‫‪Nazlawi Business College‬‬

‫االدارة االسترتيجية للموارد البشرية‬

‫مقدم‬
‫ة‬
‫مقدمة‬

‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تعريف‬
‫‪  ‬اإلدارة اإلستراتيجية هي سلسلة من الق اررات واألفعال التي تقود إلى تطوير‬
‫إستراتيجية أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬كما تعرف اإلدارة اإلستراتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات العالقة‬
‫بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة إستراتيجية مناسبة وتطبيقها وتقييمها في‬
‫ضوء تحليل أثر المتغيرات المهمة عليها وذلك بما يتضمن تحقيق ميزة إستراتيجية‬
‫للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة األعمال المختلفة ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫مقدمة‬

‫"االستراتيجية" هي الخطة الرئيسية الشاملة ‪ Master Plan‬التي تحدد كيف تحقق المنظمة‬
‫غرضها ‪Mission‬وأهدافها ‪Objectives‬من خالل تنظيم ما تتمتع به من مزايا وتدنية‬
‫ما تعانيه من مساوئ‪.‬‬

‫واإلدارة االستراتيجية هي األسلوب اإلداري المتميز الذي ينظر إلى المنظمة في كليتها نظرة‬
‫شاملة ‪Comprehensive‬في محاولة تعظيم الميزة التنافسية ‪Competitive‬‬
‫‪ Advantage‬التي تسمح بالتفوق في السوق واحتالل مركز تنافسي قوي‪ ،‬وذلك باتخاذ‬
‫الق اررات االستراتيجية التي تنظر إلى الفرص والمشكالت الحالية‪ ،‬كما تهتم باستشراف‬
‫المستقبل واإلعداد للتعامل معه‪.‬‬

‫وبذلك فإن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها‬
‫ورؤيتها‪ ،‬وذلك من خالل ترجمة االستراتيجية العامة للمنظمة إلى استراتيجية تفصيلية‬
‫ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫مقدمة‬

‫امثلة على بعض االستراتيجيات في مجال ادارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫‪ -1‬استراتيجية استقطاب وتكوين الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجية إدارة أداء المواد البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -4‬استراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية‬

‫‪5‬‬
‫مقدمة‬

‫وتختل‪NN‬ف اإلدارة اإلس‪NN‬تراتيجية ع‪NN‬ن التخطي‪NN‬ط االس‪NN‬تراتيجي والتخطي‪NN‬ط التشغيلي ‪ ،‬فاإلدارة‬

‫غناء ألبعاده ‪،‬‬

‫اإلس‪N‬تراتيجية ه‪N‬ي ثمرة لتطور مفهوم التخطي‪N‬ط االس‪N‬تراتيجي وتوس‪N‬يع لنطاق‪N‬ه إو ً‬

‫فالتخطي‪N‬ط االس‪N‬تراتيجي ه‪N‬و عنص‪N‬ر م‪N‬ن عناص‪N‬ر اإلدارة اإلس‪N‬تراتيجية ولي‪N‬س اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫بعينها الن اإلدارة اإلستراتيجية تعني أيضاً إدارة التغيير التنظيمي إو دارة الثقافة التنظيمية إو دارة‬

‫الموارد إو دارة البيئ‪N‬ة ف‪N‬ي نف‪N‬س الوق‪N‬ت ‪ ،‬فاإلدارة اإلس‪N‬تراتيجية تهت‪N‬م بالحاض‪N‬ر والمس‪N‬تقبل ف‪N‬ي آن‬

‫مع‪N‬ا ‪ ،‬ف‪N‬ي حي‪N‬ن أ‪N‬ن التخطي‪N‬ط االس‪N‬تراتيجي ه‪N‬و عملي‪N‬ة تنب‪N‬ؤ لفترة طويل‪N‬ة األج‪N‬ل وتوق‪N‬ع م‪N‬ا سيحدث‬

‫وتخصيص الموارد ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫مقدمة‬

‫إ‪N‬ن م‪N‬ن المهام الرئيس‪N‬ة لإلدارة اإلس‪N‬تراتيجية ه‪N‬و متابع‪N‬ة وتقيي‪N‬م أداء المنظم‪N‬ة ‪ ،‬كنظام متكام‪N‬ل يتكون من‬

‫بني‪N‬ة متفاعل‪N‬ة م‪N‬ن األنظم‪N‬ة الوظيفي‪N‬ة الفرعي‪N‬ة ‪ ،‬فإل‪N‬ى جان‪N‬ب تحلي‪N‬ل أداء األنظم‪N‬ة الفرعي‪N‬ة والمناخ التنظيمي‬

‫والثقاف‪NN‬ة التنظيمي‪NN‬ة ‪ ،‬وم‪NN‬ا تتضم‪NN‬ن هذه المجاالت واألنظم‪NN‬ة م‪NN‬ن عناص‪NN‬ر قوة وضعف ‪ ،‬تقوم اإلدارة‬

‫اإلس‪N‬تراتيجية بتجدي‪N‬د مرك‪N‬ز المنظم‪N‬ة اإلس‪N‬تراتيجية وتقيي‪N‬م األداء كك‪N‬ل م‪N‬ن خالل تحدي‪N‬د دور ك‪N‬ل نظام في‬

‫خل‪N‬ق قيمة محددة للمنظمة ومتابعة سلسلة القيمة المضافة ذات األثر المباشر ف‪N‬ي إتاح‪N‬ة فرص البقاء أو‬

‫النمو والتطور في الصناعة ‪ ،‬ويعتبر التكامل االستراتيجي شرطا جوهريا للكفاءة والفاعلية ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مقدمة‬

‫وخالصة القول‬

‫أ‪N‬ن اإلدارة اإلس‪N‬تراتيجية ه‪N‬ي عملي‪N‬ة إبداعي‪N‬ة عقالني‪N‬ة التحلي‪N‬ل وه‪N‬ي عملي‪N‬ة ديناميكي‪N‬ة متواصلة‬

‫يس‪N‬عى إل‪N‬ى تحقي‪N‬ق رس‪N‬الة المنظم‪N‬ة م‪N‬ن خالل إدارة وتوجي‪N‬ه الموارد المتاح‪N‬ة بطريق‪N‬ة كفؤة‬

‫وفعال‪N‬ة والقدرة عل‪N‬ى مواجه‪N‬ة تحديات بيئ‪N‬ة األعمال المتغيرة م‪N‬ن تهديدات وفرص ومنافسة‬

‫ومخاطر لتحقيق مستقبل أفضل انطالقا من نقطة ارتكاز أساسية في الحاضر ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫مقدمة‬

‫تشمل العناصر اإلستراتيجية للموارد البشرية ما يلي ‪  :‬‬

‫‪ -1‬دراسة البيئة المحيطة بالمنظمة ونظام الموارد البشرية ويعني هذا دراسة وتحليل وتشخيص والتنبؤ‬
‫بالعوامل المحيطة بالمنظمات من حيث ‪:‬‬
‫‪-‬البيئة الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة التنافسية ‪.‬‬

‫‪ - 2‬صياغة أهداف النظام والموارد البشرية بما يتماشى مع األهداف العامة ويعمل على تحقيقها‬
‫للمنظمة‬

‫‪ - 3‬تحديد الخطط والسياسات والبرامج الزمنية لنظام الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ - 4‬تقسيم إستراتيجية الموارد البشرية والخطط والسياسات الخاصة بها على مستوى الخدمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫مقدمة‬
‫ويتطلب تطبيق منهجية اإلدارة االستراتيجية وجود بناء استراتيجي متكامل‬
‫يضم العناصر الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬آلية واضحة لتحديد األهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها وتطويرها في ضوء المتغيرات‬
‫الداخلية الخارجية‪.‬‬

‫‪ - 2‬آلية مرنة إلعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف المجاالت‪ ،‬وتوفر قواعد‬
‫لالحتكام واتخاذ الق اررات‪ ،‬وتضمن حالة من التناسق والتناغم بين متخذي الق اررات في جميع قطاعات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمة‪ ،‬يوضح األدوار والمهام‬
‫األساسية ويرسم العالقات التنظيمية في ضوء تدفقات العمليات وتداخالتها‪.‬‬

‫‪ -3‬نظ‪EE‬م إو جراءات تنفيذي‪EE‬ة لتوجي‪EE‬ه األداء ف‪EE‬ي مختل‪EE‬ف العمليات‪ ،‬تتس‪EE‬م بالمرون‪EE‬ة والفعالي‪EE‬ة‪ ،‬وتس‪EE‬تهدف تحقيق‬
‫النتائج‪.‬‬

‫‪ -4‬أفراد ت‪E‬م اختياره‪E‬م بعناي‪E‬ة‪ ،‬يتمتعون بالص‪E‬فات والقدرات المناس‪E‬بة ألنواع العم‪E‬ل‪ ،‬وعل‪E‬ى اس‪E‬تعداد لقبول التغيير‪،‬‬
‫أي من أهم صفاتهم المرونة‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫مقدمة‬

‫‪ -5‬ص ‪EE‬الحيات محددة جيداً‪ ،‬وموزع‪EE‬ة بي ‪EE‬ن األفراد بم ‪EE‬ا يتناس‪EE‬ب ومس‪EE‬ئولياتهم م‪EE‬ع وضوح معايي‪EE‬ر المحاسبة‬
‫والمساءلة وتقييم األداء والثواب والعقاب‪.‬‬

‫‪ -6‬نظم إو جراءات ومعايير التخاذ الق اررات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع تغير األوضاع‪.‬‬

‫‪ -7‬نظ‪E‬م الس‪E‬تثمار وتنمي‪E‬ة طاقات الموارد البشري‪E‬ة وتوجي‪E‬ه العالقات الوظيفي‪E‬ة تتناس‪E‬ب م‪E‬ع نوعية المورد البشري‬
‫ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه‪ ،‬كما تتوافق مع الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة‪.‬‬

‫‪ - 8‬نظم معلومات وقنوات لالتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما بينها وبين العالم الخارجي‪،‬‬
‫وتحقق المعرفة اآلنية لمجريات األداء والظروف المحيطة‪.‬‬

‫‪ -9‬تجهيزات ومعدات وموارد مادي‪EE‬ة ت‪EE‬م اختياره‪EE‬ا وتوظيفه‪EE‬ا بعناي‪EE‬ة لتحقي‪EE‬ق أقص‪EE‬ى عائ‪EE‬د ممك‪EE‬ن منه‪EE‬ا ف‪EE‬ي ظل‬
‫الظروف السائدة والمتوقعة‪.‬‬

‫‪ -10‬تقنيات مناسبة في مجاالت النشاط المختلفة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫مقدمة‬ ‫أهمية اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تتضح أهمية اإلدارة اإلستراتيجية من خالل تحليل التحديات التي تواجه اإلدارة‪ ،‬وهذه‬
‫التحديات ‪:‬‬
‫أ‌) تسارع التغير الكمي والنوعي في بيئة األعمال‪:‬‬
‫يظهـر التغيـر بجالء أكثـر فـي البنيـة السـياسية واالجتماعيـة واالقتصـادية للعالـم وفـي تطور التكنولوجيا‬
‫والبرمجيات المعقدة والتقنيات المتطورة ألجهزة االتصال ‪ ،‬لذلك على صانع اإلستراتيجية مواكبة التغير‬
‫وليس مواجهته الكتساب المزيد من التعلم والخبرة في إدارة التغيير بطريقة فعالة تستند على مشاركة‬
‫واسعة من قبل كل أفراد التنظيم ‪.‬‬
‫ب‌)‪ ‬زيادة حدة المنافسة ‪:‬‬

‫لق‪E‬د أص‪E‬بحت المنافس‪E‬ة الكوني‪E‬ة حقيق‪E‬ة واقع‪E‬ة‪ ،‬كم‪E‬ا غيرت العولم‪E‬ة االقتص‪E‬ادية حدود المنافس‪E‬ة ‪ ،‬وتتضح هذه‬
‫الص‪E‬ورة ف‪E‬ي ظهور منافس‪E‬ين جدد باس‪E‬تمرار وزيادة حدة المنافس‪E‬ة ف‪E‬ي األس‪E‬واق المحلي‪E‬ة والعالمي‪E‬ة مما يفرض‬
‫عل‪EE‬ى ص‪EE‬انعي اإلس‪EE‬تراتيجية تحدي ص‪EE‬ياغة وتطوي‪EE‬ر خط‪EE‬ط إس‪EE‬تراتيجية كفؤ‪EE‬ة وبعيدة المدى لمعالج‪EE‬ة وضع‬
‫منظماتهم في األسواق ذات النمو البطيء واألسواق التي ستكون فيها حصة المنظمة بوضع حرج ‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مقدمة‬
‫ج) كونية األعمال‪:‬‬

‫لقد تالشت في عالم األعمال حدود السيادة بين الدول واألقاليم وذلك مع زيادة االعتماد المتبادل‬
‫لالقتصاديات ‪ ،‬ونمو المنافسة األجنبية في األسواق المحلية وندرة الموارد الطبيعية ‪ ،‬حرية التبادل التجاري ‪،‬‬
‫كل هذه المعطيات وغيرها جعلت من نشاط األعمال أكثر عالمية واقل محلية من ذي قبل ‪.‬‬

‫فمثال ضمن المظاهر البارزة عل كونية األعمال هو اتجاه الشركات اليابانية للبحث عن تحالفات إستراتيجية‬
‫مفتوحة مع الشركات العالمية األخرى بحيث يتعرف كل طرف على عناصر القوة التقنية في الطرف اآلخر‬

‫‪  ‬د‌) التغير التكنولوجي‪:‬‬

‫عتم‪EE‬د معظ‪E‬م المنظمات عل‪EE‬ى التكنولوجي‪EE‬ا لتحقي‪EE‬ق ميزة تنافس‪E‬ية ضروري‪EE‬ة للبقاء ف‪E‬ي عال‪E‬م األعمال ‪ ،‬وألن‬
‫التكنولوجي‪EE‬ا تتغي‪EE‬ر بص‪EE‬ورة س‪E‬ريعة ف‪EE‬ي ك‪EE‬ل الص‪EE‬ناعات ‪ ،‬فان عدم مواكب‪EE‬ة هذا التغي‪EE‬ر يض‪EE‬ع المنظم‪EE‬ة في‬
‫مواجه‪E‬ة تهدي‪E‬د حقيق‪E‬ي ‪ ،‬وعادة تهي‪E‬ئ إدارة المنظمات نفس‪E‬ها لمواجه‪E‬ة المنافس‪E‬ين م‪E‬ن خالل تطوير طرق‬
‫جديدة للمنافسة واالستفادة من المميزات التقنية الجديدة‬
‫‪13‬‬
‫مقدمة‬
‫هـ‪ -‬نقص الموارد‪:‬‬
‫من الواضح أن الموارد الطبيعية في تناقص مستمر واليوم توجد صناعات معينة تواجه نقص خطير في‬
‫المواد األولية وعناصر مدخالت النظام اإلنتاجي لذلك يتطلب في اإلدارة اإلستراتيجية وضع خطط طويلة‬
‫للحصول عل المواد األولية بطريقة عقالنية واقتصادية وفي إطار المسئولية االجتماعية خاصة الموارد‬
‫‪ .‬البشرية‬

‫و) التحول من المجتمعات الصناعية إلى مجتمعات المعرفة‪:‬‬

‫أص‪E‬بحت المعرف‪E‬ة قوة إستراتيجية ويمك‪E‬ن ان تشكل ميزة إستراتيجية في مجال اإلدارة والتكنولوجي‪E‬ا ‪ ،‬فالمعرفة‬
‫ه‪E‬ي أس‪E‬اس القدرة ف‪E‬ي عملي‪E‬ة خل‪E‬ق المنتجات الجديدة أ‪E‬و تطوي‪E‬ر المنتجات الحالي‪E‬ة ‪ ،‬وه‪E‬ي أس‪E‬اس القدرة في‬
‫الوص‪E‬ول إل‪E‬ى‪  ‬مس‪E‬تويات عالي‪E‬ة م‪E‬ن النوعي‪E‬ة واإلبداع التقن‪E‬ي ‪ ،‬إ‪E‬ن المعرف‪E‬ة ضروري‪E‬ة لتنفي‪E‬ذ أنشط‪E‬ة اإلدارة من‬
‫إنتاج وتس‪E‬ويق إو دارة موارد بشري‪E‬ة بطريق‪E‬ة تضم‪E‬ن تحقي‪E‬ق الكفاء‪E‬ة والفاعلي‪E‬ة ‪ ،‬لذل‪E‬ك م‪E‬ن المفترض أ‪E‬ن يتعلم‬
‫ص‪EE‬انعوا اإلس‪EE‬تراتيجية الكيفي‪EE‬ة الت‪EE‬ي م‪EE‬ن خالله‪EE‬ا يمك‪EE‬ن إدارة المعرف‪EE‬ة باعتباره‪EE‬ا عام‪EE‬ل حيوي يرجح نجاح‬
‫المنظمة أو فشلها ‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫مقدمة‬
‫ز) عدم االستقرار في أوضاع السوق‪:‬‬
‫‪  ‬يالح‪E‬ظ أ‪E‬ن األس‪E‬واق التجاري‪E‬ة ف‪E‬ي حال‪E‬ة تذبذب وعدم اس‪E‬تقرار مث‪E‬ل عدم اس‪E‬تقرار أس‪E‬عار صرف العمالت وعدم‬
‫اس‪E‬تقرار أس‪E‬عار الطاق‪E‬ة ‪ ،‬ت ازي‪E‬د عج‪E‬ز ميزان المدفوعات لدول العال‪E‬م الثال‪E‬ث ومديونيت‪E‬ة ‪ ،‬ت ازي‪E‬د تأثير المتغيرات‬
‫الس‪EE‬ياسية ف‪EE‬ي أوضاع الس‪EE‬وق ‪ ،‬ك‪EE‬ل هذه المظاه‪EE‬ر وغيره‪EE‬ا تض‪EE‬ع منظمات األعمال ف‪EE‬ي درج‪EE‬ة عالي‪EE‬ة من‬
‫المخاطرة عن‪E‬د اتخاذ ق اررات باالس‪E‬تثمار أ‪E‬و عن‪E‬د اتخاذ ق اررات إس‪E‬تراتيجية بعيدة المدى ‪ ،‬لذل‪E‬ك كنتيجة للتحديات‬
‫اآلنفة الذكر ‪ ،‬ال‪  ‬ب‪E‬د أن تتغير عمليات اإلدارة اإلستراتيجية أو تعمل تعديالت مستمرة على خطط وسياسات‬
‫اإلدارة زمنها بالطبع استراتيجيات الموارد البشرية وكيفية ادارتها‪.‬‬

‫كما تفيد اإلدارة اإلستراتيجية في تنمية التفكير االستراتيجي لدى المدراء وتحديد الخص‪N‬ائص التي‬
‫تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة ‪ ،‬وتمنح إمكانية امتالك الميزة التنافسية‬
‫وتخصيص الموارد المتاحة وزيادة الكفاءة الفاعلية ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫مقدمة‬

‫مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تتكون اإلدارة اإلستراتيجية من ثالثة مستويات ‪:‬‬

‫أ‌‪  -‬اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمة ‪:‬‬

‫في هذا المستوى تتولى اإلدارة اإلستراتيجية عملية تخطيط كل األنشطة المتصلة لصياغة رسالة‬

‫المنظمة وتحديد األهداف اإلستراتيجية وحشد الموارد الالزمة وصياغة الخطة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫ب‌‪  -‬اإلدارة اإلستراتيجية في مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تتولى اإلدارة اإلستراتيجية في هذا المستوى صياغة وتنفيذ الخطة اإلستراتيجية الخاصة بكل وحدات‬
‫األعمال يعني تكون اإلدارة اإلستراتيجية مسئولة عن تخطيط وتنظيم كل األنشطة الخاصة بالخطة‬
‫اإلستراتيجية للوحدة واتخاذ الق اررات الالزمة لتنفيذها ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫مقدمة‬

‫ج‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية في المستوى الوظيفي ‪:‬‬

‫‪  ‬يعن‪E‬ي يوج‪E‬د خط‪E‬ة إس‪E‬تراتيجية للتس‪E‬ويق وخط‪E‬ة إس‪E‬تراتيجية لألفراد وخط‪E‬ة لإلنتاج ‪ ...‬حي‪E‬ث تتول‪E‬ى ك‪E‬ل خطة‬
‫عملي‪E‬ة تقيي‪E‬م الس‪E‬ياسات وال‪E‬برامج واإلجراءات الخاص‪E‬ة بتنفي‪E‬ذ ك‪E‬ل وظيف‪E‬ة م‪E‬ن دون الدخول ف‪E‬ي تفاصيل اإلشراف‬
‫المباشر على األنشطة اليومية لهذه الوظائف ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫مقدمة‬

‫عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬صياغة رؤيا ورسالة المنظمة ‪:‬‬

‫رؤيا المنظمة ‪ :‬هي فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم اإلنساني وهي منظور‬

‫مستقبلي لإلدارة والعاملين فيها ‪ ،‬تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫مقدمة‬
‫يتبع ‪ -‬عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫رس‪N‬الة المنظم‪N‬ة ‪ :‬ه‪NN‬ي الغرض األس‪NN‬اسي الذي وجدت م‪NN‬ن أجل‪NN‬ه المنظم‪NN‬ة ‪ ،‬أ‪NN‬و المهمة‬
‫الجوهري‪N‬ة له‪N‬ا ‪ ،‬م‪N‬برر وجوده‪N‬ا واس‪N‬تمرارها ‪ ،‬وه‪N‬ي توص‪N‬يف أكث‪N‬ر تفص‪N‬يال ألنشطة ومنتجات‬
‫ومصالح المنظمة وقيمها األساسية ‪.‬‬

‫‪  ‬ولك‪E‬ل منظم‪E‬ة رس‪E‬الة خاص‪E‬ة به‪E‬ا تختل‪E‬ف هذه الرس‪E‬الة باختالف المنظمات ‪ ،‬وف‪E‬ي ضوء رسالة‬
‫المنظمة يتم تحديد األهداف ا‪E‬إلس‪E‬تراتيجية ال‪E‬مطلوب تحقيقها ‪ ،‬وتتمي‪E‬ز الرس‪E‬ال‪E‬ة بالثبات النس‪E‬بي على‬
‫خالف األهداف الت‪E‬ي تكون متغيرة أ‪E‬و تجري عليه‪E‬ا تعديالت ‪ ،‬ولك‪E‬ن ممك‪E‬ن أيضاً أ‪E‬ن تتغي‪E‬ر رسالة‬
‫المنظم‪E‬ة ف‪E‬ي حال‪E‬ة ظهور فرص ك‪E‬بيرة لص‪E‬الح المنظم‪E‬ة أ‪E‬و ظهور تهديدات خطيرة الس‪E‬تمرار نمو‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪19‬‬
1 20
‫‪1‬‬
‫مقدمة‬
‫نظراً لما تواجهه المنظمات من تغيرات في بيئة ( داخيا ً‬
‫وخارجيا ً)‪ ,‬فأصبح من الضروري والمهم إحداث تغيرات‬
‫تواكب هذه التحديات وأن تسعى المنظمات في تحقيق مزايا‬
‫تنافسية من خالل مواردها البشرية وذلك بجعلها أكثر كفاءة‬
‫ومهارة وقدرة ومعرفة ‪ ,‬وذلك لكون الموارد البشرية هي أهم‬
‫الموارد بالنسبة للمنظمات‪.‬‬
‫فأصبح من الضروري ايضا على إدارة الموارد البشرية أن تتبنى‬
‫توجهات إستراتيجية في تعامالتها مع الموارد البشرية‬
‫وخصوصا في مجال تخطيط وتنمية هذه الموارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫التغيرات البيئية وعالقتها بدور الموارد البشرية‬

‫التغيرات البيئية‬
‫إن المنظمات التعمل بمعزل عن البيئة الموجودة بها فهي تتأثر بما‬
‫يحدث من تغيرات خارجية والتي بدروها تؤدى إلى تغيرات‬
‫داخلية ‪ ,‬ولكون إدارة الموارد البشرية هي المسئولة عن‬
‫األنشطة الخاصة بأهم مورد وهو العنصر البشري‬
‫وهذا يتطلب أن من إدارة الموارد البشرية أن تكون شريكا في‬
‫إعداد وتنمية وتطبيق الخطط االستراتيجية للمنظمة‪ ,‬وأن تقوم‬
‫بالتنبؤ بكل المتغيرات التي قد تؤثر على إدرتها لهذه الموارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يتبع ‪ -‬التغيرات وأثرها على تنمية الموارد البشرية‬

‫‪ - 1‬العولمة‬
‫ويقصد بها عدم وجود حواجز إقليمية أو دولية بين دول العالم ‪ ,‬وهذا يسمح بحرية‬
‫التبادل التجاري والثقافي ايضا ً‪ ,‬وهذا مما يزيد قوة المنافسة بين المنظمات وزيادة‬
‫جودة المنتجات‪.‬‬
‫ومن هنا يجب على إدارة الموارد البشرية االهتمام بتنمية مواردها البشرية وخصوصا ً‬
‫إذا كانت تعمل في منظمات متعددة الجنسيات وذلك من خالل تنمية مهارتهم في‪:‬‬

‫أ‪ .‬اللغة‬
‫ألن اللغة هي أساس االتصال ومن أهم عوامل نجاح الفرد في بيئة العمل الدولية‪ ,‬فلذلك‬
‫يجب تدريب األفراد على تعلم لغة الدولة التي يعملون مع أفرادها في منظمات‬
‫متعددة الجنسيات‬
‫‪1‬‬

‫ب‪ .‬الثقافة‬
‫ويقصد بها العادات والتقاليد والقيم والقوانين ا‪Y‬لسائدة في تلك الدول‪ ,‬فيجب على إدارة الموارد البشرية‬
‫من التأكد بأن أفرادها المكلفين بأداء مهام في دول أخرى من تفهمهم لثقافة هذه الدول‬
‫وذلك ألن ا‪Y‬العتبارات الثقافية هي من أهم األمور التي تحدد مدى نجاح األعمال في بيئة ا‪Y‬لع‬

‫ج‪ .‬مهارات االتصال‬

‫يجب أن تدرب إدارة الموارد البشرية أفرادها على إكتساب مهارات االتصال وبناء ا‪Y‬الستراتيجيات وبناء‬
‫فرق العمل خصوصاً عندما يكون أعضائها من ثقافات مختلفة‬
‫ومن المهم ايضا هو تنمية مهارات مديري الموارد البشرية لفهم أساليب وممارسات إدارة‬
‫المواردالبشرية للتعامل مع أفراد من دول مختلفة‬
‫مل الدولية‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬التنوع في مزيج القوى العاملة‬
‫أصبحت المنظمات اآلن تضم أفراداً من جنسيات مختلفة وأيضا افراد في مختلف الفئات‬
‫العمرية‪ ,‬وهذا يعني وجود إختالفا ً في مستوى المهارات‪ ,‬ومن هنا تظهر األهمية في‬
‫تدريب وتنمية األفراد بمختلف أعمارهم وجنسياتهم‬

‫‪ .3‬اإلتجاه إلى الالمركزية‬

‫بسبب ظروف المنافسة والتركيز على الجودة وضرورة تلبية احتياجات العمالء‬
‫تظهر األهمية لتدريب وتنمية المهارات الخاصة لألفراد في المستويات‬
‫اإلدارية مثل ( اكتسابها مهارات التفاوض واإلدارة بالمشاركة وتمكين األفراد وتدريبهم‬
‫على ممارسة عملية إتخاذ القرارت)‬
‫‪1‬‬

‫‪ .4‬اإلتجاه إلى التصغير‬

‫لزيادة الكفاءة في بعض المنظمات‪ ,‬يتم تبنى ممارسات تساعد على ذلك منها‪ :‬تقليل عدد المستويات اإلدارية‬
‫وت‪Y‬خفيض عد‪Y‬د المنتجات ‪ ,‬وتقليص حجم العمالة ‪ ,‬أو إدماج بعض الوحدات أو إلغائها‪.‬‬
‫ومنها تظهر أهمية الموارد البشرية في تدريب األفراد الباقين في العمل‪.‬‬

‫‪ .5‬إعادة هندسة العمليات لتحسين اإلنتاجية والكفاءة‬

‫إعادة هندسة العمليات من خالل إحداث تغيرات رئيسية في العمل ‪ ,‬وتتضمن ‪ 3‬سمات‪ Y‬رئيسية هي‪:‬‬

‫‪.‬أ‪ .‬التركيز على العميل‬

‫‪.‬ب‪ .‬هيكل تنظيمي موجه‬
‫ج‪ .‬رغبة في تطبيق مبدأ (الصفحة البيضاء)‪ ,‬أي بناء المنظمة كما لو كانت غير‬
‫‪.‬موجودة أصالً‬
‫‪1‬‬
‫‪ .6‬تنوع المهارات المطلوبة‬
‫أصبحت متطلبات الجودة العالية محور إهتمام المنظمات ولذلك كان لزاماً على المنظمات تنمية مهارات‬
‫جديدة تتعلق بخدمة العمالء وكيفية التفاعل معهم‬

‫ومن هنا ظهرت بعض برا‪Y‬مج تنمية الموارد البشرية ذات الطبيعة الخاصة والتي تتطلبها ظروف العمل‬
‫في ا‪Y‬لبيئة ال‪Y‬داخلية والبيئة الخارجية ومن هذه البرامج‪:‬‬
‫أ‪ .‬التدريب على التعامل مع التنوع‬
‫ويساعد هذا النوع من التدريب وتنمية الموارد البشرية على‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسين مهارات العالقات المتداخلة‪.‬‬
‫فهم االختالفات الثقافية‪ ,‬وتقدير مدى أهمية تأثيرها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تخفيض الضغوط والتوتر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تعليم الفرد الجديد قيم وأخالقيات ا‪Y‬لعمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحسين المهارات الفنية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مساعدة الفرد على ا‪Y‬لتكيف مع الثقافة التعليمية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬التدريب على خدمة المستهلك أو العميل‬
‫أصبحت العديد من المنظمات تعتمد على جودة الخدمة كوسيلة لمواجهة المنافسة وذلك من خالل تقديم‬
‫خدمة مميزة للعميل‪ .‬وهنا ظهرت أهمية تقديم برامج تدريبية لتنمية مهارات العاملين وتحسين‬
‫مستوى الخدمة المقدمة للعمالء‪.‬‬

‫‪ .3‬التدريب على العمل الجماعي وإكتساب صالحيات إتخاذ القرارات‬

‫وذلك من خالل‪ Y‬تنمية مهارات األفراد لكي يصبحوا أعضاء فعالين في فريق العمل من خالل إكتساب‬
‫مهارات ( التعاون‪ ,‬روح الفريق‪ ,‬الثقة بالنفس وفي اآلخريين‪...‬وغيرها) من مهارات تتعلق بالعمل‬
‫الجماعي‪.‬‬

‫وايضا ً إ‪Y‬كساب األفراد صالحيات إتخاذ القرارات وتخفيض درجة ا‪Y‬لمركزية في السلطة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .4‬تقديم برامج التعليم المستمر لألفراد‬

‫زاد إعتماد المنظمات على األفراد في المستويات الإلدار‪Y‬ية‬
‫المختلفة ‪ ,‬وخصوصا ً المستوى األدنى حيث يتم تفاعل األفر‪Y‬اد‬
‫بصورة مباشرة مع العمالء‪ ,‬وقد يجدون العديد من المشاكل‬
‫والمعوقات وهنا تظهر‪ Y‬أهمية التحسين المستمر لمهارات‬
‫هؤالء األفراد‪.‬‬
2 30
 ‫التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬
‫نظراً للتغيرات والتحديات الداخلية والخارجية التي تواجه‬
‫المنظمات فتزداد أهمية تخطيط وتنمية الموار‪Y‬د البشر‪Y‬ية‬

‫حيث يرتبط التخطيط بتحديد كيفية استخدام الموارد لتحقيق‬

‫أهداف المنظمة ‪ ,‬فهو يحدد العالقات والتصر‪Y‬فات وايضا‬
‫الكيفية التي يمكن من خاللها السيطرة على القوى المختلفة‬
‫وتوجييها ومن ثم تحقيق غايات المنظمة‪.‬‬
‫العالقة بين أهداف المنظمة والتخطيط‬

‫المنظمات‬

‫األهداف‬

‫الخطط‬ ‫الموارد‬
‫• البشرية‬
‫• اإلستراتيجـية‬
‫• المادية‬
‫• التشغيلية‬
‫• التكنولوجية‬
‫• المالية‬
 ‫التخطيط التنظيمي‬
‫أهداف المنظمة‬

‫خطط المنظمة‬

‫النواتج‬
‫العمليات التشغيلية‬ ‫(المستهدف)‬
‫المدخالت‬
‫(الموارد)‬

‫الحلقة المستمرة‬
 ‫التخطيط التنظيمي‬
‫• نالحظ من الشكل السابق رقم (‪ )2-2‬أن عملية التخطيط بدأت‬
‫بتحديد األهداف ومن ثم تحويلها إلى صورة نواتج مستهدفة ‪,‬‬
‫وتبدأ ايضا ً عملية تدفق الموار‪Y‬د (بشرية‪ ,‬مادية‪ ,‬مالية‪,‬‬
‫وتكنولوجية) وتحديدها ‪ ,‬ومن ثم تحديد االساليب التي تستخدم‬
‫في تشغيل وإستخدام هذه الموارد لتحقيق األهداف المطلوبة‬
 ‫الموارد البشرية في عملية التخطيط‬
‫بالرغم من أهمية الموارد األخرى إال أن الموارد البشرية قد تكون أهم هذه‬
‫الموارد‪ ,‬ولذلك أصبح من الضروري على المنظمات التخطيط للتنمية‬
‫واالهتمام بهذه الموارد ألسباب منها‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة الحفاظ على المهارات العالية داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬حالً لمشكلة البطالة‬
‫‪ .3‬إنخفاض اإلنتاجية ‪ ,‬وخصوصا ً في الدول النامية‪.‬‬

‫فالتخطيط يمثل الخطوة األولى للتغلب على مشاكل الموارد البشرية ‪ ,‬فهو‬
‫يساعد ويسهل من قدرة المنظمة على البقاء‪ ,‬وكوسيلة للتنمية‪ ,‬ويقدم مجال‬
‫أكبر للنمو وسد حاجة المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫األهمية اإلستراتيجية لتخطيط تنمية الموارد البشرية‬

‫لكون الموارد البشرية هي التي تحول الموارد المادية إلى منتج‬

‫نهائي من سلع وخدمات‪ ,‬وتتوقف‪ Y‬مدى جودة عملية التحويل‬
‫على مزيج المعرفة والمهار‪Y‬ات واالتجاهات المتوافرة لدى‬
‫الموارد البشرية‬
‫(أنظر‪ Y‬شكل ‪)2-3‬‬
‫‪2‬‬

‫ا المعلومات ‪ ,‬والحقائق والنظريات التي تؤثر‬ ‫الوجدان‬ ‫المعرفة‬

‫‪,‬في سلوك الفرد والتحليل والتنبؤ‬
‫أى التفكير العقلي والمفاهيمي‬
‫واتخاذ الفرارات والمهارات‬

‫البراعة في المهام اليدوية‪ ,‬وحل المشاكل‬ ‫السلوك‬ ‫المهارة‬

‫والسلوك االجتماعي‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫وتعتمد على إدراكات الفرد لوظيفته‬ ‫الحالة‬
‫اإلتجـاها‬
‫‪,‬وللمنظمة وأبعادها المختلفة‬ ‫العاطفية‬
‫ت‬
‫والمركز االجتماعي والدور الشخصي‬

‫الظروف‬
‫الصحة البدنية والنفسية‬ ‫الطاقة‬ ‫المادية‬
‫‪2‬‬
‫تعريف التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬
‫يعرف التخطيط لتنمية الموارد البشرية على أنه العملية التي من خاللها‬
‫تحدد المنظمة إحتياجات الموارد البشرية وكيفية إشباع هذه الحاجات‪.‬‬
‫ويمكن أن نلخص مفهوم التخطيط لتنمية الموارد البشرية كاآلتي‪:‬‬

‫تقليل عدم التوازن بين الطلب والعرض المتاح من الموارد البشرية أو من المعرفة والمهارات‬ ‫الهــــــــدف‪:‬‬
‫واإلتجاهات التي تحتاجها المنظمة‪.‬‬
‫تحقيق التوافق بين الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة ومخزون الموارد البشرية‬ ‫اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الموجودة بالمنظمة ‪ ,‬والتعرف على عدم التوازن أو النقص الموجود‪ .‬ايضا ً فهم والتعرف على‬
‫أسباب هذا التوازن‪.‬‬

‫التنفيذ‪ /‬االستجابة‪ :‬تحديد القياسات أو النظريات المرتبطة بفهم وتنفيذ وتحويل وتوجيه هذه المقاييس لمصلحة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫التغيرات التي تزيد من أهمية تخطيط وتنمية الموارد‬
‫البشرية‬
‫‪.1‬تأثير التكنولوجيا على تنمية الموارد البشرية‬
‫‪ .2‬صعوبة الحصول على األيدي العاملة المدربة وخصوصا ً في‬
‫الدول النامية‪.‬‬
‫‪ .3‬تغيير القيم اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ .4‬الحاجة إلى مدير‪Y‬ين مؤهلين‬
‫‪2‬‬
‫العناصر الهامة في التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬
‫تختلف مراحل التخطيط لتنمية الموارد الم‪Y‬وارد البشرية في درجة‬
‫تعقيدها وفقا ً لعدة متغيرات مثل‪:‬‬
‫(أ) طبيعة وحجم المنظمة‬
‫(ب) مدى توافر المهارات والمعرفة واالستعداد لدى مخططى الموارد‬
‫البشرية‬
‫(ج) األغراض التي يسعى نشاط تنمية الموارد البشرية إلى تحقيقها‬
‫(د) درجة اإللحاح والحاجة إلى التخطيط‬
‫‪2‬‬ ‫يتبع ‪-‬العناصر الهامة في التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬

‫أوالً‪ :‬مرحلة التشخيص‬

‫تعتبر المر‪Y‬حلة األساسية في التنمية وهي التي تشكل نقطة أو‬
‫محور‪ Y‬اإلرتكاز‪ Y‬للتنبؤ بالطلب على الموارد البشرية‬

‫أ) تبدأ مرحلة التشخيص بتحديد وتوضيح أهداف‪ Y‬تنمية الموار‪Y‬د‬

‫البشرية وفقا ً لألهداف االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪2‬‬

‫تابع مرحلة التشخيص‬

‫ب) تحديد األساس الذي سيبنى عليه خطة الموارد البشرية‪ ,‬ويتضمن ذلك تحديد‬
‫وتعريف المجاالت الفلية أو المحتملة التي يوجد بها عدم توازن في الخبرات‬
‫والمهارات‬
‫ولتحقيق هذا البد للقائم بالتخطيط أن يحقق مايلي‪:‬‬

‫‪.1‬مراجعة كل األهداف التي تضمنها الخطط االسترتيجية والتشغيلية‪.‬‬

‫‪ .2‬تحليل كل التغيرات المقترحة أو الفعلية‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم طبيعة وتأثير القوى الخارجية‪.‬‬
‫‪ .4‬تعريف وتقييم مدى الفجوات في اآلداء من خالل البحث في القضايا المتعلقة‬
‫باآلداء وبالمدى الذي يمكن أن يكون فيه اآلداء عائق لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬المتطلبات األساسية‬
‫‪ .1‬السياسة‬
‫هي قائمة لألهداف واألفكار التى تحدد التزام المنظمة وهي ترشد التفكير المرتبط‬
‫بالقرارات وتحدد مدى التصرفات المتاحة أمام المنظمة‪.‬‬
‫فالمنظمة يجب أن يكون لديها إطار لتكوين وإدارة برامج شاملة لتنمية الموارد الموارد‬
‫البشرية وسياسة إلستخدام هذه الموارد‪ ,‬فتحديد أهداف الموارد البشرية يحدد‬
‫السياسات المتبعة والتي يتوقع أن تقدم‪:‬‬

‫أ‪ .‬دليل ومرشد إلتخاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬

‫ب‪ .‬رؤية المنظمة فيما يتعلق بالحالة التي يجب أن تكون عليها مواردها البشرية‪.‬‬
‫ج‪ .‬اإلطار الذي يتحدد على أساسه الوسائل التي من خاللها توجه التصرفات لمجاالت إهتمام معينة‪.‬‬
‫د‪ .‬هيكل السلطة الالزمة للتنفيذ والتطبيق الفعلي للسياسة الموضوعة من قبل المنظمة‬
‫‪2‬‬

‫‪ .2‬تعريف واضح للمسئولية‬

‫من أولى الخطوات التي يجب إتخاذها عند وضع الخطة هي تحديد المسئوليات‪ ,‬ويتوقف‬
‫ذلك على مفهومين هما‪( :‬أ) المركز الذي يشغله الفرد‪( ,‬ب) الدور الذي يقوم به‪.‬‬
‫‪ .3‬اإللتزام‬
‫يتطلب تنفيذ خطط الموارد البشرية التزام كل األطراف المتضمنة والمشاركة في هذه‬
‫العملية‪ ,‬حتال يضمن نجاح هذه الخطط‪.‬‬
‫‪ .4‬الرقابة‬
‫ويعني ضرورة وجود آلية يمكن من خاللها معرفة النتائج المحققة‪ ,‬ومن ثم مقارنة هذه‬
‫النتائج بالخطط الموضوعة لتحديد اإلنحرافات وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬عملية التخطيط‬
‫إن التخطيط لتنمية الموار‪Y‬د يعتمد إلى حد كبير على المعلومات ‪,‬‬
‫فإن من أولى خطوات عملية التخطيط هي جمع المعلومات‬
‫وتحليلها‬
‫مجال االهتمام‬
‫المطلوبةتخطيط تنمية الموارد البشرية‬ ‫المعلومات‬
‫اإلهتمام في‬ ‫نوع مجاالت‬
‫بعض‬
‫مجموعات الوظائف المطلوب ادائها‪ ,‬عدد الساعات المطلوبة وفقا ً‬
‫التنبؤ بالطلب‬ ‫لألنتاج المخطط‪ ,‬والشروط والظروف التي في ظلها يتم أداء العمل‬

‫الخارجي‪ :‬التوصيف الوظيفي‪ ,‬مصدر عرض الموارد البشرية‪ ,‬معايير‬

‫التنبؤ بالعرض‬ ‫الحصول عليها‪ ,‬العدد المتاح‪..‬‬
‫الداخلي‪ :‬احتيجـات الموارد البشرية من التدريب‪ ,‬الوقت المطلوب‬
‫لتدريب األفراد‪ ,‬عدد األفراد الذين يحتاجون للتدريب‬

‫تقديرات الموارد الضائعة‪ ,‬تقديرات اإلنتاج‪ ,‬الجودة المنخفضة‪ ,‬الحوادث‪,‬‬

‫أمور متعلقة بالعمل‬ ‫معدل ترك الخدمة‪ ,‬مستويات اإلنتاجية‬
‫‪2‬‬
‫رابعا ً‪ :‬مجاالت وطرق تنمية الموارد البشرية‬
‫هناك ثالثة تصنيفات لمداخل‪ Y‬تنمية الموارد البشرية وهي تتمثل في‪:‬‬
‫‪.1‬التدريب خارج مجال العمل‬

‫‪ .2‬التدريب داخل مجال العمل‬

‫‪ .3‬بناء المنظمة‬
‫وتتضمن أنشطة الموارد البشرية في هذا المجال‬
‫(بناء فرق عمل‪ ,‬التدريب في مجال القيادة‪ ,‬تدريب العالقات اإلنسانية‪,‬‬
‫التفاوض‪ ,‬التشاور‪ ,‬اإلتصال الفعال‪ ,‬تقييم األداء‪ ,‬الجودة)‬
‫‪2‬‬ ‫بناء إستراتيجية تنمية الموارد البشرية‬
‫يجب على القائمين على تنمية الموارد البشرية أن تكون توجهاتهم‬
‫إسترتيجية‪ ,‬بمعنى ضرورة تركيزهم على المستقبل بنفس درجة إهتمامهم‬
‫بالتركيز على الحاضر‪ ,‬وذلك من خالل وجود خطة شاملة تضم بعض‬
‫العناصر مثل‪:‬‬
‫‪ ‬الرؤية‬
‫‪ ‬الرسالة‬
‫‪ ‬قاعدة بيانات لتخطيط تنمية الموارد البشرية‬
‫‪ ‬تطبيق اإلستراتيجات وتصميم األنشطة‬
‫‪ ‬جدول التنفيذ الفعلي‬
‫‪ ‬المالحظة والمتابعة‬
‫‪ ‬التقييم ومعرفة نتائج العمل‬
‫‪ ‬مداخل إعادة الهيكلة والمراجعة‬
‫‪2‬‬

‫خامسا‪ :‬المعلومات وتخطيط تنمية الموارد البشرية‬

‫تمثل المعلومات الصحيحة والدقيقة أهمية كبيرة وأساسية لتخطيط تنمية‬
‫الموارد البشرية‪ ,‬فمصداقية التخطيط تتوقف على فهم القضايا واألهداف‬
‫والوسائل البديلة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫وتوجد خمسة معايير لتصميم نظام للمعلومات يخدم ويدعم تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪.1‬المعرفة الشاملة لكل القضايا التي تتطلب إتخاذ قرار معين‪.‬‬
‫‪.2‬ضرورة توافر فكرة عن نوع ومدى المعلومات المطلوبة والضرورية إلتخاذ قرار‬
‫مرضى‪.‬‬
‫‪.3‬وجود إلتزام بالتشغيل الموضوعي لنظام المعلومات وكل مايتعلق بجمع وتحليل‬
‫المعلومات‪ ,‬فهناك عوائق عدة لألتصال مثل‪ :‬الصراع والمشاكل الداخلية‪ ,‬المنافسة‪,‬‬
‫عدم تفاعل األفراد مع بعضهم البعض ‪,‬فقد تؤدى إلخفاء بعض المعلومات ولذلك‬
‫أصبح من الضروري القضاء على هذه المشاكل‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة تنمية المديرين لمهاراتهم وقدراتهم في تشغيل نظام المعلومات‬
‫‪ .5‬وجود دافعية عالية إلستخدام التخطيط لصالح المنظمة‬
3 50
‫‪3‬‬
‫اإلطار المفاهيمي لرأس المال البشري‬
‫تمثل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية إمتداداً لمفاهيم ومبادىء نظرية رأس المال البشري‬
‫والتي تقوم على فرضية أساسية وهي وجود إختالف بين األفراد فيما يتعلق بمقدار‬
‫األستثمار في مهاراتهم وخبراتهم وقدراتهم‬

‫ويهدف هذا المفهوم عل‪Y‬ى الحفاظ أ‪Y‬و زيادة القيم‪Y‬ة الرأس‪Y‬مالية للعاملي‪Y‬ن بالمنظم‪Y‬ة ويتطل‪Y‬ب تط‪Y‬بيق ذلك‬
‫إحداث تغيرات ف‪Y‬ي س‪Y‬ياسة وإس‪Y‬تراتيجة المنظم‪Y‬ة فيم‪Y‬ا يتعل‪Y‬ق بإدارة موارده‪Y‬ا البشري‪Y‬ة بحيث‬
‫تتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ )1‬الفهم الواضح لتلك المفاهيم ا‪Y‬إلقتصادية المتعلقة بنظرية رأ‪Y‬س المال‪ Y‬ال‪Y‬بشري‪.‬‬
‫‪ )2‬التعرف عل‪Y‬ى كيفي‪Y‬ة تطوي‪Y‬ع نظري‪Y‬ة رأ‪Y‬س المال البشري وتطبيقه‪Y‬ا في مجال اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ )3‬اإلدارك لل‪Y‬قيود الت‪Y‬ي تحدد م‪Y‬ن فعالي‪Y‬ة تط‪Y‬بيق مفاهي‪Y‬م هذه النظري‪Y‬ة في مجال اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس المال البشر‪Y‬ي لشولتز‬

‫سعى شولتز تحويل اإلنتباه من مجرد ا‪Y‬إلهتمام بالمكونات المادية لرأس ا‪Y‬لمال إلى األهتمام بالمكونات‬
‫األق‪Y‬ل مادي‪Y‬ة وه‪Y‬ي رأ‪Y‬س المال البشري‪ ,‬حي‪Y‬ث أشار إل‪Y‬ى ضرورة اعتبار مهارات ومعرفة الفرد‬
‫شكل من أشكال رأس المال الذي يمكن اإلستثمار فيه‪.‬‬

‫وقد بنى شولتز مفهومه لرأس المال البشري على ثالثة فروض أساسية هي‪:‬‬
‫‪ )1‬أ‪Y‬ن النم‪Y‬و اإلقتص‪Y‬ادي ا‪Y‬لذي اليمك‪Y‬ن تفس‪Y‬يره بالزيادة ف‪Y‬ي ال‪Y‬مدخالت المادي‪Y‬ة‪ ,‬يرج‪Y‬ع أس‪Y‬اسا إلى‬
‫الزيادة في المخزون لرأس المال البشري‪.‬‬
‫يمك‪Y‬ن تفس‪Y‬ير اإلختالفات ف‪Y‬ي اإليرادات وفقاً لإلختالفات ف‪Y‬ي مقدار رأس المال البشري‬ ‫‪)2‬‬
‫المستثمر في األفراد‪.‬‬
‫يمك‪Y‬ن تحقي‪Y‬ق العدال‪Y‬ة ف‪Y‬ي الدخ‪Y‬ل م‪Y‬ن خالل زيادة نس‪Y‬بة رأ‪Y‬س المال ال‪Y‬بشري إل‪Y‬ى رأس المال‬ ‫‪)3‬‬
‫التقليدي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس المال البشر‪Y‬ي لشولتز‬

‫ركزت دراسات شولتز في مجال األستثمار البشري على التعليم‪ ,‬حيث عدد لذلك‬
‫نوعين من الموارد وهي‪:‬‬
‫‪ ‬اإليرادات الضائعة للفرد و التي كان يمكنه الحصول عليها لو أنه لم يلتحق‬
‫بالتعليم‪.‬‬

‫‪ ‬الموارد الالزمة إلتمام عملية التعليم ذاتها‪.‬‬

‫وأشار شولتز إلى أن هيكل األجور و المرتبات يحدد على األجل البعيد من خالل‬
‫االستثمار في التعليم‪ ،‬و التدريب‪ ،‬و الصحة و أيضا البحث عن معلومات‬
‫لفرص عمل أفضل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس المال البشر‪Y‬ي لشولتز‬
‫و يتطلب التعليم كعملية استثمارية تدفقا كبيرا من الموارد‪ .‬وتشمل تلك الموارد كل من إيرادات‬
‫الطالب الضائعة أثناء فترة التعليم‪ ،‬و الموارد الالزمة لتوفير المدارس ‪ .‬ومن وجهة نظر‬
‫شولتز فإنه من الضروري دراسة كال من التكلفة و اإليرادات المرتبطة بعملية التعليم‪.‬‬
‫فبالنسبة لإليرادات فإنها تمثل أهمية خاصة و يرجعها إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهمية اإليرادات الضائعة بالنسبة للطالب أثناء فترة التعليم‪.‬‬

‫ب‪ -‬تجاهل الباحثين لهذه اإليرادات الضائعة‬

‫وقد أثار شولتز نقطتين هامتين في مجال االستثمار في التعليم وهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬تجاهل و إ‪Y‬همال دراسة رأ‪Y‬س المال البشري‪.‬‬

‫ب‪ -‬العامل المعنوي أو النفسي المتعلق بمعاملة التعليم كاستثمار في اإلنسان‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫األبحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري‬
‫(أ) إسهامات بيكر‬
‫حي‪Y‬ث يع‪Y‬د بيك‪Y‬ر م‪Y‬ن أه‪Y‬م الباحثي‪Y‬ن الذي‪Y‬ن أدوا بإس‪Y‬هاماتهم وأ‪Y‬بحاثه‪Y‬م إل‪Y‬ى تطويرنظري‪Y‬ة رأس المال‬
‫البشري‪ ,‬فق‪Y‬د حول بيك‪Y‬ر التركي‪Y‬ز إل‪Y‬ى دراس‪Y‬ة األنشط‪Y‬ة المؤثرة ف‪Y‬ي الدخ‪Y‬ل المادي وغير المادي‬
‫م‪Y‬ن خالل زيادة الموارد ف‪Y‬ي رأ‪Y‬س المال البشري‪ ،‬حي‪Y‬ث بدأ االهتمام بدراس‪Y‬ة ا‪Y‬ألشكال المختلفة‬
‫لالس‪Y‬تثمار البشري‪ ،‬م‪Y‬ن تعلي‪Y‬م‪ ،‬وهجرة ورعاي‪Y‬ة ص‪Y‬حية م‪Y‬ع تركي‪Y‬ز محور أبحاث‪Y‬ه بص‪Y‬فة خاصة‬
‫على التدريب‪.‬‬

‫وق‪Y‬د افترض بيك‪Y‬ر وجود بع‪Y‬ض المتغيرات المحددة و المحفزة لالس‪Y‬تثمار ف‪Y‬ي رأس المال‬
‫البشري‪ ،‬وم‪Y‬ن أمثل‪Y‬ة هذه المتغيرات العم‪Y‬ر المتوق‪Y‬ع للفرد‪ ،‬و االختالفات ف‪Y‬ي األجور‪ ،‬ودرجة‬
‫الخطر‪ ،‬و السيول‪Y‬ة‪ ،‬و المعرفة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األبحاث المكملة لنظر‪Y‬ية رأس المال البشر‪Y‬ي‬

‫يتبع‪ :‬إسهامات بيكر‬

‫وفي محاولة لتحليل الجانب االقتصادي للتدريب‪ ،‬فرق بيكر بين نوعين من التدريب هما‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب العام‬
‫‪ -‬التدريب المتخصص‪.‬‬
‫كما تناول دراسة العالقة بين معدل دوران ال‪Y‬عمل و تكلفة كل من نوعي التدريب السابقين‪ .‬أيضا‬
‫أمكن التمييز بين الحاالت التي يختلف فيها تأثير االستثمار في التدريب على كل من األجور و‬
‫اإلنتاجية الحدية‪.‬‬

‫فنوع ال‪Y‬تدريب ( عام أو متخصص)‪ ،‬ومعدل دوران العمل يؤثران في تحديد مقدار التكل‪Y‬فة‬
‫المحتملة لتقديم التدريب‪ ،‬وفي تحديد من الذي يتحمل هذه ال‪Y‬تكلفة (الفرد أو المنظمة)‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األبحاث المكملة لنظر‪Y‬ية رأس المال البشر‪Y‬ي‬

‫ب‪ .‬إسهامات مينسر‬

‫مفهوم رأس المال البشري في بناء نموذج يهدف إلى تفسير االنحرافات في توزيع اإليرادات‪.‬‬
‫وقد حدد مينسر ثالثة أهداف ينبغي تحقيقها من خالل األبحاث و الدراسات في مجال االستثمار‬
‫البشري هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد حجم الموارد المخصصة للتدريب‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد معدل العائد على االستثمار في التدريب‪،‬‬
‫‪ .3‬تحديد مدى المنفعة المترتبة على تحديد التكلفة و العائد على التدريب في تفسير بعض‬
‫خصائص سلوك القوى العاملة‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتعريف مينسر لل‪Y‬تدريب فقد اتسع ليشمل كل من التدريب الرسمي وغير الرسمي في‬
‫مجال العمل وأيضا ال‪Y‬تعلم بالخبرة‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األبحاث المكملة لنظر‪Y‬ية رأس المال البشر‪Y‬ي‬
‫تابع إسهامات مينسر‬

‫فقد قسم مينسر تكلفة التدريب إلى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ -‬التكلفة المباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬التكلفة غير المباشرة‪.‬‬
‫تمثل التكلفة المباشرة تكلفة العدد و اآلالت و المواد المستخدمة في التدريب‪ ،‬وأجور‬
‫المتدربين‪.‬‬
‫أما التكلفة غير المباشرة فهي التكلفة غير الملموسة ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األبحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري‬

‫تابع إسهامات مينسر‬

‫وقد توصل مينسر إلى عدد من االستنتاجات فيما يتعلق بدراسة أثر االستثمار في التدريب على دخل‬
‫وسلوك األفراد ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬كلما زادت مستويات الفرد التعليمية كلما زادت احتماالت حصوله على مزيد من التدريب في‬
‫مجال العمل‪ ,‬وكلما زاد أجره‪.‬‬

‫‪ -‬كلما زاد معدل دوران العمل ومعدل البطالة كلما زادت تكلفة االستثمار في التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬كلما زاد االستثمار في التدريب خاصة التدريب المتخصص كلما زادت احتماالت بقاء الفرد في‬
‫المنظمة واحتماالت استقرار العمالة‪.‬‬
4 60
‫‪4‬‬
‫بعض مفاهيم وأدوات التحليل اإلستراتيجي لتخطيط الموارد البشرية‬

‫يعرف التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية بصفة عامة على أنه مجموعة من األفعال‬
‫والتصرفات المنسقة التي تهدف إلى تكامل كل من البيئة التنظيمية والمنظمة واألفراد‬
‫واألنظمة‬
‫وتتوقف قدرة المنظمة على تبنى اإلتجاه اإلستراتيجي إلدارة موا‪Y‬ردها ال‪Y‬بشرية بنا ًء على قدرتها‬
‫على تنمية بيئة تكون فيها‪:‬‬
‫‪)1‬الموارد البشرية عنصراً متكامالًمع عناصر العمل األخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬ال‪Y‬موارد ال‪Y‬بشرية متضمنة في كل‪ Y‬قرارات العمل اإلسترتيجية‪.‬‬
‫‪ )3‬القرارا‪Y‬ت المتعلقة بالموارد البشرية منبثقة أساساً من حاجة العمل الفعلية‬
‫‪)4‬أنشطة ال‪Y‬موارد ال‪Y‬بشرية متكاملة وداعمة لبعضها البعض وليست أنشطة مستقلة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫يتبع ‪ -‬بعض مفاهيم وأدوات التحليل اإلستراتيجي لتخطيط الموارد‬
‫البشرية‬

‫يمكن إستخالص عدد من المزايا والمنافع التي تستطيع المنظمة تحقيقها من تطبيق التخطيط اإلستراتيجي لمواردها البشرية ومنها‪:‬‬

‫إستخدام الخطط اإلستراتيجية كمرشد ودليل للمنظمة لتحديد المتغيرات الهامة والتكيف معها بفعالية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫زيادة قدرة المنظمة على تحديد أهدافها المتعددة والتعرف على نقاط الضعف والقوة والفرص والتحديات في المنظمة وتحديد‬ ‫‪)2‬‬

‫البرامج التنفيذية للتعامل معها‪.‬‬

‫زيادة قدرة المنظمة على التنبؤ بإحتياجاتها من الموارد البشرية كما ً ونوعا ً وتنميتها بصورة تتفق مع تحقيق اهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫‪ )4‬خلق وسيلة للربط بين سياسات وأنظمة الموارد البشرية متضمنة سياسات تدريب وتنمية األفراد بإستراتيجية العمل ككل‪.‬‬

‫‪ )5‬زيادة اإلتساق والتوافق بين خطط الموارد البشرية والعمليات التنفيذية‬

‫‪ )6‬زيادة فعالية إستخدام الموارد البشرية وتحسين إنتاجيتها وخفض معدالت الحوادث‪ ,‬ومعدل دوران العمل‪ ,‬ومعدل الغياب‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫بعض المتطلبات األساسية لتطبيق مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية للموارد‬
‫البشرية‬

‫يتطلب تطبيق المفهوم اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية توافر بعض المتطلبات األساسية‬
‫والضرورية لتحقيق أهداف المنظمة‪ ,‬ومن أهم هذه المتطلبات‪:‬‬
‫‪)1‬تغير قيم وإتجاهات األفراد المتعلقة بالعمل بحيث يزيد والؤهم وإنتمائهم للمنظمة‪ ,‬وتزيد دافعيتهم للعمل‪.‬‬
‫‪)2‬تغيير دور ووظيفة إدارة الموارد البشرية بحيث يزيد إشراكها في تكوين وإعداد الخطط اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫ككل‪.‬‬
‫‪ )3‬تغيير ماهية وطبيعة المهارات المطلوب توافرها في مديري إدارة الموارد البشرية‪ ,‬بحيث تزيد مهاراتهم التخصصية‬
‫لتشمل المهارا‬
‫‪ )4‬تغيير وتطوير أساليب ووسائل إدارة الموارد البشرية لتشمل مفاهيم جديدة وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم دورة حياة المنتج‬
‫ب‪ .‬مفهوم خريطة اإلحالل‪.‬‬
‫ج‪ .‬مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية‬
‫ت التخطيطة والتسويقية والتمويلية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫مفهوم دورة حياة المنتج‬

‫وفقا ً لهذا المفهوم يمر تطورالفرد في المنظمة بأربعة مراحل وهي‪:‬‬

‫المرحلة التأهيلية‬ ‫•‬
‫مرحلة النمو‬ ‫•‬
‫مرحلة النضج‬ ‫•‬
‫مرحلة اإلنحدار والهبوط‬ ‫•‬

‫ويسهل تصنيف األفراد وفقا ً لهذه المراحل األربعة من إمكانية تطبيق المنظمة‬
‫إلستراتيجيات مختلفة تتناسب مع خصائص الفرد في كل مرحلة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫مفهوم خريطة األحالل‬

‫ويتضمن إعداد خريطة تنظيمية غير رسمية تشبه الخريطة الرسمية لكنها معدلة لمقابلة أى‬

‫أحتماالت لترك األفراد للعمل‪ ,‬أو ترقيتهم لمستويات وظيفية أعلى وإحالل أخرين محلهم‬
‫‪4‬‬
‫مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية‬
‫ويعد هذا المفهوم إمتداد لتطوير المصفوفة ذات البعدين و استند "أوديورن" في بناءه لهذه المحفظّة على كل من‪:‬‬
‫‪ -1‬فكرة مصفوفة الحصة و التي استمدت أساسا من فكرة محفظة األوراق المالية‪.‬‬
‫‪ -2‬مفاهيم نظرية االستثمار البشري‪.‬‬

‫وتنقسم محفظة الموارد البشرية إلى أربعة مجموعات وفقا للتمايز في خصائص سلوك األفراد المتعلقة باألداء الفعلي‬
‫و المحتمل‪:‬‬

‫أفراد المجموعة األولى‪ :‬تتمثّل في األفراد غير المؤهلين ويكون احتمال نمو أدائهم في العمل منخفض‪.‬‬

‫أفراد المجموعة الثانية‪ :‬تتمثل في األفراد المحققين أعلى مستوى لألداء‪.‬و لكن فرص نموهم محدودة نظرا‬

‫الحتماالت تغير الموارد البشرية و المحددة لفرص استمرارهم في العمل مثل بلوغ سن المعاش‪.‬‬

‫أفراد المجموعة الثالثة‪ :‬هم األفراد لهم أداء عالي سواء كان األداء الفعلي أو المحتمل‬

‫أفراد المجموعة الرابعة‪ :‬هم األفراد الذين يتميزون بارتفاع مستوى أدائهم المحتمل في المستقبل بالرغم من أنهم ال‬

‫يعملون بطاقاتهم الفعلية في الوقت الحالي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية‬

‫يحقق إستخدام محفظة الموارد البشرية للمنظمة عدد من المزايا‪:‬‬

‫تجميع المنظمة كمستثمر لمجموعة األصول البشرية ذات الخصائص المتميزة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تغيير سلوك اإلفراد ونقلهم إلى أعمال أكثر تناسبا ً مع إمكانياتهم وقدراتهم‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫إتباع سياسات إدارية مختلفة تتناسب مع خصائص التصفيات المختلفة لألفراد‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫إتخاذ اإلجراءات التصحيحية للمهام واألنشطة المتعلقة بالموارد البشرية‪ :‬مثل النشطة‬ ‫‪)4‬‬
‫المتعلقة باالختيار والترقية والمكافآت‪ ,‬وتقييم األداء‪ ,‬وتحديد البرامج التدريبية المتسقة مع‬
‫الحاجة الفعلية لألفراد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية‬

‫أهّم المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية هي‪:‬‬

‫‪ )1‬األجور و المكافآت و المزايا‪:‬‬

‫بصفة عامة ارتباط سياسات األجور و المكافآت و المزايا مع االسترتيجية العامة للمنظمة يؤدي إلى‬
‫تحسين مستوى أداء كل فرد من أفراد المنظمة و هذا راجع إلى سببين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬تدعيم سلوك الفرد الذي يتفق مع تحديد األهداف اإلستراتيجية للمنظمة ممايؤدى إلى زيادة احتمال إظهار‬
‫الفرد للسلوك المرغوب والصحيح في العمل‪.‬‬
‫‪ - 2‬االتساق اإلداري بين سياسة األجور والنمط اإلداري للمنظمة يؤدى إلى زيادة إدارك الفرد لعدالة سياسة‬
‫األجور مما يزيد دافعية الفرد لألداء‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد‬
‫البشر‪Y‬ية‬
‫تقييم أداء األفراد‪2) :‬‬
‫ستند ليإ‪YY‬ه‪ Y‬ا‪YY‬إلدارة‬
‫اعتباره‪ Y‬ا‪YY‬ألساس لا‪YY‬ذي ت‪YYY‬‬
‫ت‪YY‬ظ‪Y‬ه‪Y‬ر لا‪YY‬حاجة لإ‪YY‬ى أ‪Y‬سلوبأ‪Y‬فضل ل‪Y‬تقييم‪ Y‬ا‪YY‬ألداء ب‪YYY‬‬
‫ا‪YY‬إلسترا‪Y‬تيجية ل‪Y‬لموارد لا‪YY‬بشرية ل‪Y‬مقابلة ت‪YY‬ح‪ّ Y‬ديات ت‪YYY‬‬
‫حسن ف‪YY‬ي‪ Y‬ا‪YY‬إلنتاجية‪.‬‬
‫يجميع‪ Y‬لا‪YY‬ظروفحتىعلىمستوى لا‪YY‬منظّمة‬
‫ف‪ YYY‬ي‪YY‬وجد ن‪Y‬ظام‪ Y‬وا‪Y‬حد ل‪Y‬تقييم‪ Y‬ا‪YY‬ألداء ي‪YY‬حقق لفّا‪YY‬ع‪Y‬لا‪YY‬ية ف‪YYY‬‬
‫ال‬
‫ت‬
‫عض لا‪YY‬وحدا‪، Y‬‬
‫قييم‪ Y‬أداء ا‪YY‬ألفراد ن‪Y‬جاحا ف‪YY‬ي‪ Y‬ب‪YYY‬‬
‫ب‪YYY‬ألهدا‪Y‬فك‪Y‬أداة ت‪YYY‬‬
‫ا‪YY‬‬ ‫ف‪ YYY‬حقق ن‪Y‬ظام‪ Y‬ا‪YY‬إلدارة‬
‫لا‪YY‬وا‪Y‬حدة‪ ،‬قد‬
‫قييم‪ Y‬ا‪YY‬ألداء مع‪ Y‬ا‪YY‬السترا‪Y‬تيجيات‬
‫خرىو ي‪YY‬ساعد ا‪Y‬تساقطرق ت‪YYY‬‬
‫يوحدا‪Y‬تأ‪. Y‬‬
‫ينما ي‪YY‬كون ع‪Y‬ديم‪ Y‬لا‪YY‬فائدة ف‪YYY‬‬
‫ب‪YYY‬‬
‫ف‪YYY‬لا‪YY‬ية ن‪Y‬ظام‪ Y‬لا‪YY‬تقييم‪ Y‬لا‪YY‬مستخدم‪Y‬‬
‫ع‪Y‬‬ ‫لا‪YY‬مختلفة ل‪Y‬لعملعلىزيادة‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد‬
‫البشر‪Y‬ية‬
‫و هنالك بعض االعتبارات التي يمكن أن تساعد المنظّمة على اختيار وسيلة التقّييم الف ّعالة و منها‪:‬‬

‫‪ .1‬التركيز على تدعيم االيجابيات‪.‬‬

‫‪ .2‬تقديم معل‪Y‬ومات مرت ّدة عن األداء تكون مرتبطة بالواقع الفعلي‪.‬‬

‫‪ .3‬تشجيع و تدعيم االبتكار و القدرات الخالقة‪.‬‬

‫‪ .4‬زيادة االتجاه إلى ا‪Y‬العتماد على النظام الحديث لتقييم األداء مثل استخدام نظام المعلومات المعتمد‬

‫‪.‬على الحاسب اآللي‬

‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد‬
‫البشر‪Y‬ية‬
‫تــدريــــب ‪3-‬‬
‫‪:‬‬ ‫ال‬
‫ين أ‪Y‬نشطة لا‪YY‬موارد لا‪YY‬بشرية و لا‪YY‬خطط ا‪YY‬إلسترا‪Y‬تيجية علىمستوى‬
‫ن‪Y‬شاط لا‪YY‬تدريب ي‪YY‬وضح ا‪YY‬التساق لا‪YY‬وا‪Y‬ضح ب‪YYY‬‬
‫حقيق‬
‫استرتيجية لا‪YY‬عملعلىمستوى لا‪YY‬منظمة ك‪Y‬لما س‪Y‬اهم‪ Y‬ف‪YY‬ي‪ Y‬ت‪YYY‬‬
‫كلما ارتبط لا‪YY‬نشاط لا‪YY‬تدريبي ب‪YYY‬‬
‫لا‪YY‬منظمة‪ ،‬ف‪YYY‬‬
‫لا‪YY‬فع‪Y‬لا‪YY‬ية ا‪YY‬إلسترا‪Y‬تيجية‪.‬‬

‫ب‪YYY‬ا‪Y‬ئهم‪Y‬‬
‫اء مثلهؤالء ا‪YY‬ألفراد و لا‪YY‬ذين ي‪YY‬تميزون أد‬ ‫ويمكن ل‪Y‬لمنظّمة أ‪Y‬ن ت‪YYY‬‬
‫ستخدم‪ Y‬لتا‪ّ YY‬دريب ك‪Y‬إسترا‪Y‬تيجية ل‪YY‬لحفاظ على ق‪Y‬ب‪YYY‬‬
‫طبيق أ‪Y‬حد‬
‫رص ل‪Y‬لترقيو لا‪YY‬نمو ف‪YY‬ي‪ Y‬لا‪YY‬منظمة‪ ،‬حيث ي‪YY‬مكنه‪Y‬ا ت‪YYY‬‬
‫ينما ل‪YY‬يس ل‪Y‬ديهم‪ Y‬ف‪YYY‬‬
‫ا‪YYY‬لا‪YY‬ية ب‪YYY‬‬
‫لع‬ ‫فاءت‪YYY‬م‪Y‬‬
‫ك‪ Y‬ه‬ ‫يو‬
‫ا‪YYY‬لا‪،YY‬‬
‫لع‬
‫لا‪YY‬بديلي ‪:‬ن‬
‫حا‪.YY‬ي‬
‫دريبهؤالء ا‪YY‬ألفراد ل‪Y‬تحسين أدا‪Y‬ئهم‪ Y‬ف‪YY‬ي‪ Y‬لا‪YY‬عمل لا‪ YY‬ل‬
‫‪ )1‬ت‪YYY‬‬
‫وسيع‪ Y‬مجا‪YY‬لو مسؤولياتعملهم‪Y‬‬
‫دريبهم‪ Y‬إل‪Y‬ثراء و ت‪YYY‬‬
‫‪ )2.‬أو ت‪YYY‬‬
5 72
‫‪5‬‬
‫بعض مداخل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫تركز عادة تعاريف إدارة الموارد البشرية على مجال أنشطة الموارد البشرية مثل اإلختيار والتدريب‬
‫‪.‬والتنمية‬
‫أما اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية فهي عملية يمكن وصفها وفقا ً لبعض المداخل‪ )1 :‬عملية‬
‫تكيف‪ )2 ،‬أوتفاعل ‪ )3 ,‬أو تكامل‬

‫فبمجرد إدراك المنظمة إلمكانية تأثير سياسات الموارد البشرية على اإلستراتيجية المختارة‪ ,‬فإن المدخل‬
‫‪.‬التكيفى يصبح هو حلقة الوصل األساسية‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬بعض مداخل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫وم‪Y‬ن ث‪Y‬م م‪Y‬ن الضروري التعرف عل‪Y‬ى رد فع‪Y‬ل إدارة الموارد البشري‪Y‬ة مس‪Y‬بقا ً وقب‪Y‬ل بناء وتكوين‬
‫اإلس‪Y‬تراتيجية‪ ,‬حت‪Y‬ى يمك‪Y‬ن أ‪Y‬خ‪Y‬ذ ك‪Y‬ل األمور والقضاي‪Y‬ا المتعلق‪Y‬ة بالتط‪Y‬بيق ف‪Y‬ي االعتبار قبل إ‪Y‬تمام إعداد‬
‫‪,‬وتكوين اإلستراتيجية‬

‫المدخل التفاعلي إلدارة الموارد البشري‪Y‬ة يس‪Y‬اعد عل‪Y‬ى عملي‪Y‬ة اإلتص‪Y‬ال ذات اإلتجاهي‪Y‬ن بين إدارة الموارد‬
‫‪.‬البشرية والتخطيط على مستوى المنظمة‬

‫مدخل التكامل التام‪ :‬ويعك‪Y‬س هذا المدخ‪Y‬ل عملي‪Y‬ة التفاع‪Y‬ل‪ Y‬المتبادل‪Y‬ة والمتعددة اإلتجاهات‪ ,‬ويس‪Y‬مح التكامل‬
‫بتوفي‪Y‬ر رواب‪Y‬ط ديناميكي‪Y‬ة ف‪Y‬ي جمي‪Y‬ع اإلتجاهات والت‪Y‬ي تعتم‪Y‬د عل‪Y‬ى عالقات تفاعلي‪Y‬ة بدال من العالقات‬
‫‪.‬التبادلية‬
‫‪5‬‬
‫بعض مداخل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬
‫)أ(‬ ‫)ب(‬ ‫)ج(‬
‫مدخل التكامل التام‬ ‫المدخل التفاعلي‬ ‫المدخل التكيفي‬

‫مجموعة التخطيط‬
‫اإلستراتيجـي‬ ‫مجموعة التخطيط‬ ‫مجموعة التخطيط‬
‫لألعمال‬ ‫اإلستراتيجـي لألعمال‬ ‫اإلستراتيجـي لألعمال‬

‫مجموعة‬
‫تخطيط الموارد‬ ‫مجموعة تخطيط‬ ‫مجموعة تخطيط‬
‫البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪5‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬
‫من الممكن أن يتكامل تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط اإلستراتيجي بسهولة ‪ ,‬ولك اشارت نتائج‬

‫‪:‬بعض األبحاث إلى نسبة كبيرة من المنظمات تفتقر لوجود هذه العالقة لعدة أسباب منها‬

‫‪.‬عدم تضمين إدارة الموارد البشرية في فريق العمل القائم بعملية التخطيط اإلستراتيجي على مستوى المنظمة ‪‬‬

‫أو أن يكون الفريق غير ملم بأصول التخطيط اإلستراتيجي بصفة عامة‪ ,‬ومن ثم يفقد مهارات التخطيط ‪‬‬

‫‪.‬اإلستراتيجي للموارد البشرية بصفة خاصة‬

‫عدم وجود قواعد تأسيسية سليمة لكيفية تخطيط الموارد البشرية بصورة منظمة أو قد يتبع األسلوب ‪‬‬

‫‪.‬الالمركزي في تخطيط األعمال‬

‫‪5‬‬ ‫التشكيل‬ ‫التحليل البيئي‬
‫• التنبؤ بالموارد‬ ‫‪ ‬الديموغرافي‬
‫البشرية واستقطابها‬ ‫‪ ‬اإلقتصادي‬
‫• التقديرات‬ ‫‪ ‬التكنولوجي‬
‫‪ ‬الثقافي‬
‫‪ ‬اإلجتماعيـ‬
‫تقييم األداء وأنظمة‬ ‫‪ ‬القانوني‬
‫المكافآت‬
‫• أهداف األداء الفردي‬ ‫مجموعة‬
‫والتنظيمي‬ ‫التخطيط‬
‫• األجور والمزايا‬ ‫التحليل التنافسي‬
‫اإلستراتيجي‬
‫• تقييم األداء‬ ‫خصائص الصناعة‬
‫للموارد البشرية‬ ‫الخطة البيئية‬
‫تقييم البدائل‬
‫التطوير والتنمية‬ ‫اإلسترتيجية‬
‫• خطط الخالفة واإلحالل‬ ‫تكوين الخطة المناسبة‬
‫• مخزون المهارات‬
‫• تدريب األفراد‬
‫• التطوير اإلداري‬
‫الرقابة والتطبيق‬
‫‪ ‬فرص الرقابة والحصول على‬
‫العالقات العمالية‬ ‫معلومات مرتدة‬
‫‪ ‬القضايا المتعلقة بمجال عمل‬ ‫‪ ‬مالحظة التقدم‬
‫الفرد‬ ‫‪ ‬تحديد مجاالت مشاكل‬
‫‪ ‬إجراءات اإلنضمام لعملية‬ ‫التطبيق‬
‫التخطيط وحل المشاكل‬
‫‪ ‬التظلمات‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫‪:‬يشير النموذج السابق إلى ثالثة أنشطة رئيسية وهي‬

‫‪ .‬التحليل البيئي)‪1‬‬
‫‪ .‬تحليل التنافس)‪2‬‬
‫‪ .‬الرقابة والتنفيذ)‪3‬‬

‫فمن الضروري أن تشترك كل من مجموعة تخطيط األعمال وتخطيط الموارد البشرية في جهود‬
‫التحليل البيئي وذلك لتحديد الظروف المختلفة من خطر أوتهديد للمنظمة أو فرص يجب إستغاللها‬
‫‪.‬وذلك وفقا ً لقدرات وإلستعدادت إدارة ال‪Y‬موارد ال‪Y‬بشرية ا‪Y‬لفعل‪Y‬ية والمحتملة‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫‪:‬تابع‬
‫تحليل التنافس فهو يهدف إلى تحديد نقاط قوة وضعف المنظمة بنا ًء على ماتم تحديده من فرص‬
‫وتهديدا‪Y‬ت خالل ال‪Y‬فحص والتحل‪Y‬يل البيئي وايضا التنبؤ بإحتياجات الموارد البشرية سواء طويلة أو‬
‫‪.‬قصيرة األجل‬

‫وبعد إختيار وتكوين اإلستراتيجية فإن إدارة الموارد البشرية يكون لديها مسئولية التقييم‪ ,‬فلذلك يجب‬
‫تحديد إجراءات الرقابة وأنظمة المعلومات ومعرفة النتائج إلتخاذ اإلجراءات التصحيحية في الوقت‬
‫‪.‬المناسب‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫التشكيل اإلستراتيجي‬
‫تعد من أهم المجاالت الهامة ألنشطة الموارد البشرية‪ ,‬على أنها‬
‫وظيفة أكبر فهي تركز‪ Y‬على األبعاد الحر‪Y‬جة ومن ضمن هذه‬
‫األبعاد هل األتجاه االستراتيجي للمنظمة يتطلب مداخل مختلفة‬
‫للتشكيل سواء على مستوى األفراد في المراكز اإلدارية أو‬
‫‪.‬على العاملين بمجال اإلنتاج‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫تقييم اآلداء وأنظمة المكافآت‬

‫ينصب كثير من االهتمام والتر‪Y‬كيز في مجال تقييم األداء على آلية‬
‫القياس بدالً من إختيار تأثير ودور ممارسات تقييم األداء على‬
‫‪.‬فعالية المنظمة ككل‬

‫باألضافة إلى ذلك إن نظام تقييم األداء والتعويضات يدعم فلسفة‬

‫اإلدارة ويعمل كنظام رقابي ‪ ,‬فهو أيضا ً البد وأن يتوافق مع‬
‫‪.‬إستراتيجية المنظمة‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫التنمية اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫وهو من أحد الطرق التي يمكن من خاللها ربط التنمية والتدريب بالخطة‬
‫‪.‬اإلستراتيجية للمنظمة وذلك من خالل عالقتها بالحراك الوظيفي‬

‫شكل ر‪Y‬قم (‪)5-3‬‬

‫أ‬ ‫ب‬
‫كثيرة‬ ‫دوران العمل داخل المنظمة برنامج لدعم المهارات التنظيمية‬
‫الفرص المتاحة‬
‫لشاغل الوظيفة‬ ‫ج‬ ‫د‬
‫إنهاء الخدمة من خالل معاش‬ ‫دوران العمل من خالل المنظمات‬
‫مبكر‬
‫قليلة‬
‫كثير‬ ‫قليل‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫‪:‬تابع‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ,‬في مربع (ج) ” إنهاء الخدمة من خالل معاش مبكر“‬
‫يعكس الحالة عندما يكون هناك فرص قليلة للحراك داخل المنظمة‪ ,‬أو‬
‫‪.‬مستوى محدود من خبرة الفرد المتعلقة بمستقبله الوظيفي‬

‫بالنظر إلى المربعات األخرى في الشكل( ‪ )5-3‬فأنه يجب على المنظمات‬

‫أن تكون قادرة على تنسيق تنمية المسار الوظيفي للفرد بصورة أكثر‬
‫فعالية‪ ,‬فهؤالء األفراد الذين ترغب المنظمة في الحفاظ عليهم وإبقائهم في‬
‫‪.‬المنظمة البد أن تقدم لهم فرص أكبر لتنمية المسار الوظيفي‬
‫‪5‬‬ ‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫العالقات العمالية اإلستراتيجية‬

‫أصبح هناك تغيرات في القوانين والتشريعات الحكومية‪,‬‬
‫والتكنولوجيا‪ ,‬والمنافسة العالمية‪ ,‬كل هذه التغيرات يمكن أن‬
‫‪.‬تغير قوة متطلبات النجاح في المجاالت الصناعية المختلفة‬
‫فالعالقات الصناعية أصبحت لها نفس أهمية الوظائف‪ Y‬األخرى‬
‫إلدارة الموارد البشرية‪ ,‬ومن ثم البد ان ترتبط بأهداف‬
‫‪.‬المنظمة‬
6 85
‫‪6‬‬
‫عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬

‫يتوق‪Y‬ف نجاح أ‪Y‬ى مجال ف‪Y‬ي مجاالت األعمال ف‪Y‬ي األج‪Y‬ل الطوي‪Y‬ل عل‪Y‬ى تخطيط الموارد ( المواد‬
‫الخام والتموي‪Y‬ل‪ ,‬والتكنولوج‪Y‬ي‪ ,‬واألس‪Y‬واق‪ ..‬ال‪Y‬خ) تخطيطاً فعاالً ‪.‬ونادراً ماتلقى الموارد‬
‫‪.‬البشرية نفس األهتمام‬

‫وكون العنص‪Y‬ر البشري ه‪Y‬و أه‪Y‬م مورد ألن‪Y‬ه يرب‪Y‬ط ك‪Y‬ل‪ Y‬الموارد والعناص‪Y‬ر المختلف‪Y‬ة م‪Y‬ع بعضها ‪,‬‬
‫وألن تخطيط الموارد البشرية يمكن أ‪Y‬ن يساهم بوضوح في تحسين استخدام الموارد البشرية‬
‫والذي يس‪Y‬اهم ف‪Y‬ي نجاح األعمال وتحقي‪Y‬ق أهداف المنظمة‪ .‬فهذا يتطل‪Y‬ب نوعا ً م‪Y‬ن التخطيط‬
‫‪.‬الرسمي لهذه الموارد البشرية‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬

‫يتطلب تخطيط الموار‪Y‬د البشر‪Y‬ية بعض المتطلبات األساسية والتي‬

‫بدونها يصبح التخطيط عبارة عن ممارسة للتفكير النظري بدالً‬
‫‪ :‬أن يكون مفيداً لألدارة ‪ ,‬وهذان المطلبان األساسيان هما‬

‫نظام متكامل للمعلومات لألفراد ‪1.‬‬

‫خطة أساسية لألعمال ‪2.‬‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬

‫نظام متكامل للمعلومات لألفراد‪1.‬‬

‫نظام المعلومات يظهر أين نحن األن ‪ ,‬أو الموقف والوضع الحالي‪ ,‬ويجب أن يوفر النظام بيانات‬
‫شاملة عن كل فرد في المنظمة‪ ,‬وأن يقوم بتخرين البيانات التاريخية‪ ,‬وأن يحلل المعلومات‬
‫حتى يمكن تتبع أي تغير يحدث‬
‫‪:‬ويمثل ال‪Y‬حد األدنى من المتطلبات في مرحلة التخطيط اآلتي‬
‫عمر الفرد ‪1.‬‬
‫طول مدة الخدمة ‪2.‬‬
‫اإلضافات الجديدة لألفراد ‪3.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫الخسارة في فقد بعض األفراد‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬

‫يبتع‪ -‬نظام متكامل للمعلو‪Y‬مات‪ Y‬لألفراد‬

‫‪ :‬أما التحليل والتخطيط التفصيلي فيتطلب‬

‫حديد متطلبات لا‪YY‬وظ‪Y‬يف‪Y‬ة‪1.‬‬ ‫ت‪YYY‬‬

‫وا‪YY‬تعليم‪ ,Y‬و‪Y‬لا‪YY‬تدريب ل‪Y‬ألفراد ‪2.‬‬
‫مستوى لا‪YY‬خبرة‪ ,‬ل‬
‫حا‪YY‬ى ل‪Y‬ألداء لا‪YY‬وظيفي‪3.‬‬
‫لا‪YY‬تقييم‪ Y‬لا‪ YY‬ل‬
‫لا‪YY‬تقييم‪ Y‬لا‪YY‬محتمل إل‪Y‬ستع‪Y‬دادا‪Y‬ت ا‪YY‬ألفراد ف‪YY‬ي‪Y‬أداء مه‪Y‬ام‪ Y‬مستقبلية‪4.‬‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬

‫خطة أساسية لألعمال‪2.‬‬

‫خطة األعمال تعتبر مثابة التوضيح للمكان الذي يجب أن نذهب‬
‫إليه فهي فتوضح الهدف‪ Y‬المراد تحقيقه في المستقبل‬
‫‪:‬فنظام تخطيط األعمال يقدم معلومات في المجاالت التالية‬
‫التغيرات المتوقعة في حجم المنظمة ‪1.‬‬
‫التغير‪Y‬ات المتوقعة في طبيعة أعمال المنظمة ‪2.‬‬
‫المعدل المرغوب تحقيقه من هذه التغيرات ‪3.‬‬
‫‪6‬‬
‫تجميع النظام‬
‫بإستخدام المطلبان األساسيان لتخطيط الموارد البشرية (نظام معلومات األفراد وخطة األعمال) يتم التخطيط‬

‫‪:‬للموارد البشرية من خالل خطوتين‬

‫‪1.‬‬ ‫الربط بين نظام معلومات األفراد وخطة األعمال من خالل تحديد الموارد البشرية التي تحتاج إليها األعمال‬

‫‪.‬فالتحليل التاريخي ضروري لتحديد وتعريف المؤشرات واالتجاهات‬

‫‪2.‬‬ ‫تحليل التخلص الطبيعي أو التدريجي لألفراد‪ ,‬ومن أهم مؤشراته ‪ :‬طول مدة الخدمة والعمر‪ ,‬ومن ثم يمكن‬

‫‪.‬التنبؤ بالحاجة إلى االحالل‬

‫‪6‬‬
‫خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪:‬يمكن تلخيص خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية في أربعة خطوات‬

‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تحديد تأثير األهداف التنظيمية على الوحدات التنظيمية‬

‫‪2.‬‬ ‫التعرف على الطلب على الموارد البشرية الالزمة لتحقيق األهداف سواءعلى مستوى المنظمة أو‬
‫‪ .‬األدا‪Y‬رات أو الوحدات المختل‪Y‬فة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬تحديد صافي متطلبات ال‪Y‬موارد ال‪Y‬بشرية في ضوء الموارد البشرية الحالية للمنظمة‬

‫‪4.‬‬ ‫‪.‬تنمية الخطط التنفيذية لمقابلة الحاجات المتوقعة من الموارد البشرية‬

‫‪6‬‬
‫تأثير الموارد البشرية على اإلستراتيجية‬

‫كما أن الموارد البشرية تؤثر في آ‪Y‬داء المنظمة ‪ ,‬فهي أيضا تؤثر في استراتيجيتها‪ ,‬فيمكن من ذلك إعتبار‬
‫الموارد البشرية ميزة تنافسية للمنظمات يمكن استغاللها بجانب إستراتيجيتها التنافسية األساسية والتي‬
‫‪:‬تتمثل في‬

‫)‪1‬‬ ‫إستراتيجية القيادة في التكاليف‪ :‬أى ان تصبح المنظمة أقل المنظمات في مجال الصناعة من ناحية‬
‫‪.‬تكلفة منتجاتها‬

‫)‪2‬‬ ‫إستراتيجية التمايز‪ :‬أى أن تبحث المنظمة في مجال صناعتها عن أى بعد ذو قيمة للمستهلك لتركز‬
‫‪.‬عليه في تنافسها في األسواق‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬تأثير الموارد البشرية على اإلستراتيجية‬

‫ركز لا‪YY‬منظمة على ق‪YY‬طاع س‪Y‬وقى)‪3‬‬ ‫إستراتيجية التركيز‪ :‬أ‪Y‬ى أ‪Y‬ن ت‪YYY‬‬
‫مجا‪YYY‬‬
‫‪.‬معين ي‪YY‬كون ل‪Y‬ديه‪Y‬ا لا‪YY‬قدرة على لا‪YY‬تنافس ف‪YY‬ي‪ Y‬له‬

‫فالمنظمات من خالل خلقها لموارد بشرية أكثر كفاءة وإلتزاما ً‬

‫ومهار‪Y‬ة وأكثر دقة على صنع منتجاتها‪ ,‬فهي تحقق بذلك ميزة‬
‫‪.‬تنافسية من خالل موار‪Y‬دها البشر‪Y‬ية‬
‫‪6‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬هو عملية وضع األهداف التنظيمية وتقرير البرامج الشاملة لألفعال والتصرفات التي تساعد‬
‫‪:‬تحقيق هذه األهداف‪ ,‬ويشمل التخطيط اإلستراتيجي اآلتي‬

‫‪.‬تحديد األهداف التنظيمية واإلقليمية ‪‬‬

‫‪.‬اختيار مزيج األعمال والتصرفات الالزمة لخلق وحدة العمل ومفاهيمها ‪‬‬

‫‪.‬تحديد الهيكل التنظيمي والعمليات والعالقات المتداخلة الصحيحة والمناسبة‪ ,‬إلدارة مزيج األعمال ‪‬‬

‫‪.‬تنمية اإلستراتيجيات المناسبة لتحقيق األهداف ولتوجيه مزيج األعمال خالل الهيكل التنظيمي ‪‬‬

‫‪.‬عمل البرامج التي تعمل كوسيلة لتنفيذ وتطبيق اإلستراتيجيات ‪‬‬

‫‪6‬‬
‫الفرق بين التخطيط اإلستراتيجي والتخطيط التشغيلي‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫التخطيط التشغيلي‬

‫‪ .1‬يركز على القرارات التي تهدف إلى إحداث‬ ‫‪ .1‬يتعامل مع النمو الطبيعي والتغيرات الروتينية‬
‫تغيرات جوهرية (نمو‪ ,‬إنكماش)‬ ‫للعمليات الحالية‪ ,‬أو المشاكل (الداخلية‬
‫‪ .2‬ينطوى على درجة عالية من عدم التأكد‬ ‫والخارجية)‬
‫‪ .3‬ينطوى على درجة أقل من الدقة‬ ‫‪ .2‬ينطوى على درجة عالية من التأكد‬
‫‪ .4‬ينطوى على درجة أكبر من التعقيد‬ ‫‪ .3‬ينطوى على الدرجة أكبر من الدقة‬
‫‪ .5‬وجود أكثر من سيناريو محتمل وأكثر من بديل‬ ‫‪ .4‬وجود بيئة عمل مستقرة وثابتة‬
‫للبيئة المستقبلية للعمل‬ ‫‪ .5‬يأخذ في األعتبار العمليات والتغيرات المتعلقة‬
‫بالعمل فقط ( كفاءة اإلنتاج‪ ,‬تحسين األنظمة‪ ,‬تعديل‬
‫المنتجات)‬
‫‪6‬‬
‫العناصر األساسية في التخطيط اإلستراتيجي وتأثيراتها على تخطيط‬
‫الموارد البشرية‬
‫يمكن تحديد العناصر األساسية في التخطيط اإلستراتيجي وتأثيراتها المحتملة على‬
‫‪:‬تخطيط الموارد البشرية كاآلتي‬
‫معرفة فلسفة المنظمة ‪1.‬‬
‫بحث ودراسة الظروف البيئية ‪2.‬‬
‫تقييم نقاط القوة والضعف للمنظمة ‪3.‬‬
‫تنمية الغايات واألهداف ‪4.‬‬
‫تنمية اإلستراتيجيات ‪5.‬‬
‫‪6‬‬
‫العالقة بين تخطيط األعمال وتخطيط الموارد الشرية‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫الميزانية‬

‫(طويل األجل )‬ ‫(متوسط األجل)‬ ‫تخطيط (قصيراألجل)‬

‫عملية‬ ‫الفلسفة التنظيمية‬ ‫البرامج المخططة للموارد المطلوبة‬ ‫الميزانيات‬

‫تخطيط‬ ‫دراسة البيئة‬ ‫اإلستراتيجيات التظيمية‬ ‫أهداف األداء الفردية‬
‫األعمال‬ ‫القوة والقيود‬ ‫خطط الدخول إلى مجال جديد‬ ‫الوحدات‬
‫األهداف والغايات‬ ‫لألعمال‬ ‫جدولة البرنامج وتحديد‬
‫اإلستراتيجـيات‬ ‫اإلختصاصات والواجبات‬
‫الرقابة على النتائج‬

‫أمور متعلقة بالتحليل‬ ‫متطلبات التنبؤ‬ ‫الخطط التنفيذية‬

‫عملية تخطيط‬
‫الموارد‬ ‫متطلبات إحتياجات‬ ‫مستويات األفراد‬ ‫تحديد سلطات األفراد‬
‫البشرية‬ ‫األعمال‬ ‫المزيج النوعى لألفراد‬ ‫اإلستقطاب‬
‫العوامل الخارجية‬ ‫التصميم الوظيفي والتصميم‬ ‫النقل والترقية‬
‫تحليل العرض الداخلي‬ ‫التنظيمي للموارد المتاحة والمتوقعة‬ ‫التغيرات التنظيمية‬
‫صافى اإلحتياجات من الموارد‬ ‫التدريب والتنمية‬
‫البشرية‬ ‫التعويضات والمزايا‬
‫العالقات العمالية‬
7 99
‫‪7‬‬
‫دور الموارد البشرية في التنمية اإلستراتيجية‬

‫تس‪Y‬اعد تنمية‪ Y‬وص‪Y‬ياغة اإلس‪Y‬تراتيجية المنظم‪Y‬ة ف‪Y‬ي تحديد‬

‫إتجاهاته‪Y‬ا‪ ,‬فاإلس‪Y‬تراتيجيات التنظيمي‪Y‬ة الفعال‪Y‬ة مطلوب‪Y‬ة م‪Y‬ن قبل‬
‫المنظمات لمس‪Y‬اعدتها ف‪Y‬ي تحقي‪Y‬ق رس‪Y‬التها‪ ,‬فبع‪Y‬د فح‪Y‬ص البيئة‬
‫وتحدي‪Y‬د الفرص والتهديدات‪ ,‬وتقيي‪Y‬م نقاط الضعف والقوة‪ ,‬تكون‬
‫‪.‬المنظمة في وضع سيمح لها بتكوين وصياغة اإلستراتيجية‬
‫‪7‬‬
‫أهمية الموارد البشرية لألستراتيجية‬
‫أنها توفر ميزة تنافسية للمنظمة ‪‬‬
‫أن العائد على اإلستثمار في الموارد البشرية أكبر من العائد على اإلستثمار في ‪‬‬
‫‪.‬اآلالت والمباني‬
‫المشاكل اإلقتصادية والعولمة والتطور التكنولوجي زاد من أهمية الدور ‪‬‬
‫‪.‬اإلستراتيجي للموارد البشرية‬
‫‪7‬‬
‫المفاهيم والتعريفات اإلستراتيجية‬

‫‪.‬عرف الباحث راندل شولر‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية بإنها ماهي إال تحقيق التكامل والتكيف‬
‫‪:‬وينطوى تحت هذا التعريف على بعض النقاط‬
‫ينإدارة لا‪YY‬موارد لا‪YY‬بشرية وإ‪Y‬سترا‪Y‬تيجية لا‪YY‬منظمة وحاجاته‪Y‬ا ا‪YY‬إلسترا‪Y‬تيجية )‪1‬‬
‫‪ .‬لا‪YY‬تكامل لا‪YY‬تام‪ Y‬ب‪YYY‬‬
‫ض‪Y‬مان لا‪YY‬تحقيق لا‪YY‬كامل ل‪Y‬سياسات لا‪YY‬موارد لا‪YY‬بشرية عبر ك‪Y‬لمن مجا‪YY‬الت لا‪YY‬سياسات لا‪YY‬وظيفية )‪2‬‬
‫‪.‬والمستويات اإلدارية‬
‫‪ .‬ق‪YY‬بولوتطبيقممارسات لا‪YY‬موارد لا‪YY‬بشرية من ق‪YY‬بل لا‪YY‬مديرين لا‪YY‬تنفيذين وا‪YY‬ألفراد ك‪Y‬جزء منعملهم‪ Y‬ل‪Y‬يومي )‪3‬‬
‫قييم‪ Y‬ا‪YY‬آلداء وأ‪Y‬نظمة لا‪YY‬مكافآت)‪4‬‬
‫‪ .‬إ‪Y‬ستخدا‪Y‬م‪ Y‬لا‪YY‬منظمة أل‪Y‬نظمة لا‪YY‬رقابة‪ ,‬مثل ت‪YYY‬‬
‫وا‪YY‬رقابة على لا‪YY‬موارد )‪5‬‬
‫نين ل‬
‫وا‪YY‬قوا‪, Y‬‬
‫وا‪YY‬تأثير لا‪YY‬سياسيمثل لا‪YY‬تشريع‪Y‬ات ل‬
‫‪ .‬لا‪YY‬ممارسات لا‪YY‬ناتجة عن لنا‪YY‬ف‪Y‬وذ ل‬
‫وا‪YY‬جمود وا‪YY‬إلنغالق لا‪YY‬تنظيمي)‪6‬‬
‫قييم‪ Y‬غير مناسبة‪ ,‬ل‬
‫‪ .‬إ‪Y‬ستخدا‪Y‬م‪ Y‬أ‪Y‬بع‪Y‬اد ت‪YYY‬‬
‫‪7‬‬
‫المفاهيم والتعريفات اإلستراتيجية‬
‫ايضا قدم باتريك رايت وجيري مكمهان تعريفا في إطاراً نظريا ً متكامالً يستخدم في تنظيم المعرفة‬
‫بالكيفية التي تتأثر بها ممارسات الموارد البشرية باإلعتبارات اإلستراتيجية‪ ,‬ويقدم هذا اإلطار ستة‬
‫‪:‬مؤثراث هي‬
‫)‪1‬‬ ‫‪.‬الرؤية المبنية على الموارد وهي تفسر الممارسات التي تحقق للمنظمة الميزة التنافسية‬

‫)‪2‬‬ ‫‪.‬الرؤية السلوكية وهي تفسر الممارسات ال‪Y‬مصممة للسيطرة والتأثير على االتجاهات والسلوك‬
‫)‪3‬‬ ‫تبنى المنظمة لبعض الممارسات أ‪Y‬و استبعادها للبعض األخر أو حصولها على الملعومات المرتدة‬
‫‪.‬عن مدى إسهامات هذه الممارسات لإلستراتيجية‬
‫‪7‬‬
‫االستراتيجية‬

‫هي نموذج أو خطة تتكامل من خاللها األهداف الرئيسية‬

‫والسياسات والتصرفات التتابعية للمنظمة مع بعضها البعض‬

‫‪.‬في وحدة أو كل متماسك‬

‫‪7‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪:‬تتكون عملية التخطيط اإلستراتيجي من الخطوات التالية‬
‫تنمية فلسفة ور‪Y‬سالة المنظمة )‪1‬‬
‫الفحص الدقيق للبيئة )‪2‬‬
‫تحليل نقاط القوى والضعف والفرص والتهديدات )‪3‬‬
‫تكوين وتنمية األهداف اإلستراتيجية )‪4‬‬
‫تنمية وتجميع البدائل اإلستراتيجية الالزمة إلنجاز األهداف )‪5‬‬
‫تقييم وإختيار اإلستراتيجيات )‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫يمكن فهم كثير من اإلختالفات اإلستراتيجية للموارد البشرية بصورة أفضل إذا ماتم فحص‬
‫‪.‬التصنيفات المختلفة لألنماط اإلستراتيجية‬
‫ويمكن تفسير منظومة اإلختالفات في إستخدام ممارسات الموارد البشرية‪ ,‬من خالل التصنيف‬
‫‪ :‬المهني الذي قدمه (سوننفلد وبيير) حيث صنف الشركات إلى‬

‫نادي)‪1‬‬
‫فريق كرة )‪2‬‬

‫أكاديمية )‪3‬‬
‫حصن)‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كنادي‬
‫تكون المنظمة كنادي عندما تتبع المنظمة إ‪Y‬ستراتيجية تخفيض التكلفة ‪ ,‬فإن التركيز يكون منصبا ً على‬
‫الرقابة على التكاليف‪ ,‬فيصبح التنبؤ والتركيز على األجل القصير من األمور المهمة بالنسبة‬
‫للمنظمة‪ .‬وزيادة فعالية الرقابة على التكاليف والحفاظ على الجودة وتوفير خدمة متميزة للمستهلك‬
‫‪.‬ومن أمثلة المنظمة كنادي نجد‪ :‬شركات الطيران والبنوك‬

‫‪.‬فهذه الشركات تفضل أن تنمى أو ان تصنع مواردها البشرية الذا‪Y‬تية وتعدهها لمستويات عليا‬
‫‪.‬وبنا ًء على ذلك إستمرار األفراد في المنظمة وإنخفاض معدل الدوران‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كفريق قدم‬

‫‪.‬من خالل المنظمة كفريق قدم تتبع الشركات إستراتيجية إبتكارية‪ ,‬فتقوم بتصميم وإنتاج منتجات جديدة‬
‫وتكون المنافسة على تحقيق التقدم مبنية على مدى توافر المواهب سواء داخل وخارج المنظمة‪,‬‬
‫ويكون معدل دوران العمل عالي في هذه المنظمات‬

‫ومن أمثلة هذه المنظمات‪ :‬شركات األبحاث‪ ,‬البنوك اإلستثمارية‪ ,‬الشركات اإلعالمية ووكاالت‬
‫‪.‬اإلعالن‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كأكاديمية‬
‫تكون المنظمة كأكاديمية كونها مبتكرة للمنتجات وفي نفس الوقت منافسة في أداور اإلنتاج على األجل‬
‫‪.‬الطويل‬
‫وفي هذا المنظمات ينصب التركيز بصفة أساسية على تنمية الموارد البشرية الموجودة‪ ,‬ولكن قليل من‬
‫األفراد يعنيون من الخارج لشغل بعض المراكز العليا‪ ,‬فهذه النوعية من الشركات تفضل ”صنع“‬
‫‪.‬مواردها البشرية وتوفير مسارات وظيفية مكثفة من خالل الشركة ذاتها‬
‫‪.‬ومن أمثلة هذه المنظمات‪ :‬منتجي اإللكترونيات‪ ,‬والمنتجات اإلستهالكية وصناعة السيارات‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬
‫المنظمة كحصن‬
‫تتميز الشركات في هذا التصنيف بوجودها في أسواق تنافسية بدرجة عالية‪ ,‬وتحكم الظروف والبيئة‬
‫‪.‬الخارجية في تصرفتها‬

‫فهذه النوعية من الشركات اليوجد فيها إال القليل من المضامين اإلستراتيجية‬

‫‪.‬ومن أمثلة على هذه ال‪Y‬نوعية من التصنيف ‪ :‬الفنادق‪ ,‬ودار النشر‪ ,‬وتجارالتجزئة‬
‫‪7‬‬ ‫السياسات اإلستراتيجية للتشكيل‬

‫المنظمة كفريق كرة‬ ‫المنظمة كحصن‬

‫إستراتيجية الموارد البشرية هي اإلستقطاب‬ ‫إستراتيجية الموار البشرية هو تخفيض عددها‬
‫ويكون االستقطاب على مستوى جميع المراحل المهنية‬ ‫ويكون اإلستقطاب سلبي‬
‫لتنمية ‪ :‬تدريب داخل مجال العمل‪ ,‬وقليل من التدريب الرسمي‬ ‫أما التنمية فتكون من خالل اإلحتفاظ بالمواهب الموجودة‬
‫معدل دوران العمل عالي‪ ,‬ومسارات وظيفية عبر شركات مختلفة‬ ‫وهناك إستغناءات متكررة للموظفين‪.‬‬

‫المنظمة كأكاديمية‬ ‫المنظمة كنادي‬

‫إستراتيجية الموارد البشرية هي التنمية‬ ‫إستراتيجية الموارد البشرية هي اإلحتفاظ بالموارد‬
‫العمل في المنظمة بالتحديد من المرحلة المهنية األولى‬ ‫العمل في المنظمة من خالل المرحلة المهنية األولى‬
‫التنمية تكون بتدريب مكثف وخاصة للوظائف المتخصصة‬ ‫أما التنمية فهي تكون بشكل عام و مسارات التوظيف بطيئة‬
‫مسارات وظيفية متطورة ومتسعة‬ ‫‪.‬معدل دوران العمل منخفض‬
‫معدل دوران منخفض واإلستبعاد بناء على األداء الضعيف‬
‫‪7‬‬
‫منافع متحققة من تكامل تخطيط الموارد البشرية والتخطيط اإلستراتيجي‬

‫)‪1‬‬ ‫‪.‬خلق وتجميع حلول متنوعة لحل المشاكل التنظيمية المعقدة‬

‫)‪2‬‬ ‫‪.‬التأكيد على أخذ الموارد البشرية في اإلعتبار عند عملية تحديد األهداف التنظيمية‬
‫)‪3‬‬ ‫ضمان أخذ الموارد البشرية في اإلعتبار عند تقييم قدرة المنظمة على تحديد وتحقيق األهداف‬
‫‪.‬واإلستراتيجيات‬
‫)‪4‬‬ ‫يمنع التكامل تكوين اإلستراتيجيات وفقاً للتفضيالت الشخصية أو لسيطرة الجمود الفكري‬
‫‪.‬لألفراد‬
‫)‪5‬‬ ‫‪.‬يسهل أخذ تالزم الخطط اإلستراتيجية والخالفة اإلدارية في اإلعتبار‬
‫‪7‬‬
‫المكونات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وعالقته‬
‫بالتوافق الداخلي‬
‫الوعي اإلداري)‪1‬‬
‫ويتراوح مدى الوعى اإلدارى مابين التركيز على اإلحتياجات اإلدارية مثل التعيين والفصل إلى التكامل الكامل‬
‫‪.‬إلعتبارات الموارد البشرية في كل القرارات اإلدارية‬

‫إدارة الوظيفة )‪2‬‬

‫‪.‬ويتضمن هيكل وظيفة الموارد البشرية والتخطيط والتخصيص‪ Y‬والرقابة على مواردها‬

‫محفظة البرامج )‪3‬‬

‫وتتراوح محفظة األجور من برامج إدارة األجور وحفظ السجالت البسيطة إلى برامج معقدة للتعويضات‪ ,‬والفحص‪Y‬‬
‫‪.‬البيئي والتخطيط طويل األجل‬
‫‪7‬‬ ‫يتبع ‪ -‬المكونات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وعالقته بالتوافق‬
‫الداخلي‬
‫مهارات األفراد )‪4‬‬
‫يحتاج أخصائي الموارد البشرية إلى مهارات مناسبة ليكون أكثر تطوراً وتمايزاً وتخصصا ً‪ ,‬ويتطلب ذلك برامج أساسية‬
‫‪.‬وأنظمة معلومات متطورة‬

‫التقنية المعلوماتية )‪5‬‬

‫وتتراوح تقنية المعلومات من عدم وجود األدوات التحليلية الرسمية‪ ,‬إلى األداوت اإلحصائية التي تعتمد على أساليب متطورة‬
‫‪.‬للتنبؤ والمحاكاة‬

‫اإلدراك البيئي)‪6‬‬
‫بأن يصبح هناك وعياً أكبر من قبل اإلدارة بالبيئة الداخلية والخارجية وأثر كل منهما‪ ,‬فتصبح هناك درجة أكبر من المرونة‬
‫‪.‬والتكيف مع المخاطر التي قد تحدث‬
8 115
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫مقدمة‬
‫زاد إدارك المنظمات ألهمية إستقطاب والحفاظ على الموارد البشرية ذات المهارة والمعرف المتميزة‪,‬‬
‫فالمنظمات تحتاج مزيد مناإلستثمارا‪Y‬ت الالزمة لتنمية مواردها البشرية لكي تزيد من قدرتها على‬
‫‪.‬تحقيق ميزة تنافسية من خالل هذه الموا‪Y‬رد‬

‫وترجع الزيادة في أهمية اإلستثمارات في الموارد البشرية إلى ال‪Y‬تغيرات المتوقعة في نوعية المهارات‬
‫‪.‬المطلوبة في المستقبل حيث ستتحول من المهارات اليدوية إ‪Y‬لى المهارات الفكرية‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬
‫هناك بعض اإلعتبارات التي يجب أخذها في الحسبان عند مناقشة القرارات‬
‫‪:‬اإلستراتيجية لإلستثمار في الموارد البشرية ومنها مايلي‬
‫قيم اإلدارة )‪1‬‬
‫تنعك‪Y‬س القي‪Y‬م األس‪Y‬اسية لإلدارة العلي‪Y‬ا عل‪Y‬ى كثي‪Y‬ر م‪Y‬ن ا‪Y‬لقضاي‪Y‬ا المتعلق‪Y‬ة بالموارد البشري‪Y‬ة ‪ ,‬خاص‪Y‬ة تلك‬
‫المتعلقة‪ Y‬بالمبادرات اإلس‪Y‬تراتيجية الرئيس‪Y‬ية‪ .‬فعندما‪ Y‬تقوم اإلدارة العليا‪ Y‬بتنمية‪ Y‬وتطبيق‬
‫اإلس‪Y‬تراتيجيات‪ ,‬فإن قي‪Y‬م وفلس‪Y‬فة اإلدارة س‪Y‬وف تنعكس عل‪Y‬ى الموارد البشرية وتص‪Y‬ل إليها من خالل‬
‫‪.‬ممارسات وسياسات الموارد البشرية‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫المخاطر والعائد على اإلستثمار )‪2‬‬

‫لكي يمثل اإلستثمار في الموارد البشرية قوة جذب للمستثمر‪,‬فيجب أن يفوق من هذا اإلستثمار المخاطر المترتبة‬
‫عليه بدرجة عالية‪ ,‬وفي بعض حاالت اإلستثمار مثل النفقات المالية الالزمة لتطبيق سياسات عدم اإلستغناء عن‬
‫العمالة‪ ,‬فإن المنافع المتحققة قد التكون كبيرة‪ ,‬بل ستكون التكاليف أكثر من المنافع‪ ,‬ومن ثم فإن متخذى القرار‬
‫البد أن يكون لديهم إستعداداً للمفاضلة بين التكلفة الحالية العالية في مقابل المنافع اإلستراتيجية طويل األجل‬
‫‪ .‬والمتمثلة في القوى العاملة‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫الرشد اإلقتصادي في اإلستثمار في التدريب)‪3‬‬

‫حيث أن اإلستثمار في الموارد البشرية عادة ماينطو على التدريب ‪ ,‬فإنه من المهم التفرقة بين مايسمى التدريب المتخصص‬
‫‪.‬والتدريب العام‬

‫فعادة ماتقوم المنظمة باإلستثمار في التدريب أو دفع تكلفته جزئيا ً إذا كان التدريب متخصصا ً وبعد التدريب تستطيع المنظمة‬
‫‪.‬إسترداد إستثمارها من خالل دفع جزء فقط من اإليرادات التي يحققها من خالل الزيادة اإلنتاجية‬

‫ولكن في الواقع فإن المنظمة عادة ماتستثمر في التدريب العام بدرجة أكبر من استثمارها في التدريب المتخصص‬
‫‪.‬حتى وإن تعارض هذا مع الرشد اإلقتصادي‬

‫‪.‬ويمكن أن يتحقق التدريب العام من خالل التدريب داخل مجال العمل أو من خالل برامج التدريب الرسمية‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬
‫نظرية المنفعة )‪4‬‬
‫‪.‬تحاول نظرية ا‪Y‬لمنفعة تحديد القيمة اإلقتصادية لبرامج وأنشطة وإجراءات الموارد البشرية‬
‫مثال‪ :‬يمكن للمنظمة ان تحدد القيمة النقدية المتحققة من خالل إستخدام إختبار ما إلختيار بعض المديرين‬
‫‪.‬لوظيفة معينة‬

‫فإذا كانت إ‪Y‬نتاجية المديرين الذين تم تعيينهم وفقاً لنتائج اإلختبار المستخدم أكبر من إنتاجية المديرين‬
‫‪.‬الذين تم تعيينهم دون تطبيق هذا اإلختبار فيمكن القول أن تطبيق اإلختبار يحقق المنفعة للمنظمة‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬
‫بدائل اإلستثمار في الموارد البشرية )‪5‬‬
‫اإلستثمارات في الموارد البشرية يجب أن تدعم إستراتيجية المنظمة ‪ ,‬فعندما اليكون هناك إحتمال لبناء‬
‫القدرات واإلمكانيات للموارد البشرية التي تقدم ميزة تنافسية ل‪Y‬لمنظمة‪ ,‬فيتم الحصول على المهارات‬
‫‪.‬من المصادر الخارجية بدالً من اإلستثمار في الموارد البشرية‬
‫‪8‬‬
‫اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫هناك عدة مداخل مستخدمة في تنمية الموارد البشرية‪ ,‬ومن ضمن هذه المداخل الحديثة تلك التي تدعم‬
‫‪:‬فرص وإحتماالت التوظف لألفراد وهي‬

‫اإلستثمار فيزيادة إحتماالت التوظيف)‪1‬‬

‫مع إنخفاض سياسة األمان الوظيفي فإن بعض المنظمات تستثمر في مواردها البشرية من خالل تقديم‬
‫خبرات تنموية‪ ,‬ومثل هذه الخبرات تعطى فرصة للفرد بأن يكون لديه إحتماالت أكبر للتوظف في‬
‫حالة ترك عمله مع هذه المنظمة‪ ,‬وقد تتضمن الخبرات تقديم فرص للنمو وبيئة صالحة للتعلم‬
‫‪.‬والتدريب وتكليف الفرد بمهام وواجبات بها تحدى لقدرته‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫التدريبداخل مجال العمل)‪2‬‬
‫يعد التدريب داخل العمل طريقة يمكن للمنظمة أن تستثمر بها في رأس المال البشري‬
‫وذلك لتحقيق الميزة اإلستراتيجية‪ ,‬ويتم ذلك من خالل تصميم وهيكلة الوظيفة‬
‫‪.‬بطريقة تسمح تعلم الفرد أثناء قيامه بالعمل‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار في التدريب والتنمية‬

‫االستثمار في التنمية اإلدارية )‪3‬‬

‫‪,‬يمثل التطوير المستمر في تنمية األفراد اإلداريين قضية إستراتيجية هامة في معظم المنظمات‬

‫‪:‬ويعد التدوير الوظيفي مدخالً هاما ً من مداخل التنمية اإلدارية وذلك لوجود عدة مزايا وهي‬
‫‪:‬مزايا التدوير الوظيفي‬

‫‪.‬أ) تنمية عموم األفراد في المنظمة‬

‫‪.‬ب) تجنب اإلعتماد على مشرف واحد‬

‫‪.‬ج) خلق نوع من التحدى للموظفين من خالل تولى مهام جديدة‬

‫‪.‬د) تجنب المسارات الوظيفية ذات النهايات المغلقة‬

‫‪.‬هـ) تجديد وإثراء األفكار عبر الوظائف‬

‫‪.‬و) زيادة التعاون المتبادل عبر األقسام‬

‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫يتبع‪ )3 :‬االستثمار في التنمية اإلدارية‬
‫‪:‬عيوب التدوير الوظيفي‬
‫أ) اإلتجاه إلى تكوين وجهات نظر قصيرة األجل نتيجة إلى التغيرات المستمرة في المهام التي يقوم بها الفرد الذي‬
‫‪.‬يتم تغييره دوريا ً‬

‫‪.‬ب) عدم بناء عالقات دائمة وكاملة بين الزمالء‬

‫‪.‬ج) إنخفاض الوالء التنظيمي نتيجة التدوير الوظيفي المتكرر‬

‫‪.‬د) التكاليف المترتبة على التغيير الجغرافي لموقع العمل‬

‫‪.‬هـ) نقص مستوى اإلنتاجية والناتج من الوقت المطلوب لتعلم مهارات جديدة لكل وظيفة‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫المهارات)‪4‬‬ ‫منع تقادم‬
‫يُمث‪Y‬ل التغي‪Y‬ر التكنولوج‪Y‬ي س‪Y‬ببا ً رئيس‪Y‬ا ً لتقادم المهارات ف‪Y‬ي مختل‪Y‬ف الوظائ‪Y‬ف‪ ,‬وأصبحت‬
‫م‪Y‬ن أك‪Y‬بر المشاك‪Y‬ل الت‪Y‬ي تواج‪Y‬ه األفراد والمنظمات ولذل‪Y‬ك الب‪Y‬د من إيجاد حلول‬
‫وإقتراحات لحله‪Y‬ا عل‪Y‬ى المس‪Y‬توى الفردي وذل‪Y‬ك بوجود رغب‪Y‬ة ودافعي‪Y‬ة إلكتساب‬
‫مهارات جديدة‪ ,‬وعل‪Y‬ى المس‪Y‬توى التنظيم‪Y‬ي م‪Y‬ن خالل التدري‪Y‬ب وتطويروتنمية‬
‫‪.‬الموظفين‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫تخفيض الجمود الوظيفي)‪5‬‬
‫يحدث الرس‪Y‬وب أ‪Y‬و الجمود الوظيف‪Y‬ي عندم‪Y‬ا يشغ‪Y‬ل الفرد وظيف‪Y‬ة م‪Y‬ا لفترة طويل‪Y‬ة ويكون ملما ً ومتمكنا ً م‪Y‬ن جمي‪Y‬ع الجوان‪Y‬ب المتعلق‪Y‬ة بالوظيفة‬
‫لك‪Y‬ن يكون هناك فرص‪Y‬ة محدودة للترق‪Y‬ى أ‪Y‬و ق‪Y‬د تكون معدومة‪ .‬ولذل‪Y‬ك فإ‪Y‬ن الح‪Y‬د او تخفي‪Y‬ض الجمود الوظيف‪Y‬ي يمث‪Y‬ل أهمي‪Y‬ة كبيرة‬
‫‪.‬للمنظمة ومايسببه الجمود من آثار سلبية على األفراد ومن ثم على إنتاجيتهم‬

‫ويمكن تجنب الجمود الوظيفي من خالل‬

‫‪.‬أ) تحديد ومعرف‪Y‬ة األشخاص ذوى األداء العالي واآلداء المنخفض وإحتماالت ترقيتهم إلى مناصب أعلى‬
‫‪.‬ب) إضافة مزيد من الواجبات والمهارات التنموية‬
‫‪.‬ج) خلق نوع من التحديات في العمل‬
‫‪.‬د) التحركات الفردية من الموظفين أنفسهم والرغبة والدافعية لتعلم مهارات ومواهب جديدة‬
‫هـ) التدوير الوظيفي يقدم فرصة أخرى للنمو من خالل اإلثراء الوظيفي وإضافة مهام إشرافية للموظف ويخفض من اإلحباط الناتج‬
‫‪.‬عن الجمود الوظيفي‬
9 128
‫‪9‬‬
‫إدارة وتخطيط وتنمية المستقبل الوظيفي‬
‫مقدمة‬
‫أدت التغيرات اإلجتماعي‪Y‬ة واإلقتص‪Y‬ادية والقانوني‪Y‬ة ف‪Y‬ي الس‪Y‬نوات الحديث‪Y‬ة إل‪Y‬ى إحداث تغير‬
‫وتأثي‪Y‬ر ف‪Y‬ي هذا النموذج المس‪Y‬تقر وه‪Y‬و العم‪Y‬ل لفترات زمني‪Y‬ة طويل‪Y‬ة األجل‪ .‬وم‪Y‬ن ذلك‬
‫برزت أهمي‪Y‬ة تخطي‪Y‬ط وتنمي‪Y‬ة المس‪Y‬ار الوظيف‪Y‬ي لألفراد لم‪Y‬ا له‪Y‬ا م‪Y‬ن أهمي‪Y‬ة ف‪Y‬ي مواجهة‬
‫التغي‪Y‬ر الس‪Y‬ريع والتكي‪Y‬ف ف‪Y‬ي مجاالت األعمال ‪ ,‬وايض‪Y‬ا الرب‪Y‬ط بي‪Y‬ن األهداف الفردية‬
‫‪.‬واألهداف التنظيمية‬
‫‪9‬‬
‫اإلهتمام بتنمية المسارات الوظيفية‬
‫أدت بعض التوقعات من قبل األفراد إلى االهتمام بتنمية المسارات الوظيفية وهذه التوقعات هي‪:‬‬
‫زيادة المسئولية الشخصية لألفراد في تنمية مساراتهم الوظيفية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫زيادة الفرص الوظيفية‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫زيادة المشاركة في عملية إتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫زيادة قيمة العمل يؤدي إلى الشعور بقيمة إسهام الفرد للمجتمع‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫زيادة التحديات في العمل وزيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫زيادة فرص تحقيق الذات‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫خبرات أكبر للتعلم داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫جداول عمل أكثر مرونة‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫الحرية في الحصول على إجازات (إجازة دراسية‪ /‬إجازة بدون أجر)‬ ‫‪)9‬‬
‫‪ )10‬رغبة أكبر من األفراد بالعمل لمنظمات تبدى إهتماما ً أكبر بمستقبل مواردها البشرية‬
‫‪4‬‬
‫تعريف المستقبل الوظيفي‬
‫المستقبل الوظيفي‪:‬‬
‫يعرف المستقبل الوظيفي على أنه خبرات عمل الفرد المتتابعة والمتراكمة عبرالزمن‪.‬‬

‫ويتضح من التعريف أنه اليتقيد بمتطلبات الترقى أو بالمركز الوظيفي أو باإلستقرار في مجال معين‪.‬‬

‫وايضا ً يعرف المستقبل الوظيفي بأنه نموذج من الخبرات المرتبطة بالعمل والذى يوسع من نطاق حياة الفرد‪.‬‬
‫ووفقا ً لهذا التعريف فإن الخبرات المرتبطة بالعمل تشمل‪:‬‬

‫أ) األحداث والمواقف الموضوعية مثل المراكز الوظيفية مثل مجموعة المراكز الوظيفية والواجبات واألنشطة‬
‫الوظيفية والقرارات المرتبطة بالعمل‪.‬‬

‫ب) التفسير الشخصي أو التقديري لألحداث‪ ,‬مثل طموحات العمل‪ ,‬والتوقعات ‪ ,‬والقيم‪ ,‬والحاجات‪ ,‬وامشاعر‬
‫واإلهتمامات المتعلقة بخبرات معينة للعمل‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫إدراك المستقبل الوظيفي‬
‫يمكن تعريف إدارة المسار الوظيفي كعملية مستمرة والتي من خاللها يقوم الفرد باآلتي‪:‬‬

‫تجميع المعلومات ذات الصلة عن نفسه وعن عمله‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫تنمية دقيقة عن المواهب واالهتمامات والقيم ونمط الحياة المفضل وبدائل التخصصات الوظيفية والوظائف‬ ‫‪)2‬‬
‫والمنظمات‪.‬‬

‫تنمية أهداف وظيفية أو مهنية واقعية بناء على ماتم جمعه من معلومات‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تنمية وتطبيق االستراتيجية الالزمة لتحقيق وإنجاز األهداف‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫الحصول على معلومات مرتدة عن فعالية االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫‪9‬‬
‫تعريف تنمية المسار الوظيفي‬

‫يمكن تعريف تنمية المسار الوظيفي على أنه العمل‪Y‬ية المستمرة وا‪Y‬لتي يتم من خالل‪Y‬ها تقدم الفرد من خالل‬

‫مجموعة من المرا‪Y‬حل التي تتميز فيها كل مرحلة بمجموعة مميزة من الخصائص وا‪Y‬لقضايا أو‬

‫المشاكل والمهام‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫الحاجة لفهم ديناميكية المسار الوظيفي‬
‫يمثل فهم ديناميكية المسار الوظيفي أهمية كبيرة لسببين‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬يساعد تقدير أهمية المبأدى التي تحكم المسار الوظيفي تساعد الفرد على إدارة‬
‫مساراتهم الوظيفية بطريقة أكثر فاعلية‪.‬‬

‫ثانيا ً‪ :‬تستطيع المنظمات أن تحقق اإلستفادة وأن تربح من فهم القرارات الوظيفية‬
‫والمشاكل التي تواجه األفراد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬الحاجة لفهم ديناميكية المسار الوظيفي‬

‫واليمكن الكالم عن المسارات الوظيفية بمعزل عن البيئة المؤثرة فيها ‪ ,‬فهناك كثير من التغيرات التي تؤثر في‬
‫‪:‬بيئة العمل‪ ,‬ومن ثم في المستقبل المهني أو الوظيفي للفرد‪ ,‬ومن هذه المتغيرات‬

‫زيادة حدة المنافسة في مجال األعمال‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫العولمة ومتطلباتها المختلفة من نوعيات جديدة من المنظمات واألنماط اإلدارية‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫التقدم التكنولوجي ومايخلقه من اختيارات مهنية متعددة‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تغير طبيعة العمل اإلداري وزيادة أهمية قطاع الخدمات‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫تنوع مزيج القوى العاملة بثقافاته المختلفة والتي تؤثر على عمل المنظمات‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫‪9‬‬
‫األطراف المعنية بتنمية المسار الوظيفي‬
‫يتطلب تنمية المسارات الوظيفية تضافر ثالث مجموعات تتمثل‬
‫هذه المجموعات في‪:‬‬
‫‪ )1‬المنظمة متمثلة باإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ )2‬األفراد العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬الممارسين ‪ ,‬وهم فريق العمل المسئول عن تنمية المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المنظمة‬ ‫الممارسين‬

‫األفراد‬
‫‪4‬‬
‫مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬
‫اإلعـــــــــــداد‬
‫التـحـليل‬ ‫‪ :‬المرحلة األولى‬
‫التخطيط‬

‫تحديد معالم الخصائص الشخصية‬

‫الــتعــريـــف‬ ‫‪:‬المرحلة الثانية‬
‫إختبار‪ -‬الواقع‬

‫تحديد األهداف‬
‫اإلستكشاف والتوضيح‬ ‫‪:‬المرحلة الثالثة‬
‫التحديد والتخصيص‬
‫بناء اإلستراتيجيات‬
‫الفهم‬ ‫‪:‬المرحلة الرابعة‬
‫اإلستخدام الفعلى‬

‫التنفيذ الفعلى‬
‫الحصول على الموارد‬ ‫‪:‬المرحلة الخامسة‬
‫التطبيق الفعلى للمهارات والخبرات والقدرات‬
‫التكامل‬
‫التقييم‬ ‫‪:‬المرحلة السادسة‬
‫المكافآت‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬

‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعـــــــداد‬

‫وتتضمن عمليتن هما‬
‫(ب) والتخطيط‬ ‫( أ ) التحليل‬

‫وتتضمن هذه المرحلة‬

‫تحليل اإلحتياجات والمتطلبات‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫بناء األهداف التي تستجيب أو تقابل هذ‪Y‬ه اإلحتياجات‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫تنمية البرامج لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫تحديد‪ Y‬المستويات لتنفيذ البرامج‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫تحديد‪ Y‬الكيفية التي يقيم بها البرنامج‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫تحديد أنشطة الموارد البشرية التي ترتبط ببرنامج تنمية المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد وتقييم الخصائص الشخصية‬

‫وهي بداية مرحلة إ‪Y‬شراك الفرد بصورة فعالة‪ ,‬وفي هذه المرحلة يتم التعريف‪ ,‬وإختبار الواقع‪.‬‬
‫فالتعريف‪ :‬يعني تعريف طاقات الرد وهي مجموعة مهاراته وقيمه واهتماماته وظروف العمل التي يجب‬
‫أن يعمل فيها‪.‬‬

‫أما إختبار الواقع‪ :‬فهو عملية تقييم المهارات الشخصية للفرد وفقا ً إلدراك اآلخرين الذين يتفاعل معهم‬
‫الفرد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد األهداف‬

‫في هذه المرحلة يقوم ال‪Y‬فرد بإختيار أ‪Y‬هدافه الوظيفية المناسبة بنا ًء على المعلومات التي تم جمعها في‬
‫المرحلة السابقة وتنطوى هذه المرحلة على عمليتين هما‪:‬‬
‫( ب)التحديد أو التخصيص‬ ‫( أ) اإلستكشاف‬

‫عملية اإلستكشاف‪ :‬فهي تساعد الفرد على إختيار مجموعة من إختيار مجموعة من اإلختيارات البديلة‬
‫للتحرك أو اإلنتقال داخل أو خارج المنظمة‪.‬‬

‫عملية التحديد أو التخصيص‪ :‬وهي تحويل األهداف من مفاهيم واسعة إ‪Y‬لى تعريفه كهدف محدد قابل لل‪Y‬تنفيذ‬
‫وتتضمن هذه العملية إختبار كل هدف من هذه اإلهداف من ناحية‪:‬‬
‫‪ )1‬قابليته للتطبيق‬
‫‪ )2‬موضوعيته‬
‫‪ )3‬خصوصيته‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬وضع االستراتيجيات‬

‫وتتضمن هذه المرحلة بناء الخطط ال‪Y‬الزمة لتحقيق األهداف المحددة في المرحلة ا‪Y‬لسابقة‪ ,‬وتنطوى مرحلة‬
‫وضع اإلسترايجيات على مرحلتين وهما‪:‬‬

‫فهم النظام ‪ :‬فتنطوى على محاولة الفرد لكسب الفهم الدقيق للقوى المؤثرة على النمو الشخصي المحتمل في‬
‫المنظمة‪ ,‬وايضا معرفة الثقافة التنظيمية بما تنطوى عليه من أعراف وقيم وروابط ‪.‬‬

‫أما تشغيل المعلومات‪ :‬فتتضمن محاولة تكوين وإعداد البرنامج التنفيذي الالزم لتحقيق األهداف المحددة وتخطيط‬
‫القدرات واإلستعدادات‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬الــتــنــفــيــذ‬

‫وتتضمن هذه المرحلة وضع اإلستراتيجيات محل التنفيذ وذلك من خالل الحصول على الموارد المخصصة لتحقيق‬
‫األهداف وتوظيف وإستخدام القدرات في المنظمة وهناك نوعين من الخطط التي يمكن تطبيقها في مرحلة التنفيذ‬
‫وهي‪:‬‬

‫الحصول على المهارات‪ :‬وذلك من خالل وضع خطط إلكتساب المهارات الضرورية والخبرة والرؤية الواضحة‬
‫إلنجاز الهدف‪.‬‬

‫التطبيق الفعلى للمهارات والخبرات والقدرات‪:‬وذلك من خالل وضع خطط تسمح بإستخدام جديد أو أفضل للموارد‬
‫الحالية التي يمتكلها الفرد والتي تستخدم كخطوة فعلية إلنجاز الهدف‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬الــتـــكـــامــــل‬

‫يعرف التكامل على أنه التحرك النشط والفعال‪ Y‬للفرد تجاه األهداف المخصصة أو المحددة ‪ ,‬وهو ايضا ً‪,‬‬
‫اإلستخدا‪Y‬م األكثر كفاءة للموارد البشرية داخل المنظمة‪ .‬وتتضمن مرحلتين هما‪:‬‬
‫مرحلة التقييم‪ :‬وذلك من خالل تحديد منهجية التقييم لألهداف الموضوعية في مرحلة اإلعداد ‪ ,‬وأن يتم التقييم في‬
‫جميع برامج التنمية‪ ,‬وأن يكون هذا التقييم بصورة نهائية وتكون النتائج محددة بوضوح في نهاية مرحلة‬
‫التكامل‪.‬‬

‫مرحلة المكافآت‪ :‬ويتم في هذه المرحلة تحديد الطرق المناسبة لمكافأة األفراد الذين أستطاعوا تحقيق أهدافهم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
10 144
‫‪10‬‬

‫‪:‬مقدمة‬
‫إ‪Y‬ن كان إص‪Y‬الح إدارة الموارد البشري‪Y‬ة ه‪Y‬و خطوة متطورة إلص‪Y‬الح إدارة األفراد‪ ،‬فإن‪Y‬ه يج‪Y‬ب أ‪Y‬ن تخطو‬
‫المنظمات خطوة أكث‪Y‬ر تطورا م‪Y‬ن خالل التحول إل‪Y‬ى إدارة اإلمكانيات المحتمل‪Y‬ة لألفراد‪ .‬وتعني االحتماالت‬
‫‪.‬المستقبلية‪ ،‬إن الفرد لديه االستعداد و اإلمكانيات ألن يكون‪ ،‬أو ألن يفعل‬

‫لذل‪Y‬ك تعت‪Y‬بر إدارة اإلمكانيات المحتمل‪Y‬ة لألفراد‪ ،‬بأنه‪Y‬ا عملي‪Y‬ة متكامل‪Y‬ة ومس‪Y‬تمرة لتدعيم اإلمكانيات و الطاقات‬
‫البشري‪Y‬ة‪ ،‬ومس‪Y‬اعدتهم عل‪Y‬ى اكتشاف وتدف‪Y‬ق إمكانياته‪Y‬م المحتمل‪Y‬ة عل‪Y‬ى المس‪Y‬توى الجزئ‪Y‬ي‪ ،‬بتدخالت التنمية‬
‫البشري‪Y‬ة‪ ،‬وعل‪Y‬ى المس‪Y‬توى الكل‪Y‬ي م‪Y‬ن خالل تدخالت األنظم‪Y‬ة و الس‪Y‬ياسات‪ ،‬لخل‪Y‬ق‪ ،‬و اإلبقاء عل‪Y‬ى البيئ‪Y‬ة التي‬
‫‪.‬تسهل لألفراد استخدام إمكانياتهم وطاقاتهم المحتملة‬
‫‪10‬‬

‫‪:‬ينطوي تعريف إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد على السمات التالية‬

‫ركيز إدارة ا‪YY‬إلمكانيات لا‪YY‬محتملة ل‪Y‬ألفراد على ا‪YY‬إلدارة لذا‪YY‬ا‪Y‬تية ل‪Y‬ألفراد ‪1-‬‬
‫‪ .‬ت‪YYY‬‬

‫تع‪Y‬رفعلى إ‪Y‬مكانياتهم‪2- Y‬‬

‫دركو ت‪YYY‬‬‫ب‪ YYY‬أ‪Y‬نه‪Y‬ا ت‪YYY‬‬
‫ستخدم‪ Y‬إدارة ا‪YY‬إلمكانيات لا‪YY‬محتملة ل‪Y‬ألفراد لا‪YY‬عنصر لا‪YY‬بشري ك‪Y‬مورد‪ .‬ل‬
‫ال‪ Y‬ت‪YYY‬‬
‫‪ .‬لا‪YY‬محتملة وتساعدهم‪ Y‬على ا‪Y‬ستخدا‪Y‬مه‪Y‬ا وتنميته‪Y‬ا‬

‫ب‪YYY‬نمو ‪3-‬‬
‫لا‪YY‬‬ ‫ت‪YYY‬ع‪ Y‬مدخلموجه‪Y‬‬
‫ركز إدارة ا‪YY‬إلمكانيات لا‪YY‬محتملة ل‪Y‬ألفراد على ك‪Y‬ونه‪Y‬ا عملية متكاملة ومستمرة‪ ،‬أ‪Y‬ي أ‪Y‬نه‪Y‬ا تب‬
‫ت‪YYY‬‬
‫‪ .‬لا‪YY‬مستمر‬

‫صا‪YY‬ح ا‪YY‬ألفراد‪ ،‬و ‪4-‬‬

‫ل‪ Y‬ل‬ ‫حويل إ‪Y‬مكانياتو ا‪Y‬ستع‪Y‬دادا‪Y‬ت ا‪YY‬ألفراد‬
‫درجة أ‪Y‬كبر على ت‪YYY‬‬
‫ركز إدارة ا‪YY‬إلمكانيات لا‪YY‬محتملة ل‪Y‬ألفراد‪ ،‬ب‪YYY‬‬
‫ت‪YYY‬‬
‫مصا‪YY‬ح لا‪YY‬منظمة‬
‫ل‬ ‫حقيق‬
‫طريقة لآ‪YY‬ية لإ‪YY‬ى ت‪YYY‬‬
‫ؤدي ب‪YYY‬‬
‫‪ .‬لا‪YY‬تي ت‪YYY‬‬

‫تحديث و ‪5-‬‬
‫حا‪YY‬ية ف‪YY‬ي‪ Y‬لا‪YY‬حسبان‪ ،‬على لا‪، YY‬‬
‫ركز إدارة ا‪YY‬إلمكانيات لا‪YY‬محتملة ل‪Y‬ألفراد‪ ،‬إذا ما أ‪Y‬خذت ا‪Y‬عتبارا‪Y‬ت لا‪YY‬بيئة لا‪YY‬ديناميكية لا‪ YY‬ل‬
‫ت‪YYY‬‬
‫حقيقطاقاتهم‪ Y‬لا‪YY‬محتملة‪ ،‬و لا‪YY‬مساهمة‬
‫ساعد ا‪YY‬ألفراد على ت‪YYY‬‬
‫طريقة ت‪YYY‬‬
‫لا‪YY‬تطوير لا‪YY‬مستمر ل‪Y‬لسياساتو لا‪YY‬هياكلو ا‪YY‬ألنظمة‪ ،‬ب‪YYY‬‬
‫ا‪ YY‬ف‪YY‬ي‪ Y‬لا‪YY‬منظمة‬
‫لا‪YY‬فع‪Y‬لة‬
‫‪10‬‬
‫رأس المال الفكري‬

‫أص‪Y‬بح تحدي‪Y‬د أص‪Y‬ول المنظم‪Y‬ة‪ ،‬وخاص‪Y‬ة أص‪Y‬ولها الفكري‪Y‬ة‪ :‬مث‪Y‬ل المعرف‪Y‬ة المع‪Y‬بر عنه‪Y‬ا ف‪Y‬ي صورة‪ ،‬معادل‪Y‬ة أو‬
‫س‪Y‬ر تجاري‪ ،‬أ‪Y‬و اختراع‪ ،‬أ‪Y‬و برنام‪Y‬ج‪ ،‬أ‪Y‬و عملي‪Y‬ة‪ ،‬م‪Y‬ن األمور الحرج‪Y‬ة لرؤي‪Y‬ة المنظم‪Y‬ة ولخطتها‬
‫اإلس‪Y‬تراتيجية‪ ،‬و س‪Y‬عيها لتحقي‪Y‬ق ميزة تنافس‪Y‬ية‪ .‬لذل‪Y‬ك أص‪Y‬بحت المنظمات تعتم‪Y‬د عل‪Y‬ى المعرف‪Y‬ة‪ ،‬حيث‬
‫يتحدد مس‪Y‬تقبلها بم‪Y‬ا لديه‪Y‬ا م‪Y‬ن أفكار وتهت‪Y‬م اهتمام‪Y‬ا ك‪Y‬بيرا بهذه األص‪Y‬ول الفكري‪Y‬ة و الت‪Y‬ي أص‪Y‬بحت قابلة‬
‫‪.‬للقياس‪ ،‬كما أصبحت هذه األصول شرطا أساسيا الستثمارات المنظمة النقدية‬
‫‪10‬‬
‫يتبع ‪ -‬رأس المال الفكري‬

‫“‪.‬وبنا ُء على ذلك يمكن تعريف رأس المال الفكري بأنه ”المعرفة التي يمكن تحويلها إلى أرباح‬

‫فرأس المال الفكري هو " تطبيقات الخبرة‪ ،‬تكنولوجيا المنظمة‪ ،‬العالقات مع الزبائن و‬
‫”‪.‬المهارات االحترافية و التي تمنح المنظمة ميزة تنافسية‬

‫و يعرف رأس المال الفكري كذلك بأنه "مجموع كل ما يعرفه كل فرد في المنظمة و‬
‫"‪.‬يحقق ميزة تنافسية في السوق‬
‫‪10‬‬
‫وجهات النظر المختلفة لرأس المال الفكري‬

‫‪:‬يمكن تحديد بعض المجموعات وفقا ً لوجهات نظر مستخدمى رأس المال الفكري إلى‬

‫المعرفة والتعلم ‪ :‬وينظ‪Y‬ر األفراد ف‪Y‬ي هذه المجموع‪Y‬ة إل‪Y‬ى رأ‪Y‬س المال ال‪Y‬بشري والمكونات ال‪Y‬ضمني‪Y‬ة لرأس‬
‫المال الفكري‪ .‬فه‪Y‬م يهتمون بخل‪Y‬ق معرف‪Y‬ة ووس‪Y‬ائل وظروف جديدة وا‪Y‬لت‪Y‬ي بدوره‪Y‬ا تخل‪Y‬ق بيئ‪Y‬ة صالحة‬
‫‪ .‬وداعمة لعمليات اإلبداع وتجعلها أكثر فعالية وإنتاجية‬

‫إدارة المعرفة‪ :‬ويهت‪Y‬م األفراد ف‪Y‬ى هذه المجموع‪Y‬ة بتحدي‪Y‬د ال‪Y‬بيانات والمعلومات‪ ,‬أينم‪Y‬ا وجدت وتوصيلها‬
‫‪.‬للمكان التي هناك حاجة إليها وكيفية إستخدامها بأسلوب كفء‬
‫‪10‬‬
‫يتبع ‪ -‬وجهات النظر‪ Y‬المختلفة لرأس المال الفكري‬

‫إدارة اإلبتكارات‪ :‬يركز األفراد في هذه المجموعة على كيفية تحسين كفاءة وفعالية لتجميع وتوليد األفكار‬
‫‪.‬وتنقيتها لتحديد األفكار األكثر منفعة أو قيمة بالنسبة للمنظمة‬

‫سوق رأس المال‪ :‬ينظر األفراد في هذه المجموعة إلى رأس المال الفكري على أنه أصل لألعمال‪,‬‬
‫فيكون إهتمامهم بمقدار رأس المال الفكري للمنظمة وبكيفية تقدير قيمته‪,‬وبكيفية تأثير قيمته على‬
‫‪.‬الميزانية التقديرية للمنظمة‪ ,‬وبكيفية تقديم معلومات عن القيمة للمساهمين الحال‪Y‬يين والمحتملين‬
‫‪10‬‬
‫يتبع ‪ -‬وجهات النظر‪ Y‬المختلفة لرأس المال الفكري‬

‫المساهمين وينظر هؤالء األفراد إلى رأس المال الفكري ل‪Y‬لمنظمة على أنه أصل لألعمال‪ ,‬وينصب‬
‫إهتمامهم بصفة خاصة على كيفية وإمكانية زيادة ورفع قيمة رأس ال‪Y‬مال الفكري‪ ,‬وذلك لتحسين‬
‫‪.‬ربحية المنظمة‬

‫مديري المنظمة وهم األفراد الذين يديرون رأس المال الفكرى في المنظمة ‪ ,‬وهم ينظرون إليه كأصل‬
‫لألعمال‪ ,‬ويركزون على كيفية إدارته لتحقيق زيادة في كل من ‪ )1 :‬مقداررأس المال‪ Y‬الفكري ‪)2‬‬
‫‪.‬وقدرته لزيادة التدفقات النقدية‬
‫‪10‬‬
‫مكونات رأس المال الفكري‬

‫‪:‬يتكون رأس المال الفكري من عدد من المكونات غير المادية وهي‬

‫ا‪YY‬ه‪Y‬ارا‪Y‬تو لا‪YY‬قدرا‪Y‬تو ‪1-‬‬
‫يتكون رأ‪Y‬س لا‪YY‬ما‪YY‬ل لا‪YY‬بشريمنمزيج من لم‬
‫ت و ا‪YY‬إلبدا‪Y‬ع‪ ،‬و لا‪YY‬خبرة ‪ .‬ف‪YYY‬‬
‫ا‪YY‬ه‪Y‬ارا‪، Y‬‬
‫لم‬ ‫األصول البشرية‪ :‬وهي لا‪YY‬مع‪Y‬رفة‪ ،‬و‬
‫ب‪YYY‬إلضافة لإ‪YY‬ى لا‪YY‬خبرة لا‪YY‬سابقة‪ ،‬أو لا‪YY‬مكتسبة من خال‪Y‬ل لا‪YY‬عمل‬
‫ا‪YY‬‬ ‫‪ .‬لا‪YY‬مع‪Y‬رفة‪،‬‬

‫مجرد ا‪Y‬نتقا‪Y‬ل‪2 -‬‬

‫معلومات و لا‪YY‬مذكرا‪Y‬ت لا‪YY‬مكتوبة‪ ،‬و ا‪YY‬إلرشادا‪Y‬تو لا‪YY‬منشورا‪. Y‬توتتكون ا‪YY‬ألصول لا‪YY‬فكرية ب‪YYY‬‬
‫‪،‬‬ ‫األصول الفكرية‪ :‬وهي لا‪YY‬‬
‫تع‪Y‬امل‬
‫ت‪YYY‬‬ ‫وضوح‪ ،‬وعندئذ‬
‫لا‪YY‬معلوماتو لا‪YY‬مع‪Y‬رفة و ا‪YY‬ألفكار و لا‪YY‬بياناتمن ا‪YY‬ألصول لا‪YY‬بشرية‪ ،‬ل‪Y‬تسجل ك‪Y‬تابة‪ ،‬وتصبح محددة ومع‪Y‬روفة ب‪YYY‬‬
‫دال من لا‪YY‬تع‪Y‬املمع‪ Y‬ا‪YY‬ألفراد‪ .‬ومن أ‪Y‬مثلة ا‪YY‬ألصول لا‪YY‬فكرية‪ :‬لا‪YY‬خطط‪ ،‬و لا‪YY‬تصميمات لا‪YY‬هندسية‪،‬‬
‫لا‪YY‬منظمة مع‪ Y‬هذه‪ Y‬ا‪YY‬ألصول لا‪YY‬فكرية‪ ،‬ب‪YYY‬‬
‫‪ .‬وبرا‪Y‬مج لا‪YY‬حاسب ا‪YY‬آل‪Y‬لي‬
‫‪10‬‬
‫يبتع ‪ -‬مكونات رأس المال الفكري‬

‫جارية‪ .‬وتعمل ‪3-‬‬

‫ا‪YY‬ي له‪YY‬ا ق‪YY‬يم‪Y‬ة ت‪YYY‬‬
‫حم‪Y‬ي ا‪Y‬س‪Y‬تخدا‪Y‬م‪ Y‬ا‪YY‬ألفكار و لا‪YY‬معلومات لت‪Y‬‬
‫ا‪YY‬ي ت‪YYY‬‬
‫الملكية الفكرية‪ :‬ه‪Y‬ي إ‪Y‬جما‪YY‬لي لا‪YY‬حقوق لت‪Y‬‬
‫مكنه‪Y‬ا من‬
‫ت‪YYY‬‬ ‫نافس‪Y‬ية‬
‫ت‪YYY‬‬ ‫لا‪YY‬منظمات لا‪YY‬را‪Y‬ئدة ف‪YY‬ي‪ Y‬مجا‪YY‬ل لا‪YY‬ص‪Y‬ناعة عل‪Y‬ى ا‪Y‬متالك لا‪YY‬مزي‪Y‬د م‪Y‬ن لا‪YY‬ملكي‪Y‬ة لا‪YY‬فكري‪Y‬ة‪ ،‬ل‪Y‬تحقي‪Y‬قميزة‬
‫‪ .‬موا‪Y‬جه‪Y‬ة لا‪YY‬منافسة لا‪YY‬شديدة ف‪YY‬ي‪ Y‬ا‪YY‬ألسوا‪Y‬ق‬

‫عمليات و ا‪YY‬إلجراءا‪Y‬تو ق‪YY‬نوا‪Y‬ت لا‪YY‬توزيع‪4- Y‬‬

‫شمل لثا‪YY‬ق‪Y‬افة‪ ،‬و لا‪YY‬نماذج لا‪YY‬تنظيمية و لا‪، YY‬‬
‫‪ .‬األصول الهيكلية‪ :‬وهي ت‪YYY‬‬

‫عمالئه‪Y‬ا ومورديه‪Y‬ا ومنافس‪Y‬يه‪Y‬ا‪ ،‬أ‪Y‬و أ‪Y‬يطرف‪5-‬‬

‫ت‪YYY‬ب‪Y‬ط لا‪YY‬منظم‪Y‬ة ب‪YYY‬‬
‫ا‪YY‬القات لت‪Y‬ا‪YY‬ي ر‬
‫عالقات وه‪Y‬و ي‪Y‬ع‪Y‬ك‪Y‬س طبيع‪Y‬ة لع‬
‫رأس مال ال ‪:‬‬
‫طوير وتحويل لا‪YY‬فكرة لإ‪YY‬ىمنتج أو خ‪Y‬دمة‬
‫‪ .‬آ‪Y‬خر ي‪YY‬ساعد ف‪YY‬ي‪ Y‬ت‪YYY‬‬
‫‪10‬‬
‫المنفعة من اإلستثمار في رأس المال الفكري‬

‫يؤدى اإلستثمار في رأس المال الفكري وتنمية األصول الفكرية‬

‫‪:‬إلى تحقيق بعض المنافع طويلة األجل منها‬

‫•‬ ‫ز‪Y‬يادة القدارت اإلبداعية‬

‫•‬ ‫‪.‬تحسين العالقات بين العمالء والموردين‬
‫•‬ ‫‪.‬مزيد من الخدمات والمنتجات‬
‫•‬ ‫‪.‬تحسين اإلنتاجية وزيادة اإليرادات‬
‫•‬ ‫‪.‬تحسين إتجاهات العاملين والصورة الذهنية الخارجية‬
‫‪10‬‬
‫رأس المال الفكرى ومكوناته الرئيسية‬

‫األصول الفكرية‬ ‫رأس المال البشري‬

‫المنهجية‬ ‫البرامج‬
‫الوثائق‬ ‫اإلختراعات‬
‫الرسومات‬ ‫العمليات‬ ‫الخبرة‬
‫قاعدة البيانات‬ ‫المهارات‬
‫التصميمات‬ ‫اإلبداع‬
‫الملكية الفكرية‬ ‫معرفة فنية‬
‫البراءات‬
‫حقوق النشر‬
‫العالمات التجارية‬
‫األسرار التجارية‬
‫‪10‬‬
‫دور رأس المال الفكري في تحقيق القيمة للمنظمة‬

‫‪:‬من أنواع القيمة التي يمكن للمنظمة تحقيقها من خالل رأس المال الفكري مايلي‬
‫•‬ ‫األرباح‬
‫•‬ ‫تحديد الوضع اإلستراتيجي‬
‫•‬ ‫وا‪YY‬سمع‪Y‬ة(‬
‫تكنولوجي وضع‪ Y‬لا‪YY‬مع‪Y‬ايير‪ ,‬إدارك ا‪YY‬إلسم‪ Y‬من خال‪Y‬ل لا‪YY‬عالمات لا‪YY‬تجارية ل‬
‫‪,‬‬ ‫وا‪YY‬تطور لا‪YY‬‬
‫‪ ).‬لا‪YY‬حصة لا‪YY‬سو‪Y‬قية ‪ ,‬لا‪YY‬قيادية من خال‪Y‬ل ا‪YY‬إلبتكار ل‬

‫•‬ ‫‪.‬اإلستفادة من إبتكارات اآلخرين‬

‫•‬ ‫‪.‬والء العميل‬
‫•‬ ‫‪.‬تخفيض التكلفة‬
‫•‬ ‫تحسين اإلنتاجية‬