CÁC MÔ HÌNH PHÂN

TÍCH CHIẾN LƯỢC

1
Nội dung chính
1.  Mô hình chiến lược portfolio BCG 2. 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3.  Ma trận Mc Kinsey – General Electrics

2
Mô hình quản trị
•  công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích
àtăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những vấn
đề liên quan
•  Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo
việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả
năng tốt nhất
NHƯNG các mô hình cung cấp những góc nhìn
thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết
sách đúng đắn trong kinh doanh.
3
Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  1960s – nhóm tư vấn Boston
•  Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa
trên đường cong kinh nghiệm

4
Đường cong kinh nghiệm
•  biểu thị kết quả quan sát: số giờ công để sản
xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị sản
phẩm được sản xuất nhiều hơn
•  đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp
trong một lĩnh vực nào đó
•  là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mô
(sản lượng)
chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm
do tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất 5
tăng lên
Đường cong kinh
nghiệm

6
Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  Giả thiết:
•  một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao gồm
cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để đáp ứng nhu
cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng trưởng chậm
có thể tạo thêm tiền dư để đảm bảo thành công lâu dài.
à Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và đánh
giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh mục sản
phẩm.

7
Mô hình chiến lược
portfolio BCG
! Thị$phần$tương$đối$
Cao$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$Thấp$
Thấp$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
Mức$độ$tăng$trưởng$của$th

!
!
ị$trường$

$$$$$$$$$$$Cao$

!
8
!
Mô hình chiến lược portfolio
BCG

phải duy trì

các tiêu chí
việc xác định vị trí trên mô cho trước và
hình khá linh hoạt do ít chỉ thay đổi
tham chiếu trong giai
đoạn đánh
giá sản phẩm

9
Mô hình chiến lược
portfolio BCG
•  Ma trận BCG được
dùng như một công cụ
chiến lược nhằm xác
định lợi nhuận và tăng
trưởng tiềm năng của
mỗi đơn vị kinh doanh
trong công ty.

10
Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính,
mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất định.
•  Ngôi sao
•  Bò sữa
•  Dấu hỏi
•  Chó con

11
Mô hình chiến lược
portfolio BCG
•  là những sản phẩm
hưởng một thị phần
tương đối lớn trong
một thị trường tăng
trưởng mạnh.
•  có tiềm năng sinh lợi
và có thể tăng trưởng đầu tư vào những sản
tiếp. phẩm này để duy trì và
gia tăng thị phần cho dù
có phải chịu đựng dòng 12

tiền (cashflow) âm
Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  tốc độ tăng trưởng thị
trường của một sản
phẩm giảm xuống
nhưng thị phần của
công ty lại duy trì ở
mức cao và bền vững

cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu
tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và marketing, tập
trung trọng điểm vào việc cực đại dòng tiền 13
(cashflow).
 Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  là các sản phẩm có tốc độ tăng trưởng của thị
trường cao nhưng thị phần tương đối nhỏ àtốc độ
tăng trưởng

không chắc chắn.

Đầu tư để tạo ra tăng trưởng
có thể hoặc không đem lại
lợi ích lớn trong tương lai.
àtìm hiểu kỹ đầu tư như 14
thế nào và khi nào.
Mô hình chiến lược portfolio
BCG
•  là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi
không sinh lời
•  nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị
hiện tại
•  bán các hoạt động hay một thương hiệu sản phẩm
nếu dòng tiền âm

15
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
•  cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần
thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

16
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
•  Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của doanh nghiệp.
Bước 1

•  Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh

hưởng tới khả năng cạnh tranh
Bước 2 •  Đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu
tố
17
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
•  Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố
đối với doanh nghiệp và các đối thủ cạnh
Bước 3 tranh

•  Điểm đánh giá = điểm quan trọng * điểm

ảnh hưởng
•  Cộng tất cả các điểm đánh giá àtổng số
Bước 4 điểm đánh giá của doanh nghiệp và của các
đối thủ cạnh tranh.
18
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Các$yếu$ Điểm$ Doanh$nghiệp$ Đối$thủ$1$ Đối$thủ$2$

tố$ảnh$ quan$
Điểm%ảnh Điểm% Điểm% Điểm Điểm% Điểm%
hưởng$ trọng$ % %
đánh ảnh% ảnh% đánh
hưởng% %giá% đánh% %giá%
hưởng hưởng
% giá% %
Yếu$tố$1$ Q1% H1%% Q1%*%H1%% % % % %

$ Q2%% H2%% Q2%*%H2%% % % % %

$ Q3%% H3%% Q3%*%H3%% % % % %

$ …% …% …% % % % %

Yếu$tố$n$$ Qn%% Hn%% Qn%*%Hn%% % % %

%
! !
Tổng$$ % % % % %
!" = 1% !" ∗ !"% 19
!! !!
! !
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
•  Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao
hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có thể
có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại.

20
Ma trận McKinsey – General
Electrics
•  Boston Consulting Group và McKinsey and Co.
•  General Electric: mô hình “lưới chiến lược kinh
doanh”
•  Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành.
•  Trục hoành biểu thị sức mạnh của công ty hoặc
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

21
Ma trận McKinsey – General
Electrics
•  Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
mức độ hấp dẫn của ngành:
•  Quy mô thị trường
•  Tỷ lệ tăng trưởng của ngành
•  Môi trường ngành
•  Mật độ đầu tư vốn: giá trị vốn đầu tư trung bình
cho một đầu doanh thu
•  Sự ổn định của công nghệ
•  Cường độ cạnh tranh
22
•  …
Ma trận McKinsey – General
Electrics
•  Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của
công ty trong ngành bao gồm:
•  Thị phần tương đối
•  Chất lượng sản phẩm
•  Dịch vụ sau bán hàng
•  Bí quyết công nghệ
•  Chi phí sản xuất
•  Năng suất
23
•  …
Ma trận McKinsey –
General Electrics
! Sức!mạnh!kinh!doanh!
!!!!!!!Mạnh!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Trung!
bình!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Yếu!
! ! !
!
!
Sức!hấp!dẫn!của!

! ! !
Thấp!!!!!!!!!!!!Trung!

!
bình!!!!!!!!!!!Cao!

!
ngành!

! ! !

!
!
24
Ma trận McKinsey –
General Electrics

25
Ma trận McKinsey – General
Electrics
có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương
đối hấp dẫn àbật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư

mức độ hấp dẫn trung bình àcần thận trọng khi xem
xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc
vùng này

không có vị thế hấp dẫn àphải đề ra kế hoạch để

rút khỏi ngành kinh doanh này
26
Sức hấp dẫn Sức mạnh kinh doanh
của ngành Mạnh Trung bình Yếu
Cao Đầu tư để tăng Đầu tư để tăng Đầu tư một
trưởng trưởng cách có chọn
lọc để tạo
nguồn thu nhập

Trung bình Đầu tư để tăng Đầu tư một Bảo toàn để thu

trường cách có chọn hoạch
lọc để tạo
nguồn thu nhập

Thấp Đầu tư một Cơ cấu lại: thu Thu hoạch hoặc

cách có chọn hoạch hoặc thu thu lại vốn đầu
lọc để tạo lại vốn đầu tư tư 27
nguồn thu nhập
Ma trận McKinsey –
General Electrics

Xây Xây dựng các vấn đề

dựng lưới triển và phương
lưới cho vọng cho án chiến
hiện tại tương lai lược chủ
đạo

28
“It isn’t that they can’t see the solution. It is
that they can’t see the problem.”

G.K.Chesterton
Writer and philosopher

29