20
Tindakan korektif
• Diperlukan untuk membuat organisasi tetap
berada pada jalur tujuan
• Mendorong organisasi berhasil beradaptasi
dengan lingkungan yang sedang berubah
• Tindakan korektif harus membawa organisasi
ke posisi yang lebih baik dengan
memanfaatkan kekuatan internal, mengambil
keuntungan peluang eksternal utama,
mengurangi /menghindari ancaman eksternal,
dan memperbaiki kelemahan internal

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -21

 Contoh - contoh tindakan korektif :
• Perubahan struktur organisasi
• Pergantian karyawan
• Penjualan saham untuk menggalang
modal
• Penciptaan kebijakan baru
• Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan
• Dll

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -22

 Catatan Penting tentang Evaluasi
1. Kontrol yang terlalu KOMPLEK tidak akan bekerja dengan baik,
malah bisa membingungkan. (ini bisa mengalihkan perhatian dari
tempat yg seharusnya di kontrol ke arah metode dan proses kontrol)
2.Jika sebuah rencana “A” mungkin terpilih karena paling realistis,
namun alternatif utama lainnya tidak seharusnya dilupakan
3. Organisasi sangat mudah diserang saat berada di puncak sukses
4. Evaluasi strategi harus bisa dilakukan semudah mungkin sehingga
manajer bisa menilai rencana mereka dng cepat dan mencapai
kesepakatan
5. Implementasi Strategi seolah diasosiasikan “Masa Depan”, namun ia
berhubungan dengan masa lalu

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -23

 6. Jika evaluasi strategi tdk dilakukan secara serius dan
sistematis, dan tidak memiliki keinginan untuk
menindak lanjuti, maka energinya sebenarnya habis
untuk pekerjaan masa lalu.
7. Organisasi dan praktisi mgt, telah sepakat bahwa
Perencanaan Strategis adalah isu manajemen
terpenting saat ini dan akan bertahan untuk kurun 5th
mendatang
8. Perencana seharusnya tidak membuat rencana, tetapi
menajadi fasilitator, katalis, inspirator, pendidik dan
melakukan sintesis untuk memadukan proses
perencanaan secara efektif.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -24

 Balance Scorecard

Adalah sistem pengendalian manajemen yang

memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi
mereka, menerjemahkan strategi menjadi tindakan, dan
menghasilkan umpan balik yang bermanfaat, seperti
apakah strategi tersebut menciptakan nilai,
berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan
pelanggan perusahaan, dan meghasilkan penghargaan
keuangan untuk para pemegang saham.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -25

 Perspektif pada balance scorecard

1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : Seberapa

bagus kita secara terus menerus meningkatkan dan
menciptakan nilai?
2. Perspektif proses bisnis : Apakah kompetensi utama kita
dan bidang-bidang dari kehebatan operasi?
3. Perspektif pelanggan : Seberapa puaskah para
pelanggan?
4. Perspektif Keuangan : Bagaimana kita melayani para
pemegang saham?

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 9 -26