BSC1

Balanced Scorecard and Key
Performance Indicators
ผศ.ดร.พสุ เดชะริ นทร์
คณะพาณิ ชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ความตื่นตัวในเรื่ องระบบการประเมินผล
หนึ่งในหน้าที่ทางด้านการจัดการ: การวางแผน การจัดองค์กร การชี้ นำ และ
การควบคุม
If you can’t measure, you can’t managed สิ่ งใดที่วดั ไม่ได้ ย่อมบริ หารไม่ได้
If you can’t measure, you can’t improved สิ่ งใดที่วดั ไม่ได้ ย่อมพัฒนาไม่ได้
What gets measure, gets done สิ่ งใดที่ได้รับการวัด ย่อมได้รับความสนใจ
มีเครื่ องมือใหม่ๆ ในการวัดและประเมินผลมากขึ้น: Key Performance
Indicators (KPI), Balanced Scorecard (BSC), Result-Based Management
(RBM)
จากความตื่นตัวในภาคเอกชน สู่ ความตื่นตัวในภาครัฐ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
จุดกำเนิดของ Balanced Scorecard
ได้รับการพัฒนาขึ้นมาในต้นทศวรรษที่ 1990 โดย Robert Kaplan และ David
Norton เพื่อเป็ นเครื่ องมือในการประเมินผลการดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กร
ให้ครบถ้วนในทุกๆ ด้าน
ในอดีตผูบ้ ริ หารขององค์กรธุรกิจ จะประเมินผลการดำเนินงาน โดยให้ความสำคัญ

กับตัวชี้วดั ทางการเงินเพียงอย่างเดียว
3. ด้ านกระบวนการภายใน
1. ด้ านการเงิน (Financial) (Internal Process)
2. ด้ านลูกค้ า (Customer) 4. ด้ านการเรียนรู้ และพัฒนา
(Learning and Growth)
Financial
Perspective Objective Measures Target Initiatives
Internal
Customer
Process
Perspective Objective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives
Perspective
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures Target Initiatives
Growth
Perspective

Objectives Measures Target Strategic
Initiatives
อยากรวย สิ นทรัพย์ท้ งั หมด 1000 ล้าน ยาบ้า ปล้น
อยากจะให้ลูกค้าซื้ อเราเป็ นเจ้า ปริ มาณยอดขายที่เพิม่ ขึ้นจาก 100 - 150 บัตรสะสมแต้ม

แรก ลูกค้าเดิม
การผลิตมีประสิ ทธิภาพ อัตราของเสี ย 0.3 ???
อยากจะให้บุคลากรมีความรู้ จำนวนวันในการอบรมต่อคน
ความสามารถ ต่อปี
จำนวนหลักสูตรในการอบรม
competency

Lead เหตุ
Lag ผล

Balanced Scorecard เป็ นเครื่ องมือทางการจัดการที่
มีการพัฒนาอย่ างต่ อเนื่อง
เครื่องมือในการ
ประเมินว่ าองค์ กร เครื่องมือทีใ่ ช้ ใน เครื่องมือทีใ่ ช้
สามารถดำเนิน การแปลง ในการสื่ อสาร
ตามวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ สู่ การ และถ่ ายทอด
ทางกลยุทธ์ ตามมุม ปฏิบัติ กลยุทธ์
มองทั้งสี่ ด้าน
Financial
Perspective Objective Measures Target Initiatives Long-Term
Shareholder Value
Improve CostProductivity Strategy
Improve Asset New Revenue Growth Strategy
Increase
Financial Structure Utilization Sources Customer Value
Perspective
Price QualityAvailabilitySelectionFunctionalityService Partner Brand
C Customer Value Proposition
u Product / Service Attributes Relationship Image
s Operation Management
Customer Management Innovation Regulatory & Social
Internal
Customer
Process Objective Measures t Processes Processes Processes Processes
Perspective Objective Measures Target Initiatives Target Initiatives
Perspective
Io • • • •
Vision and nm
Strategy Supply Selectio Opport Environ
te • n Human Capitalunity ment
er Product • Information Capital ID • Safety
LrP • R&D
ion Acquisi &
ene Culture Leadership Alignment Teamwork
• tionOrganization Capital
Portfoli Health
aar
Distrib • o •
Learning rls
and ution Retenti • Employ
Objective Measures Target Initiatives nPp • Risk
Growth
on Design ment
Perspective ie • •
Manage /
nrc
ment Growth Develo Commu
gst
p nity
pi •
&
ev Launch
Gce
rt
oi
wv
te
h
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved P

e
Execution is the Key
Brilliant execution is much more “I could leave our strategies

important than brilliant strategy. plan on the plane and it wouldn’t
make any difference. No one co
Focus on getting every detail uld execute. Our success has n
right every single day othing to do with planning.
It has to do with execution.”
Dell
CEO Wells Fargo
Competitive advantage comes not form strategy but from execution...

and culture is execution.

Organizations need both strategy
and execution
Strategy Execution
Flawed Sound
Strategy Formulation
Missed Strategic
Sound
Opportunity Success
Doomed From At Risk

Flawed
The Start
Strategic success requires going beyond successful strategy formulation to

successful strategy execution
การจะนำกลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic
Execution) ได้ จะต้ อง....................
กลยุทธ์ เริ่มต้ นทีผ่ ู้นำ (Leadership) เชื่อมโยงกลยุทธ์ กบั แผนปฏิบัตกิ ารและงบ
ประมาณ (Linkage to action plan and
ทั้งองค์ กรต้ องมุ่งเน้ นทีก่ ลยุทธ์ (Org. budget)
must focus on strategy) วัฒนธรรมองค์ กรทีเ่ หมาะสม
การสื่ อสารและถ่ ายทอดกลยุทธ์ (Right Culture)
(Translate and communicate) กระบวนการและกิจกรรมทีเ่ หมาะสม
ทั้งองค์ กรไปในทิศทางเดียวกัน (Right Processes)
(Alignment)
บุคลากรทีเ่ หมาะสม (Right People)
ทุกคนมีส่วนร่ วมและรับผิดชอบต่ อ
กลยุทธ์ (Accountability of strategic ระบบการจูงใจทีเ่ หมาะสม (Motivation)
performance at all levels)
Strategy Map กำไรสูงสุด
รายได้เพิ่ม ต้นทุนลด
Financial
รายได้เพิ่มจากลู กค้าใหม่ รายได้ต่อลู กค้าเก่าเพิ่ม
การหาลู กค้าใหม่เพิ่ม การรั กษาลุ กค้าเก่า การสร้างความพอใจให้กั บลู กค้า

Customer
ภาพพจน์ที่ดี การบริ การที่รวดเร็ ว สินค้าที่มีคุ ณภาพ
กระบวนการในการให้บริ การลู กค้าที่

การโฆษณาและประชาสัมพันธ์ กระบวนการจั ดส่งที่ตรงเวลา กระบวนการในการผลิ ตที่มีประสิทธิ ภาพ
รวดเร็ วและถู กต้อง
Internal Process
บุคลากรที่มีทักษะ บุคลากรมีขวั ญและกำลั งใจในการทำงาน ระบบเทคโนโลยี สารสนเทศที่ทันสมัย
Learning &growth
สถาบันการศึกษาด้ านบริ หารธุรกิจอันเป็ นที่ยอมรั บในระดับ
นานาชาติ Customers
ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ ผลงานวิจยั และวิชาการ การให้บริ การทางวิชาการ
และคุณธรรม เป็ นที่ยอมรับในระดับนานาชาติ แก่สงั คม
Internal Processes
หลักสูตรและวิธีการเรี ยน ระบบประกันคุณภาพภายใน มีระบบเครื อ การประชา
การสอนที่ทนั สมัย และระบบบริ หารจัดการที่คล่องตัว ข่ายเชื่อมโยง สัมพันธ์เชิงรุ ก
มีประสิ ทธิภาพ และตรวจสอบได้
Learning & Growth

อาจารย์ที่เป็ นผูร้ ู ้และผูเ้ ชี่ยวชาญ พัฒนาระบบทรัพยากรบุคคล Infrastructure ของคณะ
ในศาสตร์ ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของคณะ (IT และสภาพแวดล้อม)
การหารายได้ Finance

วิสัยทัศน์ - ภายในปี 2549 สำนักงานฯจะเป็ นองค์ กรหลักของประเทศและได้ รับความเชื่อถือจากสั งคมในการปกป้องคุ้มครอง
สุ ขภาพของประชาชน โดยดำเนินการให้ ผลิตภัณฑ์ สุขภาพมีคุณภาพและปลอดภัย และส่ งเสริมพฤติกรรมการบริโภคที่ถูกต้ อง
ด้ วยข้ อมูลวิชาการที่มีหลักฐานเชื่อถือได้ และเทคโนโลยีที่เหมาะสม
ลูกค้า
C1 ผู้บริโภคมีความเชื่อถือต่ อองค์ กร
C2 ผลิตภัณฑ์ สุขภาพ มี C3 ผู้บริโภคได้ รับข้ อมูล ข่ าวสาร ความรู้ C4 ผู้ประกอบการมีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ ที่มี

คุณภาพ ปลอดภัย ได้ เพือ่ ให้ สามารถคุ้มครองดูแลตนเองได้ คุณภาพ ปลอดภัย และเป็ นที่ยอมรับในระดับสากล
มาตรฐาน
กระบวนการภายใน
I1 สร้ างความร่ วมมือ I2 การ I3 การพิจารณาอนุญาต I4 วิจัยและพัฒนา I5 มีข้อมูลวิชาการที่มีหลักฐาน
กับเครือข่ ายและ ประชาสั มพันธ์ และ มีความรวดเร็ว โปร่ งใส ระบบงานกำกับ เชื่อถือได้ และเทคโนโลยีที่
พันธมิตร เผยแพร่ ความรู้ และเป็ นธรรม ดูแล เหมาะสม
การเรี ยนรู ้และการพัฒนา

L1 บุคลากรมีคุณธรรม L3 มีระบบ IT ที่มี
L2 บุคลากรมีความรู้ ความสามารถ
สามัคคี รักองค์ กร ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล
การเงิน
F1 การบริหารจัดการทรัพยากรที่เหมาะสมและมีประสิ ทธิภาพ
วิสัยทัศน์ “พัฒนาองค์ การเป็ นผู้นำทางการศึกษา การวิจัยด้ านสัตว์ ป่า และการเป็ นสถานที่ท่องเที่ยวเชิงนิเวศ ให้ ได้ ค ณ
ุ ภาพตาม
มาตรฐานสากล”
C1 เป็ นศูนย์ กลางข้ อมูลเพือ่ การศึกษา และอนุรักษ์ C2 เป็ นแหล่งท่ องเที่ยวเชิงนิเวศที่ได้ รับ ลูกค้า
ด้ านสั ตว์ ป่า ธรรมชาติ และสิ่ งแวดล้อม การยอมรับและมีคุณภาพในระดับสากล
C3สร้ างความตระหนัก C4 เพิม่ ความพึงพอใจผู้รับบริการ (ความรู้

และภาพลักษณ์ ที่ดี สะดวก ปลอดภัย ประหยัด และหลากหลาย)
I1มีการวิจัยเพือ่ อนุรักษ์ I2พัฒนาการร่ วม I5 ภูมิทัศน์ การจัดวางและ กระบวนการภายใน

พันธ์ สัตว์ ป่าและพรรณ มือกับพันธมิตร สาธารณูปโภคภายในที่เหมาะ
พืช สม
I3 การตลาดและ I4การสร้ างเสริมธรรมชาติและสิ่ ง
ประชาสั มพันธ์ เชิงรุก แวดล้อมมีประสิ ทธิภาพ I6สื่ อและเทคโนโลยีที่ทันสมัย
(รวมการติดตามลูกค้า)
การเรี ยนรู้และเติบโต
L1 พัฒนาบุคลากร L2 สร้ างขวัญกำลังใจ L3 พัฒนาระบบ IT เพือ่ L4 พัฒนาระบบ
ให้ มีความสามารถ ในการปฏิบัติงาน การบริหารสวนสั ตว์ บริหารองค์ กร
F1 รายรับเพิม่ ขึน้ และเพียงพอต่ อการ F2 ควบคุมต้ นทุนและค่ าใช้ จ่ายอย่ างมี
ดำเนินงาน ประสิ ทธิภาพ
วิสัยทัศน์ : สำนักเลขาธิการคณะรั ฐมนตรี เป็ นศูนย์ อำนวยการกลางของคณะรั ฐมนตรี ในการประสานการบริ หารราชการ
แผ่ นดิน ด้ วยความถูกต้ อง แม่ นยำ รวดเร็ ว ทันการณ์ และเป็ นกลาง ตามหลักการบริ หารกิจการบ้ านเมืองที่ดโี ดยเป็ นแบบ
อย่ างแก่ หน่ วยงานทั่วไป
๑. ผูร้ ับบริ การมีความพึง ๒. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ความ

ด้ านผู้มีส่วนเกี่ยวข้ อง พอใจต่อการทำงานของ ร่ วมมือกับสลค. ในการปฏิบตั ิงาน
สลค.
ด้ านองค์ ประกอบภายในองค์ กร
๓. พัฒนาสลค. ให้เป็ น ๔. พัฒนาระบบสารสนเทศใน ๕. พัฒนาระบบในการบริ หารจัดการตาม

องค์กรแห่งการเรี ยนรู้ การปฏิบตั ิงานที่มีประสิ ทธิภาพ หลักการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
ด้ านบุคลากร
๖. พัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะ และ ๗. การเสริ มสร้างขวัญ ๘. พัฒนาบุคลากรในองค์
สอดคล้องกับ Core competency กำลังใจของบุคลากร ความรู้ใหม่

Wendy’s Alternative to the Strategy Map
Maximize
THEMES
Operational People
excellence CORE VALUES
Leadership Customer Financial
Technology Satisfaction planning
VISION and
reporting
Integrity People
Corporate MISSION focus
process To deliver superior quality Innovation
products and services for our of core
Change business
To be t
customers and communities

through leadership,
innovation, and
do
Community partnerships Quality
he
involvement qua w
e Mergers
lit ng and
Evolving y th i
businesses leader in every acquisitions
Continuous Commitment
Improvement To shareholders
Understanding Supply chain

the consumer management
Shareholder value

Details for Each Objective
Objective KPI Baseline Target Strategic
data Initiatives
Develop training 3 days at least 5 develop training
managerial days/year per year days/year schedule
skills
ผอม น้ำหนัก X X-10 กินน้อย

ออกกำลังมากขึ้น
ประชากรมีโอกาส ร้อยละของ 95% 98% ออกติดตาม

ทางการศึกษา ประชากรในวัยเรี ยน
ที่ได้รับการศึกษา

Employee Innovations: Mobil
Speedpass™

Action Plan Form
Strategic Action Plan Time Responsible Budget and
Initiatives Frame unit additional
resources
Develop 1. Identify 1 month HR division (K. 100,000 and must
training training needs XXX) recruit 1 hr
schedule for the whole specialist
firm
2. Develop
profile for 1 month
each person
3. Identify level 1 month
of training for
each position
and profile

Strategy Map…..
Max. Profit
Inc. Rev. Reduce Cost
Financial
Perspective
Inc. rev New Cust Inc. rev per Cust
Cust Acquisition Cust Satisfaction

Customer
Perspective Product
On-time Delivery Fast Service Product Quality Variety
Internal Process Innovation

Cust Mgt. Process Logistic Process Production
Perspective
Learning &
Motivated Culture Skill Personnel Excellent IT/IS
Growth

Testing the BSC Hypothesis: The Case of
Sears
Introduced BSC in early 1990s

By 1995, data from its program was being generated in
800 stores
Hired an econometrician to analyze the data and test the
relationship among the measures
The hypothesis was:
Employee Customer
Revenue
Satisfaction Loyalty
(+0.5%)
(+5 pt) (+1.3 pt)

Testing the BSC Hypothesis: The Case of
Sears
Sears reward managers based on:

1/3 employee satisfaction indicators
1/3 customer loyalty indicators
1/3 bottom line
In 1997 as a result of improving employee
satisfaction results by 4%, Sears predicted and
realized an incremental $200 million in revenues

Sears 10 point-index
1. I understand our business strategy
2. Do you see a connection between the work you
do and the company’s overall strategic
objectives?
3. I am proud to say I work at Sears
4. How does the way you are treated by those who
supervise you influence your overall attitude
about your job?
5. How does the amount of work you are expected
to do influence you overall attitude about your
job?
Sears 10 point-index
6. My work gives me a sense of
accomplishment
7. How do your physical working conditions
influence your overall attitude about your
job
8. I like the kind of work I do
9. I feel good about the future of the
company
10. Sears is making the changes necessary to
compete effectively
ชื่อ ‘Balanced Scorecard’
ปัญหาทีม่ ักจะเจอจากชื่อ:
จำเป็ นหรือไม่ ทีจ่ ะต้ องใช้ ชื่อว่ า -Scorecard “ผมจะได้ คะแนนเท่ ากับ
Balanced Scorecard หรือ Key เท่ าใด?”
Performance Indicators? - ถูกจับผิด หาเรื่องลงโทษ
- ต่ อต้ าน
นำระบบมาใช้ เพือ่ เปลีย่ นชื่อได้ ไหม?

-เป็ นระบบในการบริหาร -U.S. Army: Strategic Readiness
-แปลงกลยุทธ์ ส่ ู การปฏิบัติ Systems (SRS)
-ให้ ทุกคนมีเป้าหมายในการทำงานที่ - Saatchi: COMPASS
ชัดเจน -SME ของไทย: เข็มทิศ

รูปนี้คอื BSC ทีด่ หี รื อไม่ ?
Financial Perspective Customer Perspective
Operating Income Growth Customer Satisfaction Index
% Operating Expense / Revenue # of New Customer
Return on Assets % of Product Returned
Revenue per Employee % of Off-Time Delivery
Internal Process Learning & Growth

Perspective Perspective
% First Pass Yield Employee Climate Index
% Raw Material Rejected % Turnover Rate
% of New Product Developed on Employee Competencies Gap
Schedule

BSC = KPI
BSC
KPI
KPI
BSC strategy – map – objective - kpi
KRA Key Result Area
CSF Critical Success Factors
Questions

สิ่ งที่จะวัด KPI
อ้วน น้ำหนัก
สูง ส่ วนสูง
What to measure? จะวัดอะไร หรื อ สิ่ งที่จะวัด
How to measure? จะวัดอย่างไร หรื อ ตัวชี้วดั
ปริ มาณ
คุณภาพ
ต้นทุน
เวลา

อยากจะรู้ ว่ามีสุขภาพที่ดีหรื อไม่ ? What to
measure?
จำนวนครั้งที่ป่วยต่อปี
ระดับไขมันในเลือด
ค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาล
จำนวนวันที่ตอ้ งหยุด

พสุ สอนหนังสื อรู้ เรื่ องหรื อไม่ ? What to
measure?
จำนวนคนที่หลับเกินห้านาที
ผลการประเมิน

การบริ หารกลยุทธ์
การวิเคราะห์ Strategic analysis
SWOT
การจัดทำกลยุทธ์ Strategic formulation
Corp strategy, business strategy
การนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ Strategic implementation
BSC

Balanced Scorecard ในฐานะทีเ่ ป็ นระบบในการบริ หาร
Yearly
Strategic Plan Follow-up Action
- Closing the loop
Describe strategy
Strategy Map วัตถุ ประสงค์ (Objectives) ตัวชี้วัด (KPI)

ข้อมูลปัจจุ บัน
(Baseline Data)
เป
้ าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
Monthly/Quarterly
รายได้จากลูกค้าใหม่ รายได้จากลูกค้า
เพิ่ม ใหม่ / 10% 15%
การเพิ่ มขึ้นของรายได้
รายได้ทั้งหมด
จำนวนลูกค้าที่เพิ่ม 2,000 ราย 2,500 ราย - ออก promotion ใหม่
รายได้จากลูกค้าใหม่ เพิ่ ม การหาลูกค้าใหม่
ขึ้น - เพิ่มบริการที่หลากหลาย
ยอดขายต่อลูกค้า 1 100,000 150,000
ราย บาท บาท
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริการที่ดี อัตราการร้องเรียน ไม่ เกิน 20% ไม่เกิน 15% - นำระบบเทคโนโลยีสารสน
ราคาเหมาะ จากลูกค้า เทศมาใช้ในการให้บริการ
การบริการที่ดี
สม - จัดทำระบบฐานข้อมู ลลูกค้า
ความเร็วในการให้ ไม่เกิน ไม่เกิน 50
บริการ 1 ชั่วโมง นาที
กระบวนการจัดส่ง กระบวนการ ร้อยละของการส่ง

ที่รวดเร็ว ผลิตที่ดี การจั ดส่งที่รวดเร็ว ไม่เกิน 20% ไม่เกิน 15% - นำระบบ Bar-code มาใช้
ของที่ ไม่ ตรงเวลา
การพัฒนาทักษะของ จำนวนวั นในการ 7 วั น 10 วั น - จัดทำแผนงานอบรมอย่างต่อ

พนักงาน อบรมต่อป ี เนื่อง
ทักษะของ เทคโนโลยีสาร - จั ดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
พนักงาน สนเทศ อัตราการเข้าออก 15% 10%
Set priorities and resource allocation Below Target

RESULT
Management
Initiatives and Meeting
Action Plans - Team problem solving

Balanced Scorecard คือ.....
บอกเล่ าเรื่องราวของกลยุทธ์ (Tell the story of your strategy)
เครื่องมือในการ
แปลงกลยุทธ์ สู่ ถ่ ายทอดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ สู่ การปฏิบัติ
การปฏิบัติ
(Strategic ทำให้ ทรัพยากรของทั้งองค์ กรมีความสอดคล้ องและไปในทิศทางเดียวกัน
Implementation) เพือ่ มุ่งเน้ นไปทีก่ ลยุทธ์ (Help align all of the organization resources to
focus on strategy)
เป็ นเครื่องมือในการขับเคลือ่ นกลยุทธ์ (Use of measurement to drive

สำหรับการวัดและ strategy)
ประเมินผล
(Measurement) เป็ นเครื่องมือที่ทำให้ เกิดความชัดเจนกับกลยุทธ์ มากขึน้ (Measurement
help people to be more specific about strategy)
Balanced Scorecard เป็ นระบบในการ

บริหาร (Management Systems) BSC = Focus + Align
Balanced Scorecard: ภาคปฏิบัติ
เมื่อคิดจะนำ Balanced Scorecard มาใช้
ผู้บริหารระดับสู งจะต้ องให้ ความสำคัญและเป็ นผู้ทผี่ ลักดัน
ทำอย่ างไรให้ ผ้ ูบริหารระดับสู งเห็นถึงความจำเป็ นและความสำคัญ?
อย่ าผลักดัน BSC ขึน้ ไปอย่ างเดียว แต่ จะต้ องเข้ าใจถึงประเด็นร้ อนๆ ทีอ่ ยู่ในใจผู้บริหาร และ
แสดงให้ เห็นว่ าการนำ BSC มาใช้ จะช่ วยเหลือในประเด็นร้ อนๆ ได้ อย่ างไร
Strategic Shift Underperforming Align BUs

-New CEO -Declining Perf. - Post
- New Strategy - Poor Quality Merger
- Poor Cust Ser Integration

เมื่อตัดสิ นใจแล้ ว ควรจะต้ อง.......
มีกลุ่มบุคคลทีร่ ับผิดชอบต่ อ BSC โดยบุคคลเหล่ านี.้ .....
มาจากไหน?
• หน่ วยงานใดหน่ วยหนึ่ง ทำหน้ าทีอ่ ะไร?
• คณะทำงาน • ระยะแรก – Missionary ให้
ความรู้ ขายแนวคิด
• ระยะสอง – Consultants and
คุณสมบัตทิ คี่ วรมี?
Change Agents ผู้นำในการ
• มองภาพรวม
พัฒนา BSC / Map / Cascade
• รู้ ในหน้ าทีง่ านต่ างๆ
• ระยะสาม – Chief of Staff ใช้
• ประสานกับทุกระดับ
BSC เป็ นกระบวนการในการ
• พัฒนาตัวเองตลอดเวลา
บริหารอย่ างต่ อเนื่อง
• รู้ ด้านไอทีในระดับหนึ่ง
ก่ อนจะเริ่ มพัฒนา BSC ควรจะต้ อง.............
- มีความชัดเจนว่ าจะนำ
BSC มาใช้ เพือ่ อะไร? พัฒนาแผนงานในการนำ
- อะไรคือผลลัพธ์ ที่ BSC ไปใช้ (BSC
ต้ องการ? Roadmap)
ต้ องมีมาตรการทีจ่ ะ
แนวทางในการสื่ อสาร
ทำให้ การนำ BSC มาใช้
ภายในทีช่ ัดเจน
อย่ างต่ อเนื่อง

BSC Roadmap
Corporate BSC:
Individual Scorecard Integration with
map, measures, target,
or KPI other tools
initiatives
Linkage to action Linkage to

plan and budget motivation system
Functional BSC:
how many levels, Automated BSC
and when?
Schedule for BSC Develop a war-room,

review cockpit, command
center

การสื่ อสารและทำความเข้ าใจที่ตรงกัน
Pre-BSC Development Pre-BSC Implementation
วัตถุประสงค์ – เพื่อให้บุคลากรในทุก วัตถุประสงค์ เพื่อให้บุคลากรได้
ระดับเข้าใจสาเหตุ แนวทาง ผลกระ - รับทราบและเข้าใจถึงกลยุทธ์
ทบ ประโยชน์ ฯลฯ และป้ องกันความ - ทราบว่าสิ่ งที่ตนเองทำนั้นก่อให้เกิด
เข้าใจที่คลาดเคลื่อน ประโยชน์ต่อกลยุทธ์องค์กรอย่างไร
แนวทาง – สัมมนา / E-Learning / - ทราบว่าจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้
วารสารภายใน / บันทึกจากผูบ้ ริ หาร กลยุทธ์เกิดขึ้น
แนวทาง – สัมมนา / E-Learning /
วารสารภายใน / ระบบอิเล็กทรอนิกส์
ต่างๆ
Post-BSC Implementation
วัตถุประสงค์ เพื่อให้บุคลากรได้รับทราบถึงการดำเนินงานตามกลยุทธ์ และแนวทางใน
การพัฒนาปรับปรุ ง
แนวทาง –วารสารภายใน / ระบบอิเล็กทรอนิกส์ต่างๆ / ประชุม / ติดบอร์ด
การสื่ อสารภายใน กรณี ศึกษาของ Unilever Home
and Personal Care – N.A. (1/3)
ภายหลังจากที่ได้มีการจัดทำ BSC เสร็ จเรี ยบร้อยแล้ว
มีการผลิตแผ่นพับเพื่อแสดงถึงกลยุทธ์และ BSC ของบริ ษทั
• ข้อจำกัดของตัวชี้วดั ทางการเงิน
• ตัวอย่างของ BSC
• บอกให้รู้วา่ ‘what the BSC means for me’
บทความในวารสารภายใน (Navigator)
• แสดงให้เห็นผลการดำเนินงานตามตัวชี้วดั ต่างๆ
ประชุมร่ วมกับพนักงาน เพื่อชี้แจงผลการดำเนินงาน และตอบปัญหาต่างๆ
BSC Intranet ให้ขอ้ มูลเกี่ยวกับกลยุทธ์และผลการดำเนินงาน

ช่วยในการทำให้พนักงานรู้จกั BSC
เริ่ มพบปัญหา
พนักงานจำนวนมากยังไม่เข้าใจว่า BSC จะส่ งผลต่อตนเองหรื อบริ ษทั อย่างไร
อัตราการใช้ Intranet น้อยมาก
ผูบ้ ริ หารเริ่ มกังวลเกี่ยวกับเรื่ องความลับของข้อมูล

การแก้ปัญหา
สร้าง Strategy Map เพื่อใช้ในการสื่ อสารเฉพาะ โดยเน้นความจำเป็ นเร่ งด่วน 6
ประการสำหรับปี นั้น รวมถึง Initiatives ที่เกี่ยวข้อง
การใช้ Intranet ให้ใช้เฉพาะผูบ้ ริ หารที่เกี่ยวข้องเท่านั้น
• BSC จะเห็นผลกับผูท้ ี่ใช้ BSC ในการบริ หารเท่านั้น
• เพิ่มประสิ ทธิภาพของ Intranet – Real Time Information
พนักงานยังได้รับข้อมูล ในรู ปของไฟสัญญาณจราจร เพียงแต่ไม่มีรายละเอียดของ
ข้อมูลที่เป็ นความลับ
เป็ นการสร้าง Strategy-Focused Workforce และการสร้าง Brand Loyalty ใน
BSC

Strategy Map Development
เริ่มต้ นการทำ Balanced Scorecard ด้ วย Strategy Map ไม่ ใช่ ตวั ชี้วดั
การพัฒนา Strategy Map

• เริ่ มต้นด้วยสิ่ งที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุ
• วัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic Objective)
• เริ่ มต้นด้วยคำกริ ยา (Action Verb) และสิ่ งที่ตอ้ งการจะทำกับคำกริ ยานั้น เช่น
เพิม่ จำนวนลูกค้าใหม่ หรื อ ลดขั้นตอนการทำงาน
• เป็ นแผนภาพในลักษณะของ If..........then............
• เป็ นหลักการทางวิทยาศาสตร์
• ไม่ควรเริ่ มต้นจาก Inventory of Measurement แล้วจัดตัวชี้วดั นั้นให้อยูใ่ นรู ปของสี่ มุม
มอง

แนวทางในการพัฒนา Strategy Map
1 2 3
ยืนยันในกลยุทธ์ ยืนยันในกลยุทธ์ ยืนยันในกลยุทธ์
กำหนดมุมมอง กำหนดมุมมอง (Strategic Themes)
แปลงกลยุทธ์ ไปสู่ ภายใต้ แต่ ละมุมมอง กำหนดมุมมอง
วัตถุประสงค์ ใน Strategy กำหนดวัตถุประสงค์ ที่ สร้ างวัตถุประสงค์ ภายใต้
Map สำคัญ แต่ ละ Theme
สร้ างความเชื่อมโยง จัดลำดับความสำคัญของ สร้ างความเชื่อมโยง
ระหว่ างวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ รวมทุก Theme เข้ าเป็ น
สร้ างความเชื่อมโยงใน map เดียวกัน
4 ลักษณะเหตุและผล
ยืนยันในกลยุทธ์ (Corp / Bus Strategies or Growth / Differentiate)
กำหนดมุมมอง
Corp or Growth Strategies กลายเป็ นวัตถุประสงค์ ด้านการเงิน
Bus or Differen กลายเป็ นวัตถุประสงค์ ด้านลูกค้ า
กำหนดวัตถุประสงค์ อนื่ ๆ และสร้ างความเชื่อมโยง
การพัฒนา Strategy Map ตาม
แนวทางที่ 1: กรณีศึกษาของกรม
คคร.
สรุ ปวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์
วิสยั ทัศน์
เป็ นผูนำ
้ ด้านวิชาการและเทคโนโลยีการป้ องกันและควบคุมโรคของ
ประเทศและระดับนานาชาติ
พันธกิจ
วิจยั พัฒนา และถ่ายทอดองค์ความรู้ เทคโนโลยีการป้ องกันควบคุมโรคที่
ได้มาตรฐานและสามารถประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ ให้แก่หน่วย
งานที่เกี่ยวข้องและประชาชน ตลอดจนหน่วยงานในระดับนานาชาติ

ขัน้ ที่ 1 ยืนยันในกลยุทธ์ หลักระดับองค์ กร
1. พัฒนา ประยุกต์ และถ่ายทอดรู ปแบบกลวิธีเฝ้ าระวัง ป้ องกัน ควบคุม ให้สามารถ
แก้ไขปัญหาในแต่ละสภาพพื้นที่และกลุ่มเป้ าหมายเฉพาะ
2. ขยายและพัฒนาศักยภาพเครื อข่ายเฝ้ าระวัง ป้ องกันและควบคุมโรคให้เข้มแข็ง
และครอบคลุมทั้งในและต่างประเทศ
3. เพิ่มการประชาสัมพันธ์ในกลุ่มเสี่ ยง เพื่อสร้างค่านิยมด้านสุ ขภาพที่ถูกต้องโดย
ผ่านสื่ อที่เหมาะสม
4. สร้างทีมวิจยั มืออาชีพและพัฒนาเครื อข่ายด้านการวิจยั และพัฒนา และเผยแพร่ ผล
งานวิจยั ที่มีคุณภาพออกสู่ เวทีระดับชาติและนานาชาติ โดยร่ วมมือและประสาน
การใช้ทรัพยากรกับผูเ้ ชี่ยวชาญ องค์กรทั้งในและต่างประเทศ
5. เพิ่มขีดสมรรถนะบุคลากรด้านวิชาการและเทคโนโลยีให้ครอบคลุมสหสาขาวิชา
ที่เกี่ยวข้อง (บริ หาร บริ การ วิชาการ) ในทุกมิติ (ความรู้ ทักษะ และจิตสำนึก)
และทุกระดับ โดยเน้นในสาขาที่ขาดแคลน โดยจัดหาแหล่งทุนสนับสนุนจากทั้ง
ในและต่างประเทศ
ขัน้ ที่ 2 กำหนดมุมมอง
ลูกค้า ได้แก่หน่วยงาน และประชาชน
บุคลากรและระบบ
ทรัพยากร

ขัน้ ที่ 3 แปลงจากพันธกิจและกลยุทธ์ ส่ ูวตั ถุประสงค์ ทาง
กลยุทธ์ (อยากจะบรรลุอะไรบ้ าง?)
เป็ นผู้นำด้ านวิชาการและเทคโนโลยีการป้ องกันและควบคุมโรคของระดับชาติ และนานาชาติ
มีผลการศึกษา วิจยั
และพัฒนา การบริ หารโดยหลักธรรมาภิบาล
บุคลากรมีความรู ้ และเจตคติที่ดี
มีเครื อข่ายป้ องกัน มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
ถ่ายโอนภารกิจให้กบั องค์กรปกครองส่ วนท้องถิ่น
การพัฒนาระบบที่โปร่ งใสและตรวจ
การพัฒนาบุคลากรอย่างเป็ นระบบและต่อเนื่อง สอบได้
การบริ หารจัดการทรัพยากรที่เหมาะสม คุม้ ค่า
มีกลไกในการถ่ายทอดองค์ความรู ้ เพียงพอ
ระบบข้อมูลข่าวสารด้านการวิจยั บุคลากรมีส่วนร่ วมในการบริ หาร สร้างทีมและพัฒนาเครื อข่ายวิจยั
จัดหาแหล่งเงินทุนสนับสนุน มีความร่ วมมือกับหน่วยงานต่างๆ การประชาสัมพันธ์ในกลุ่มเสี่ ยง
ขัน้ ที่ 4 เชื่ อมความสัมพันธ์ ระหว่ างวัตถุประสงค์ ใน
เชิ งเหตุและผล และสร้ างเป็ น Strategy Map
วิสยั ทัศน์เป็ นผู้นำด้ านวิชาการและเทคโนโลยีการป้ องกันและควบคุมโรคของประเทศและระดับนานาชาติ
การนำผลวิจยั ของกรมฯ หน่วยงานสามารถป้ องกัน ประชาชนได้รับความรู ้ในการป้ องกันโรค

ไปใช้ในระดับนานาชาติ และควบคุมโรคด้วยตนเอง และควบคุมโรค
การสร้างมาตรฐาน เทคโนฯ
การป้ องกันและควบคุมโรค
ถ่ายโอนภารกิจและ มีผลการศึกษา วิจยั พัฒนาระบบข้อมูลข่าวสาร การประชาสัมพันธ์ต่อกลุ่มเป้ าหมาย

ถ่ายทอดความ และพัฒนา ให้รวดเร็ วและครอบคลุม
รู ้ให้กบั หน่วยงาน
พัฒนาจำนวนเครื อข่ายให้เพิม่ ขึ้น พัฒนาความสัมพันธ์กบั เครื อข่ายเดิม
บุคลากรมีความรู ้ และเจตคติที่ดี การพัฒนาองค์กร มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

การบริ หารจัดการทรัพยากรที่เหมาะ จัดหาแหล่งเงินทุนสนับสนุนให้
สม คุม้ ค่า เพียงพอ
แนวทางที่ 2: ตัวอย่ างโรงรั บจำนำ
ขัน้ ที่ 1 ยืนยันในทิศทางและเป้ าหมายขององค์ กร
วิสยั ทัศน์
“เป็ นองค์การชั้นนำของภาครัฐในการทำธุรกิจสงเคราะห์ดา้ นการรับจำนำ ด้วย
บริ การที่ดีเลิศและราคาเป็ นธรรม”
พันธกิจ
ดำเนินธุรกิจด้านการรับจำนำ และให้บริ การข้อมูลธุรกิจการรับจำนำที่เอื้อ
ประโยชน์ในการพัฒนาคุณภาพชีวติ และเป็ นที่พ่ งึ ของประชาชน

เป้ าหมาย
มีการกระจายการให้บริ การรับจำนำที่ดีไปสู่ ประชาชนกลุ่มเป้ าหมายอย่างน้อยปี ละ XX แห่ง และให้
บริ การอย่างเป็ นธรรม เพื่อสงเคราะห์ประชาชนด้วยความสะดวก รวดเร็ ว ถูกต้อง แม่นยำ
มีฐานะการเงินที่มงั่ คง สามารถเลี้ยงตัวเองได้ โดยในปี ฯ 2549 มีผลตอบแทนต่อรายได้จากการดำเนิน
งานไม่ต ่ำกว่าร้อยละ XX ผลตอบแทนต่อสิ นทรัพย์รวมไม่ต ่ำกว่าร้อยละ XX ผลตอบแทนต่อส่ วนของ
ทุนไม่ต ่ำกว่าร้อยละ XX และมีการลงทุนที่มีประสิ ทธิภาพสอดคล้องกับฐานะทางการเงิน
มีการบริ หารจัดการองค์กรให้เป็ นเชิงธุรกิจสงเคราะห์ดา้ นการรับจำนำ
มีกรอบอัตรากำลังและมีการพัฒนาบุคลากรที่เอื้อต่อการเพิ่มประสิ ทธิภาพและศักยภาพในการทำงานทั้ง
ในระดับบุคคล หน่วยงาน และองค์กร
มีการพัฒนาระบบข้อมูล สร้างฐานข้อมูล และระบบสารสนเทศที่มีระบบมาตรฐานข้อมูลที่เป็ นมาตรฐาน
เดียวกัน และสามารถเชื่อมโยงระบบงานด้านต่าง ๆ รวมทั้งเชื่อมโยงเครื อข่ายภายในและภายนอกด้วย
เทคโนโลยีที่ทนั สมัย
มีระบบการกำกับดูแลองค์กรที่ดี (Good Corporate Governance) ภายในปี ฯ 2549

ขัน้ ที่ 2 กำหนดมุมมอง
ลูกค้า
บุคลากร
เงินลงทุน

การเงิน (47 – 48) ลูกค้ า (47 – 48)
• อยากจะมีความคล่องตัวทางด้านการเงิน อยากจะมีลูกค้าเพิ่มขึ้น
• อยากจะมีกำไรที่เพิ่มขึ้น อยากจะให้ลูกค้าประทับใจ (มีความ
• ผูกพันมากกว่า)
อยากจะปลอดหนี้
• อยากจะระดมทุนได้ดว้ ยตัวเอง
• อยากจะได้เงินกูจ้ ากธนาคารด้วยดอกเบี้ยที่ต ่ำ ความน่าเชื่อถือ
• ราคา
อยากจะเพิ่มรายได้
• อยากจะลดค่าใช้จ่าย ดอกเบี้ย
บริ การที่เร็ ว
มนุษยสัมพันธ์
สถานที่สะดวกสบายขึ้น

กระบวนการภายใน (47 – บุคลากร (47 – 48)
48) อยากจะให ้บุคลากรมี
อยากจะลดขั้นตอนการทำงาน ความรู ้ ความสามารถ
ปรับเปลี่ยนระเบียบที่ไม่เอื้ออำนวยในการ เพิม
่ ขึน
้
ปฏิบตั ิงาน อยากจะให ้บุคลากรมี
นำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้ในการ ขวัญและกำลังใจในการ
บริ หารและการบริ การลูกค้า ทำงานเพิม ่ ขึน
้
อยากจะเผยแพร่ และประชาสัมพันธ์ให้คน อยากจะให ้บุคลากรมี
รู ้จกั มากขึ้น เพื่อนำไปสู่ การใช้บริ การมาก ความรักองค์กรเพิม ่ ขึน
้
ขึ้น อยากจะจัดหาบุคลากร
การเปิ ดสาขาใหม่ ให ้เพียงพอ
เงินทุน (47 – 48) อยากจะให ้บุคลากรมี
ความสามัคคีกน ั มากขึน ้
มีแหล่งเงินทุนทีเ่ พียง
พอ

อยากจะมีกำไรทีเ่ พิม
่ ขึน
้
อยากจะเพิม
่ รายได ้ อยากจะลดค่าใชจ่้ าย
อยากจะมีลก
ู ค ้าเพิม
่ ขึน
้ อยากจะให ้ลูกค ้าประทับใจ
สถานทีส ่ ะดวก ั พันธ์

มนุษยสม
สบายขึน
้ ื่ ถือ
ความน่าเชอ ดอกเบีย
้ ราคา บริการทีเ่ ร็ว
ปรับเปลีย
่ นระเบียบ เผยแพร่และประชาสม ั พันธ์
ลดขัน
้ ตอน
การทำงาน ให ้คนรู ้จักมากขึน
้ การเปิ ดสาขาใหม่
้
นำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข ้ามาใชในการบริ
หารและ
การบริการลูกค ้า
บุคลากรมีความรู ้ ความสามารถเพิม
่ ขึน
้ บุคลากรมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน
มีแหล่งเงินทุนทีเ่ พียงพอ

แนวทางที่ 3: ตัวอย่ าง Well
Fargo Online Financial
Services
Strategic Themes for OFS Group
Add and retain high-value and high-potential-value
customers
We will grow the customer base by differentiating our offerings from
the competition. In particular we will focus on continued leadership
in product and feature development and superior customer service.
Increase revenue per customer
We will grow revenue per customer by continuing our third-party
alliance programs and cross-selling both branded and nonbranded
products
Reduce costs per customer
We will reduce cost per customer by increasing the customer base to
spread fixed costs and developing cutting-edge automated
processes, support and self-help systems.

Next Steps
Participated in a series of workshops to develop a
comprehensive set of objectives linked to each strategic
theme that looked at the business from the four
perspectives
Screen each objective to ensure that it was an essential
driver and that it was measurable
Did not limit itself by whether the data required to measure the
objective were currently available
The primary concern was whether the objective lend itself to a
quantifiable measure of any sort
Develop a linkage map, which mapped the interrelationships
between each objective and the three strategic themes
A cross-functional discussion about each objective helped everyone
see how interrelated all objectives are

Add and Retain High
Increase Revenue Per Reduce Cost Per
Value and High
Customer Customer
Potential Value Customers
Maximize Reduce Cost per
Grow Revenue
Profit Cust for the bank
Increase Revenue
Per Customer
Add & retain high value and
high potential value customers Migrate Wells
Cross-sell WF- Grow Fargo customer to
Branded Revenues from OFS
Migrated New Products and Non-Branded
Services Sources
Value Proposition
Migrate WF Increase
Basic Requirement Differentiation
mass consumers customer use
- time saving - Multiple Channels Grow
Increase Fees to on-line of on-line
- security - Service International
and Balances
- price - Features / Ease of Use Revenue
- reliability - Products
Max Manage Increase

Reliability Attrition Develop and Implement efficiency
Identify and
Cost Effective marking within OFS
develop third
Develop and plan, sales tools and Manage alliance Streamline
Continue leadership party
implement cost evaluation techniques cost manual processes
in superior product relationship
effective marketing and features including the effective
program use of date Develop
development Automate OCS
customer self-
processes
Develop superior service
Develop customer
service capability
self-help
Attract and retain key Enhance OFS Bench Increase manager competency and Continue development
Deploy Scorecard and
OFS playters and staff Strength and functional technical competency at of OFS organization
embed in OFS
in general Succession planning all levels and culture
แนวทางที่ 4: ตัวอย่ าง # 1 Fitness
#1 Fitness
Corporate Strategy หรื อ กลยุทธ์ระดับองค์กร
มุ่งเน้นกลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategies) โดยต้องการเพิม่ รายได้ในปี หน้าให้
เพิ่มขึ้นร้อยละ 10 จากปี ก่อน
ในขณะเดียวกันต้องการควบคุมต้นทุนให้คงที่ นั้นคืออัตราการเพิ่มขึ้นของต้นทุน
เป็ นไปในระดับเดียวกันกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น
กลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ให้ได้ร้อยละ 10 ต่อปี นั้น จะ
รายได้เพิ่มจากสาขาใหม่
รายได้เพิ่มจากจำนวนสมาชิกต่อสาขา
เพิ่มรายได้ต่อหัวสมาชิก

#1 Fitness
ภายใต้กลยุทธ์ระดับธุรกิจ หรื อกลยุทธ์การแข่งขัน (Business or Competitive Strategy)
กลุ่มลูกค้าเป้ าหมาย
อายุ 14 ขึ้นไป รายได้ปานกลาง กลุ่มที่สนใจสุ ขภาพ
ความแตกต่าง (Differentiation) หรื อคุณค่าที่องค์กรจะนำเสนอให้กบั ลูกค้า (Customer
Value Proposition)
ทำไมลูกค้าถึงมาสมาชิกของเรา?
ความสะดวกสบายของสาขา
ชื่อเสี ยง ภาพลักษณ์ที่ดี
การบริ การที่มีคุณภาพ หมายถึง Class, ครู ฝึก, การต้อนรับ
บริ การที่หลากหลาย
มีพ้ืนที่ขนาดใหญ่ เป็ น One-stop service
คุณภาพของครู เป็ นสิ่ งที่ทำให้รายได้ต่อลูกค้าเพิ่มขึ้น
เพิ่มรายได้
เพิ่มรายได้จากสาขาใหม่ เพิ่มรายได้จากสมาชิกใหม่ เพิ่มรายได้จากสมาชิกเก่า
หาสมาชิกใหม่เพิ่ม รักษาสมาชิกเก่า สร้างความภักดี

เพิ่มความหลากหลายของ
เปิ ดสาขาที่สะดวก เสริ มสร้างภาพลักษณ์ เพิม่ คุณภาพการให้บริ การ โปรแกรม
เพิม่ กิจกรรมการ เพิ่มบริ การใหม่ การปรับปรุ งโปรแกรม

การพัฒนาธุรกิจ
ปชส. ที่นอกเหนือความ อย่างต่อเนื่อง
ใหม่
คาดหวัง
การสร้างขวัญและ การพัฒนาบุคลากรให้มี
กำลังใจ ความรู้ ความสามารถ

BSC Development at KappAhl
A Swedish retail clothing chain, 150 stores
and 2000 employees in Nordic, sales of
more than 2 billion SEK and market share of
5%, losses account for 150 m. SEK in 1995
Step I - small survey/ workshop on SWOT
and firm’s future
KappAhl should be a service company for the
general public, but with an up-to-date image
vision: KappAhl as the industry’s leading service
company
setup a BSC team

Step II - developing top level scorecard through
small seminars and presented to the larger group
from the seminar
5 perspectives and strategic objectives were developed
• finance: high and even earnings
• customer: increased market share and delighted customers’
• employees: satisfied employees
• process: on time, short process times
• development: innovation force, learning organization
3-4 success factors were identified for each focus
Step III - presentation of top level scorecard
action plans were avoid/ to be prepared by responsible
units once top level scorecard has been approved

Vision Industry’s Leading Service Firm
Business Idea Good Value for Smart Dresser
Perspective Finance Customer Employees Process Development
Strategic High and evenIncreased mkt. share; Satisfied On time; short Innovation
Objectives earning delight customer Employees process time force; LO
Critical • reduced seasonality •match cust expectation
•timeliness •daring to test new
•low markdowns •in-store traffic •leadership
Success •performance/sq. m. •merchandising
•lead time order to storeways
Factors
•profit Q1 and Q3
•market share •Percentage “on-time”
•markdowns •Satisfied Employee •Satisfied Employee
Measures •days of inventory goods•CSI Index
•Days from order to
Index
•# of visitors delivery
•gross profit/sq.m.
Balanced Scorecard at British Telecom
BT
World’s leading suppliers of fixed and mobile
communications services
Largest internet providers in the U.K.
Vision: ‘To become the most successful worldwide
telecommunications group’ simply put ‘to seize the
opportunities for growth in the communications market
worldwide’
BT has created a state of the art strategic planning and
management system to ensure its strategy is
communicated, understood, and implemented throughout
the firm

Balanced Scorecard at BT
Framework for linking strategy to all other activities
Deployed at corporate, divisional, unit level
Four perspectives:
• Shareholder / Financial
• Customer / Key Stakeholder
• Internal Processes
• Organizational Learning
These four areas create a ‘virtuous circle’ of
improvement Delighting
customers
Increase revenue and
Better processes and Satisfactory return for
learning shareholders
Fund investment in
Processes and learning
Strategic INNOVATION CUSTOMER MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT SOCIAL
Processes REPONSIBILITY
Improve
Partner Conduct Create Improve Improve Improve
Supply chain
in Product Applied Value-added Order raw materials Environmental
design and
Development research partnerships fulfillment sourcing performance
planning
Strategic Job
SCM
Families Joint Call
Design Raw
Venture Senior Solutions Center Environmental
specialists materials
Program scientists Engineers Represen- engineers
traders
managers tatives
Expediters
Competency Knows the Subject Knows the Knows the Acknow- Subject Subject
industry matter expert customer customer ledged SCM matter expert matter expert
Profile
Knows the Knows the expert Knows the Knows the
Knowledge customer product company company
Contracting Business Consulting CRM system Consulting Negotiation Project
skills acumen skills mastery skills skills management
Negotiation Project Relationship Project Change
Skills skills management management management management
Relationship Change
management management
Results- Team Customer Results- Results- Results- Team
Values oriented player partnership oriented oriented oriented player
Number
Required 5 25 30 20 1 5 5
Number
Qualified 2 15 15 15 0 1 2
Human
Capital 40% 60% 50% 75% 0% 20% 40%
Readiness
R All rights reserved
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. Y R Y R R R
Strategic measures
Occupation rate
Service time
Revenue
Complaint rate
Diagnosis measures
Body temp 37.5
pH

การกำหนดตัวชี ว้ ดั
•Focus on Improvement • บอกให้ รู้ ถงึ สิ่ งทีต่ ้ องการจะวัด
•Focus on Action • ก่ อให้ เกิดพฤติกรรมทีต่ ้ องการ
• ตัวชี้วดั ไม่ จำเป็ นต้ อง Quantify • เริ่มจากวัตถุประสงค์ ละ 2 ตัว

ได้ เสมอไป • BSC ในระดับองค์ กรมักจะมี
• อาจจะเป็ นลักษณะ Verify ประมาณ 25 ตัว

Measurement / KPI Template ควร
จะประกอบด้ วย
ชื่อตัวชี้วดั (Name of measure) ใครเป็ นผูต้ ้ งั เป้ า (Target setting)
ความหมายของตัวชี้วดั (Definition) ใครเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ (Who
วัตถุประสงค์ของตัวชี้วดั (Purpose) measures)
สูตรในการคำนวณ (Formula) ใครเป็ นเจ้าภาพ (Who is the owner: รับ
หน่วยที่วดั (Unit of measures) ผิดชอบในการบรรลุเป้ าหมายที่กำหนด)
ความถี่ในการเก็บข้อมูลและรายงาน ใครเป็ นผูส้ นับสนุน (Who is the
(Frequency) supporter)
ข้อมูลปี ฐาน (Baseline)
แหล่งของข้อมูล (Sources)
เป้ าหมาย (Target)

I4.2 ร้ อยละของผลงานวิจัยที่สามารถนำไปใช้ ประโยชน์ ในการบริ หารจัดการทรั พยากรธรรมชาติ และสิ่ งแวดล้ อม
ความหมายของตัวชี้วดั ผลงานวิจยั การนับเป็ นผลงานวิจยั ต่อเมื่อการดำเนินงานวิจยั เสร็ จและสามารถสรุ ปผลการวิจยั ได้ โดยมีการจัดทำเป็ นเอกสารรายงาน หรื อ
เอกสารเผยแพร่ ที่ชดั เจน
การนำไปใช้ประโยชน์ หมายถึง (ข้อใดข้อหนึ่ง หรื อหลายข้อ ภายในระยะเวลา...ปี )
•การถ่ายทอดผลงานวิจยั สู่ ประชาชน หรื อองค์กรท้องถิ่น เพื่อให้ประชาชน หรื อองค์กรท้องถิ่น สามารถนำไปใช้ในการจัดการปั ญหา
มลพิษที่อยูใ่ กล้ตวั เอง
•เพื่อลดการนำเข้าเทคโนโลยีจากต่างประเทศและได้ขอ้ มูลพื้นฐานที่แม่นยำน่าเชื่อถือ ในการบริ หารจัดการสิ่ งแวดล้อมด้วยเทคโนโลยี
หรื อนวัตกรรมที่เหมาะสมสำหรับประเทศหรื อเป็ นต้นแบบไปใช้ขยายผลในภาคอุตสาหกรรม
•เป็ นข้อมูลพื้นฐานทางวิชาการที่นำไปใช้ในการกำหนดมาตรการ หรื อตั้งค่ามาตรฐานคุณภาพสิ่ งแวดล้อมของประเทศ เพื่อคุณภาพชีวิตที่
ดีของประชาชน
•เป็ นการพัฒนาองค์ความรู ้ ทางด้านสิ่ งแวดล้อม เพื่อเผยแพร่ สู่ ประชาชน หรื อใช้ในการกำหนดทิศทาง แผนงานการดำเนิ นงาน/เผยแพร่
และสร้างจิตสำนึก
วัตถุประสงค์ของตัวชี้วดั พัฒนางานวิจยั ที่สามารถนำไปใช้ในการบริ หารจัดการสิ่ งแวดล้อม

สู ตรในการคำนวณ (จำนวนผลงานวิจยั ที่ได้นำไปใช้ประโยชน์ในการบริ หารจัดการสิ่ งแวดล้อม / จำนวนผลงานวิจยั ทั้งหมด) X 100
หน่ วยที่วดั ร้อยละ
ความถี่ในการเก็บข้ อมูลและ รายปี
รายงาน
แหล่ งของข้ อมูล รายงานประจำปี ของสถาบันวิจยั และพัฒนาบุคลากรด้านทรัพยากรธรรมชาติและสิ ่ งแวดล้อม / รายงานประจำปี ของสำนักส่ ง
เสริ มการมีส่วนร่ วมของประชาชน
หน่ วยงานที่จัดเก็บข้ อมูล ฝ่ ายติดตามและประเมินผล
ผู้ต้งั เป้าหมาย อธิ บดีกรมส่ งเสริ มคุณภาพสิ่ งแวดล้อม
หน่ วยงานที่รับผิดชอบ สถาบันวิจยั และพัฒนาบุคลากรด้านทรัพยากรธรรมชาติและสิ ่ งแวดล้อม / สำนักส่ งเสริ มการมีส่วนร่ วมของประชาชน / สำนัก
ส่ งเสริ มและเผยแพร่
ข้ อมูลปี ฐาน ปี 2546 = ….. %
เป้าหมาย ปี 2547 = ….. %
การตั้งเป้ าหมาย
ตั้งเป้ าหมายจากไหน? ตั้งเป้ าหมายอย่ างไร?
1. เสกออกมาจากอากาศ 1. Stretch Target
2. เปรี ยบเทียบกับปี ที่ผา่ นมา
3. เปรี ยบเทียบกับผูอ้ ื่น 2. Small Step Target
4. สิ่ งที่ผอู ้ ื่นคาดหวัง 3. Baseline Target
5. ความสามารถที่มีอยู่
6. สิ่ งที่ตอ้ งทำเพื่อบรรลุเป้ าที่สูงขึ้น
ประเด็นทีม่ กั จะพบในการตั้งเป้ าหมาย

1. Top – Down หรื อ Bottom – Up?
2. Rolling หรื อ Fixed?
3. Yearly หรื อ Quarterly หรื อ Monthly Target?
BALANCED SCORECARD
ABC Co.’s Scorecard 2002

ตัวอย่ างของการกำหนดเป้ าตาม Scenario
Objective KPI Weight Baseline Worst Most Best Better
case likely case than
case best
case
Increase mkt % mkt share 10% 60% 55% 65% 70% 80%
share
Increase CSI 7.5% N.A. 50% 75% 80% 95%

Customer
Satisfaction
Employee Competencies 5% 30% 30% 20% 10% 5%

Development Gap

ปัญหาทีม่ ักจะพบ............
1. ปัญหาในเชิงระบบ
• ขาดความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์
• ไม่ สามารถบูรณาการเข้ ากับระบบการบริหาร ทีอ่ งค์ กรใช้ อยู่
• การมุ่งเน้ นทีต่ วั ชี้วดั มากเกินไป
• ขาดระบบข้ อมูลสารสนเทศมารองรับ
• ขาดการสร้ างบรรยากาศในการเปลีย่ นแปลง
• ขาดความต่ อเนื่องในการนำมาใช้
2. ปัญหาในตัวบุคคล
ปัญหาทีม่ ักจะพบ............
2. ปัญหาในตัวบุคคล
บุคลากรไม่ ยอมรั บ การไม่ สอดคล้ องกันระหว่ าง
-กระทบกับชีวติ การทำงาน สิ่ งทีเ่ จ้ าของกิจการ ผู้บริหาร
ผลประโยชน์ และพนักงาน ต้ องการ (ผล
-รู้สึกว่าต้องทำงานมากขึ้น ประโยชน์ ทไี่ ม่ สอดคล้ อง
-ทำให้งานชัดเจนมากขึ้น กัน)
(ตัวชี้วดั ทำให้ชดั เจนมาก
เกินไป)
ปัญหาทีม่ ักจะพบ............ การไม่ สอดคล้ องกันระหว่ างสิ่ งที่เจ้ าของ
2. ปัญหาในตัวบุคคล กิจการ ผู้บริหาร และพนักงาน ต้ องการ (ผล

ประโยชน์ ที่ไม่ สอดคล้ องกัน)
1. จะวัดอะไร?
- ผู้บริหาร พนักงาน วัดในสิ่ งที่คุมได้
- อาจจะไม่ เป็ นไปตามที่เจ้ าของต้ องการ
- บรรลุ KPI ไม่ ได้ แสดงว่ าจะได้ สิ่งที่เจ้ าของต้ องการ
- ขาดแรงจูงใจในการกำหนดตัววัดที่คุมไม่ ได้
2. จะตั้งค่ าอะไร?
- ตั้งเป้าหมายอย่ างไร?
- Top Down or Bottom Up
- Stretch or Improvement
- Forecast
3. ตัวทีร่ ั บผิดชอบร่ วมกัน ทำอย่ างไร?

- งานที่เป็ นการวิง่ ผลัด จะตั้งตัวชี้วดั และเป้ าอย่ างไร?
- งานที่เป็ นการวิง่ สามขา จะตั้งตัวชี้วดั และเป้ าอย่ างไร?

Unseen Potential Problems
หน่วยงานหลัก และหน่วยงานสนับสนุน
ความสำคัญของตัวชี้วดั ของแต่ละหน่วยงาน
วัตถุประสงค์และตัวชี้วดั ของหน่วยงานสนับสนุน มุ่งเน้นที่การทำงานประจำ
ขาดการสนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
แนวทาง
กำหนด Service Level Agreement (SLA) or Performance Agreement (PA) ที่
ชัดเจน
เริ่ มต้นจากหน่วยงานหลักก่อน เพื่อแสวงหากระบวนการและกิจกรรมที่ตอ้ งการ

Procedure
Ultimate Target i.e. Profit, Rev
Ultimate target comes from key profit centers: Unit A, B, C
How can key profit centers achieved the desired level

of Profit and revenue?
It’s own ability to

Support from other
generate revenue
functions
and profit
What are the key processes or activities that need to be

improved in order to support Profit and Rev increase?
Develop Objectives and KPIs

Come up with Strategic Initiatives
that concentrate on those
to achieve KPIs
processes and activities
Unseen Potential Problems
Strategic Initiatives
หน่วยงานต่างๆ คิดสิ่ งที่จะทำและพัฒนา เพื่อให้บรรลุตวั ชี้วดั
สิ่ งที่จะทำมีมากเกินไป และใช้งบประมาณมากเกินไป
แนวทาง
Strategic Initiative Screening Processes

การแปลง BSC จากระดับองค์ กรสู่ระดับหน่ วยงาน
BSC BSC BSC

BSC ระดับองค์ กร
BSC หน่ วยงานระดับที่ 1 BSC KPI KPI

BSC ระดับบุคคล BSC KPI Obj

Cascading to teams and individuals at Mobil
NAM&R’s Lubricants Division (from ‘Strategy Focused Organization’)
Level 1: Level 2: Level 3: Level 4: Level 5: Level 6: Level 7:
Division VP- order Manager Facility Delivery Terminal Motor
President fulfillment of plant Manager supervisor coordinator vehicle
operation driver
Financial Integrated LOB Transformati Line 44 Line 25 Line 2 cents Line 24 cents
cost ($) integrated on cost ($) cents per cents per per gallon per gallon
cost ($) gallon gallon
Customer Percent Percent Percent Percent % on-time % on-time % on-time

perfect perfect perfect perfect delivery delivery delivery
orders orders orders orders
Internal Safety index Safety index Safety index Days away - Motor -Safety LOG book
from work vehicle meeting Violations
accidents complete
-Days away -%
from work attendance
safety
meeting
Learning Employee Employee Employee Employee Employee Training on Develop

development development development development development CCE personal
and plans plans plans plans plans improvement
growth completed completed completed completed completed plan
(%) (%) (%) (%) (%)

มีระบบบัญชีที่ถูกต้อง มีระบบบัญชีบริ หารที่ดี
ตามมาตรฐาน IAS
นำมาตรฐานใหม่มาใช้ สร้างความเข้าใจ
กับในระบบบัญชี นำวิธีการในการรวบรวมข้อมูล
ภายใน และรู ปแบบใหม่มาใช้
บริ หารกับฝ่ ายอื่น
บุคลากรมีความรู้ ชำนาญใหม่ พัฒนาและจัดทำความต้องการทางด้าน IT
ควบคุมงบประมาณ

customers พนักงานและปชช. มีความปลอดภัย
พนง.มีจิตสำนึกและความรู้ในการทำงาน ปชช.มีความรู้ในการใช้ไฟอย่างทัว่ ถึง
Internal processes
กำหนดมาตรฐานในการทำงาน
ให้ความรู้และปชส. ในการใช้ไฟ
ให้ทนั สมัย
Learning and growth

พัฒนาบุคลากรให้มี สร้างความดึงดูดใจให้
ความรู้ที่หลากหลาย กับ website ของฝ่ าย
ควบคุมค่าใช้จ่าย
ให้อยูใ่ นงบประมาณ
ตัวอย่ างตาราง Contribution Matrix (ตาราง CM)
วัตถุประสงค์ ตัวชี้วดั Sales Prod HR Admin
เพิ่มยอดขาย ยอดขายต่อเดือน 20% 15% 10% 5%
ยอดขายจากลูกค้าใหม่ สัดส่ วนของรายได้จาก 20% 10%

ลูกค้าใหม่
ความพึงพอใจของลูกค้า ดัชนีความพอใจ 20% 20% 10% 5%
สิ นค้ามีคุณภาพ สัดส่ วนของสิ นค้าที่ถูก 20%

ส่ งคืน
ลดต้นทุนการผลิต ต้นทุนต่อกก. 20%
บุคลากรมีคุณภาพ Competencies gap 5% 5% 20% 15%
Total 100 100 100 100

วัตถุประสงค์ และตัวชี ว้ ดั ในระดับหน่ วยงานมา
จาก...
เป็ นองค์ กรหลักในการส่ งเสริม สนับสนุน ประชาชนทุกภาคส่ วนให้ มีจิตสำนึกและมีส่วนร่ วม
ในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่ งแวดล้ อมเพือ่ คุณภาพชีวิตที่ดีและการพัฒนาอย่ างยั่งยืน
ส่ วนได้ เสี ย
S1.ประชาชนมีความรู้ มีจิตสำนึก และมีส่วนร่ วมในการจัดการ

มุมมอง
ด้ านผู้มี
ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่ งแวดล้อม
บทบาท ขอบเขต
มุมมองด้ านกระบวนการภายใน
I1. การสื่ อสาร และเผยแพร่ องค์ I2. กลุ่มเป้ าหมายเข้ามามีส่วนร่ วมในการ

ความรู้ไปยังกลุ่มเป้ าหมายได้ จัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่ งแวดล้อม
ครอบคลุมและอย่างมี ได้ครอบคลุมและมีประสิ ทธิภาพ
ประสิ ทธิภาพ
I3.การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการ
จัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่ งแวดล้อม
I4.พัฒนางานวิจยั ที่สามารถนำไปใช้ใน
การบริ หารจัดการสิ่ งแวดล้อมได้ หน้ าที่ ของ
หน่ วยงาน
เรียนรู้ และพัฒนา
L1.การพัฒนาระบบ L3.การพัฒนาบุคลากร
มุมมองด้ านการ
คุณภาพการปฏิบตั ิ และการสร้างแรงจูงใจ
งาน
L4.การนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้
L2.การพัฒนาระบบบริ หารความ ในการบริ หาร และการให้บริ การ
เสี่ ยง
ประมาณ
มุมมอง
ด้ านงบ
B1.การควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิ ทธิภาพ
วัตถุประสงค์ และตัวชี้วดั ของหน่ วยงาน

การกำหนดตัวชี ว้ ดั ระดับบุคคล
วัตถุประส สิ่ งที่

งานทีไ่ ด้
งค์ และตัว Job วัตถุประส ต้ องการจะ
รับมอบ
ชี้วดั ของผู้ Descriptio งค์ ของ พัฒนา
หมายเป็ น
บังคับ n องค์ กร หรือ
พิเศษ
บัญชา ปรับปรุง
วัตถุประสงค์ และตัวชี้ วัตถุประสงค์ ระดับ

วัดระดับบุคคล บุคคล
Personal KPI Personal Objective

การนำระบบการติดตามประเมินผลผกู เข้ ากับ
การจงู ใจบุคลากร
ทางเลือกที่ 1 การนับจำนวนตัวชี้วดั ที่ผา่ นเกณฑ์

ขัน้ ที่ 1 การจัดสรรคะแนนในองค์ กรที่มีระบบการติดตามประเมินผล
ตั้งแต่ ระดับองค์ กรจนถึงระดับบุคคล
ตัวอย่ างการเชื่อมโยงกับแรงจูงใจ
ระดับขั้นของการประเมิน สั ดส่ วน
ระดับองค์กร 30%
ระดับฝ่ าย/แผนก 40%
ระดับบุคคล 20%
คะแนนพิเศษจากผูบ้ ริ หาร 10%
รวม 100%

ขัน้ ที่ 2 คิดคะแนนโดยคำนวณจากจำนวนตัวชี ว้ ดั แต่ ละระดับที่ ผ่าน
เกณฑ์
ตัวชี้วดั เป้ าหมาย ผลงาน ผ่าน/ไม่ผา่ น
EVA 50M 55M 
ยอดขายต่อผลิตภัณฑ์ (ไฟฟ้ าและไอน้ำ) 100M 100M 
ต้นทุนทางด้าน Fuel ทั้งหมด ต่อ kWh 60% 50% 
ความสำเร็ จของการพัฒนาระบบการบริ หารในด้านต่างๆ เทียบกับแผน
80% 100% 
(Master Plan)
จำนวนข้อร้องเรี ยนของชุมชน (ต่อทั้งบริ ษทั หรื อหน่วยราชการ) 5 3 
จำนวนกิจกรรมที่จดั ร่ วมกับชุมชน (กิจกรรม จะหมายถึงกิจกรรมที่วางแผนไว้
10 5 
ล่วงหน้า)
Competencies gap (ของบุคลากรทั้งหมดในบริ ษทั ) 10% 15% 
Employee Turnover Rate 10% 10% 
รวม 6/8 = 75%
ขัน้ ที่ 3 นำคะแนนที่ ได้ จากแต่ ละระดับมาคูณด้ วยสัดส่ วนที่ จัดสรรไว้ จะ
ได้ คะแนนรวมที่ นำมาคิดผลการตอบแทน
ระดับขั้นของการประเมิน คะแนนถ่ วง สั ดส่ วน คะแนนรวม

น้ำหนัก
ระดับองค์กร 75% 30% 22.5%
ระดับฝ่ าย/แผนก 70% 40% 28%
ระดับบุคคล 90% 20% 18%
คะแนนพิเศษจากผูบ้ ริ หาร 100% 10% 10%
รวม 100% 78.5%

ขัน้ ที่ 4 กำหนดเกณฑ์ การให้ คะแนนและนำมาเปรี ยบเที ยบกับคะแนนที่
ได้ จากการคำนวณ
คะแนน ผลตอบแทน
0-50% ไม่มีผลตอบแทน
51-75% โบนัส 1 เดือน

ทางเลือกที่ 2 การคำนวณคะแนนถ่วงน้ำหนักในแต่ละระดับ
ขัน้ ที่ 1 การจัดสรรคะแนนในองค์ กรที่มีระบบการติดตามประเมินผล
ตั้งแต่ ระดับองค์ กรจนถึงระดับบุคคล
ระดับองค์กร 30%
ระดับฝ่ าย/แผนก 40%
ระดับบุคคล 20%
คะแนนพิเศษจากผูบ้ ริ หาร 10%
รวม 100%

ขัน้ ที่ 2 การให้ น ้ำหนักตัวชี ว้ ดั ในระดับต่ างๆ
ตัวชี้วดั ระดับองค์ กร น้ำหนัก

EVA 20%
ยอดขายต่อผลิตภัณฑ์ (ไฟฟ้ าและไอน้ำ) 20%
ต้นทุนทางด้าน Fuel ทั้งหมด ต่อ kWh 10%
ความสำเร็ จของการพัฒนาระบบการบริ หารในด้านต่างๆ เทียบกับแผน (Master Plan) 10%
จำนวนข้อร้องเรี ยนของชุมชน (ต่อทั้งบริ ษทั หรื อหน่วยราชการ) 10%
จำนวนกิจกรรมที่จดั ร่ วมกับชุมชน (กิจกรรม จะหมายถึงกิจกรรมที่วางแผนไว้ล่วง
12%
หน้า)
Competencies gap (ของบุคลากรทั้งหมดในบริ ษทั ) 10%
Employee Turnover Rate 8%
รวม 100%

ขัน้ ที่ 3 การคำนวณคะแนนตัวชี ว้ ดั เทียบกับเป้ าหมาย
คะแนนถ่วง
ตัวชี้วดั เป้ าหมาย ผลงาน คะแนน น้ำหนัก
EVA 50M 55M 110% 20% 22%
ยอดขายต่อผลิตภัณฑ์ (ไฟฟ้ าและไอน้ำ) 100M 100M 100% 20% 20%
ต้นทุนทางด้าน Fuel ทั้งหมด ต่อ kWh 60% 50% 120% 10% 12%
ความสำเร็ จของการพัฒนาระบบการบริ หารในด้านต่างๆ เทียบกับ
80% 100% 125% 10% 12.5%
แผน (Master Plan)
จำนวนข้อร้องเรี ยนของชุมชน (ต่อทั้งบริ ษทั หรื อหน่วยราชการ) 5 3 166% 10% 16.6%
จำนวนกิจกรรมที่จดั ร่ วมกับชุมชน (กิจกรรม จะหมายถึงกิจกรรมที่
10 5 50% 12% 6%
วางแผนไว้ล่วงหน้า)
Competencies gap (ของบุคลากรทั้งหมดในบริ ษทั ) 10% 15% 66% 10% 6.6%
Employee Turnover Rate 10% 10% 100% 8% 8%
รวม 100% 103.7%
ขัน้ ที่ 4 นำคะแนนที่ ได้ จากแต่ ละระดับมาคูณด้ วยสัดส่ วนที่ จัดสรรไว้
จะได้ คะแนนรวมที่ นำมาคิดผลการตอบแทน
ระดับขั้นของการประเมิน คะแนนถ่วง สัดส่ วน คะแนนรวม

ระดับองค์กร 103.7% 30% 31.11%
ระดับฝ่ าย/แผนก 89.3% 40% 35.72%
ระดับบุคคล 67.6% 20% 13.52%
คะแนนพิเศษจากผูบ้ ริ หาร 100% 10% 10%
รวม 100% 90.35%

ขัน้ ที่ 5 กำหนดเกณฑ์ การให้ คะแนนและนำมาเปรี ยบเที ยบกับคะแนน
ที่ได้ จากการคำนวณ ตัวอย่างการเชื่อมโยงกับแรงจูงใจ
คะแนน ผลตอบแทน
0-50% ไม่มีผลตอบแทน
101% ขึ้นไป โบนัส 3 เดือน + …….

ทางเลือกที่ 3 การคิดคะแนนแบบเกรด
การแบ่ งสัดส่ วนคะแนน
Corporate BSC XX
Department / Division BSC XX
Personal / Group KPI XX
คะแนนประเมินจากผู้บริหาร XX
Competencies XX
Total 100
ตัวอย่ างการกำหนดน้ำหนัก: Fixed Weight
ความหมาย #1 ความหมาย # 2
20% เป็ นตัวชี้วดั ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ หน่วยงานหลักโดยตรง ในการผลักดันให้
โดยตรง สะท้อนภาพของกลยุทธ์ ตัวชี้วดั บรรลุเป้ า
15% เป็ นตัวชี้วดั ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ใน หน่วยงานที่ส่งผลต่อการบรรลุเป้ า แต่
ระดับหนึ่ง ไม่ใช่เจ้าภาพหลัก
10% เป็ นตัวชี้วดั ที่ไม่สะท้อนภาพกลยุทธ์ หน่วยงานที่สนับสนุนการบรรลุเป้ า โดย
โดยตรง แต่ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ ผ่านทางกลไกอื่นๆ
5% เป็ นตัวชี้วดั ที่ไม่สะท้อนภาพและส่ ง หน่วยงานที่สนับสนุนการบรรลุเป้ า ใน
ผลต่อกลยุทธ์ แต่เป็ นความจำเป็ น ลักษณะของงาน Admin
พื้นฐานที่จะต้องมี
แนวทางในการกำหนดตัวคูณ
เกรดทีไ่ ด้ ผลลัพธ์ ทไี่ ด้ เปรียบเทียบกับเป้ าหมาย ตัวคูณ ทีจ่ ะใช้
A+ 110% up 1.2
A 100 – 110 1.1
B 90 – 100 1.0
C 80 – 90 0.7
C- 80% down 0.2
การคิดคะแนนแบบมีตัวคณ
ู
น้ำหนัก Actual เกรด (ตัวคูณ) คะแนน
KPI 1 15 XX A+ (1.2) 15 x 1.2
KPI 2 10 XX B (1) 10 x 1
KPI 3 5 XX C (0.7) 5 x 0.7

ทางเลือกที่ 4 การคูณจำนวนบุคลากรในหน่วยงาน
ขัน้ ที่ ๑ การจัดสรรคะแนนในองค์ กรที่มีระบบการติดตามประเมินผล
แบบมุ่งผลสั มฤทธิ์ ตั้งแต่ ระดับกรม จนถึงระดับสำนัก/กอง
ตัวอย่ างการเชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจ
ระดับกรม ๔๐
ระดับสำนัก/กอง ๕๐
คะแนนพิเศษจากผูบ้ ริ หาร ๑๐
รวม ๑๐๐

ขัน้ ที่ ๒ ให้ เกณฑ์ น ้ำหนักปั จจัยหลักแห่ งความสำเร็ จ
ปัจจัยหลักแห่ งความสำเร็จระดับกรม น้ำหนัก
สลค.๑. ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจต่อการทำงานของ สลค. ๒๐
สลค.๒. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ความร่ วมมือกับ สลค. ในการปฏิบตั ิงาน ๑๕
สลค.๓. พัฒนา สลค. ให้เป็ นองค์กรแห่งการเรี ยนรู ้ ๕
สลค.๔. พัฒนาระบบสารสนเทศในการปฏิบตั ิงานที่มีประสิ ทธิภาพ ๑๐
สลค.๕. พัฒนาระบบในการบริ หารจัดการตามหลักการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี ๒๐
สลค.๖. พัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะ และสอดคล้องกับ Competency (ตัวชี้วดั ภาย
๐
ใต้ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็ จ สลค.๖.ใช้วดั ในปี ๒๕๔๘)
สลค.๗. พัฒนาบุคลากรในองค์ความรู ้ใหม่ ๒๐
สลค.๘. การเสริ มสร้างขวัญกำลังใจของบุคลากร ๑๐
รวมคะแนนทั้งหมด ๑๐๐

ขัน้ ที่ ๓ การให้ เกณฑ์ น ้ำหนักตัวชี ว้ ดั ภายใต้ ปัจจัยหลักแห่ งความ
สำเร็ จ
ปัจจัยหลักแห่ งความสำเร็จระดับกรม น้ำหนัก
สลค.๑. ผู้รับบริการมีความพึงพอใจต่ อการทำงานของ สลค. ๒๐
สลค.๑.๑ ค่าเฉลี่ยของความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การที่มีต่อการปฏิบตั ิงานของสำนัก ๑๐
เลขาธิการคณะรัฐมนตรี
สลค.๑.๒ ร้อยละของข้อร้องขอของผูข้ อบริ การที่สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี
๑๐
สามารถตอบสนองได้ครบถ้วน ภายในเวลามาตรฐาน
สลค.๒. หน่ วยงานที่เกีย่ วข้ องให้ ความร่ วมมือกับ สลค. ในการปฏิบัติงาน ๑๕
สลค.๒.๑ ร้อยละของเรื่ องที่หน่วยงานเสนอ แล้วสามารถนำเสนอต่อคณะรัฐมนตรี ให้ ๑๐
พิจารณาได้ตามวาระล่วงหน้า ๘ สัปดาห์
สลค.๒.๒ ร้อยละของเรื่ องที่หน่วยงานเสนอเป็ นไปตามแนวทางที่กำหนด แล้วสำนัก
๕
เลขาธิการคณะรัฐมนตรี สามารถดำเนินการต่อไปได้
สลค.๓. พัฒนา สลค. ให้ เป็ นองค์ กรแห่ งการเรียนรู้ ๕
สลค.๓.๑ จัดทำแผนในการพัฒนาสำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี ให้เป็ นองค์กรแห่งการเรี ยนรู้ ๕
ขัน้ ที่ ๔ การกำหนดระดับของผลการดำเนินงานของตัวชี ว้ ดั
เกณฑ์ การให้ คะแนน

ปัจจัยหลักแห่ งความสำเร็จ / ตัว ข้ อมูล
ชี้วดั ปี ฐาน ๑ ๒ ๓ ๔ ๕
สลค.๑.๑ ค่าเฉลี่ยของความพึง
พอใจของผูร้ ับบริ การที่มีต่อการ ๘๐% ๕๐% ๖๐% ๗๐% ๘๐% ๙๐%
ปฏิบตั ิงานของ สลค.

ขัน้ ที่ ๕ การคำนวณคะแนนตัวชี ว้ ดั
เป้ าหมาย ผลการ คะแนน

ระดับความ น้ำหนัก
ปัจจัยหลักแห่ งความสำเร็จ / ตัวชี้วดั ดำเนินงาน (๕=๓x
สำเร็ จ (๓) (๔)
(๑) (๒) ๔)
สลค.๑. ผู้รับบริการมีความพึงพอใจต่ อ
การทำงานของสลค.
สลค.๑.๑ ค่าเฉลี่ยของความพึง
ร้อยละ
พอใจของผูร้ ับบริ การที่มีต่อการ ร้อยละ ๗๐ ๓ ๑๐ ๐.๓
๘๐
ปฏิบตั ิงานของ สลค.

ขัน้ ที่ ๖ แสดงผลการคำนวณคะแนนตัวชี ว้ ดั ในระดับต่ างๆ
เกณฑ์ ในด้ านต่ างๆ สั ดส่ วน คะแนน คะแนนถ่ วง

ตัวชี้วดั ระดับกรม ๔๐ ๓.๘๐ ๑.๕๒
ตัวชี้วดั ระดับสำนัก/กอง ๕๐ ๓.๕๐ ๑.๗๕
คะแนนจากผูบ้ ริ หารระดับสูง ๑๐ ๓ ๐.๓
รวมคะแนนทั้งหมด ๓.๕๗

ขัน้ ที่ ๗ แสดงวิธีการคำนวณสัดส่ วนการจูงใจที่แต่ ละสำนัก/กอง
ได้ รับ
สำนัก/กอง คะแนนถ่ วง จำนวน ผลคูณ สั ดส่ วน
น้ำหนัก บุคลากร
สำนักบริ หารกลาง ๔.๑๖ ๕๒ ๒๑๖.๓๒ ๐.๒๓
สำนักนิติธรรม ๓.๙๘ ๔๐ ๑๕๙.๒ ๐.๑๗
สำนักบริ หารงานสารสนเทศ ๔.๐๔ ๒๐ ๘๐.๘ ๐.๐๙
สำนักส่ งเสริ มและประสานงานคณะรัฐมนตรี ๔.๑๕ ๑๕ ๖๒.๒๕ ๐.๐๗
สำนักอาลักษณ์และเครื่ องราชอิสริ ยาภรณ์ ๓.๘๘ ๓๘ ๑๔๗.๔๔ ๐.๑๖
สำนักวิเคราะห์การประชุมคณะรัฐมนตรี ๓.๘๒ ๒๗ ๑๐๓.๑๔ ๐.๑๑
กองการประชุมคณะรัฐมนตรี ๔.๐๐ ๓๓ ๑๓๒ ๐.๑๔
กลุ่มตรวจสอบภายใน ๔.๕๐ ๓ ๑๓.๕ ๐.๐๑
กลุ่มพัฒนาระบบบริ หาร ๔.๖๗ ๒ ๙.๓๔ ๐.๐๑
รวม ๒๓๐ ๙๒๓.๙๙ ๑.๐๐

การคำนวณสัดส่ วนแรงจูงใจโดยพิจารณาจากจำนวน
บุคลากร และไม่ พิจารณาจำนวนบุคลากร
ไม่พิจารณาจำนวนบุคลากร
จำนวนคน คะแนน 5 แสนบาท 25,000 บาท/คน

ก. 20 คน 5 คะแนน 1ล้านบาท
ข. 10 คน 5 คะแนน 5 แสนบาท 50,000 บาท/คน

การคำนวณสัดส่ วนแรงจูงใจโดยพิจารณาจากจำนวน
บุคลากร และไม่ พิจารณาจำนวนบุคลากร
พิจารณาจำนวนบุคลากร
จำนวนคน คะแนน ผลคูณ สั ดส่ วนที่
จัดสรร
ก. 20 คน 5 คะแนน 5X20=100 100/150=0.667
ข. 10 คน 5 คะแนน 5X10=50 50/150=0.333
6.67 แสนบาท 33,300 บาท/คน

1ล้านบาท
3.33 แสนบาท 33,300 บาท/คน
ทางเลือกที่ 5 การถ่วงน้ำหนักสองชั้น
Corporate
Target Actual Score Weight Weighted Challeng Weighted
score e level challenge
scores
Revenue 90 MB 100 MB (100/90 111.11 3 27.77 1.2 33.32
)x100
Cost 20 MB 25 MB (20/25) 80 3 20 1.1 22

x100
Market share 50% 40% (40/50) 80 2 20 1.2 24

x100
Number of new 4 5 (5/4)x1 125 2 20.83 1.1 22.91
products 00
% employee trained 100 100 (100/10 100 1 8.33 1 8.33

according to 0)x100
development plan
% completed 100 80 (80/100 80 1 6.67 1 6.67
of IT/IS )x100
Total 12 103.6 6.2 117.24

Definitions
Level of target ระดับการตั้งเป้ าที่ challenge หมายถึง ความยากง่ายใน
การบรรลุเป้ า เช่น การตั้งเป้ ายอดขายที่สูงกว่าที่ประมาณการ
ไว้ถือเป็ น High challenge ในขณะที่การตั้งเป้ ายอด
ขายตามประมาณการที่ควรจะเป็ นถือว่าเป็ น Easy
challenge
Level of external ระดับของปัจจัยภายนอก หมายถึง ความมากน้อยในการพึ่งพา
factor ปัจจัยภายนอกขององค์กรในการบรรลุเป้ าเช่น ยอดขายมี
ปัจจัยภายนอกสูง ในขณะที่
% employee trained according to
development plan
เป็ นการดำเนินงานภายในองค์กรจึงมีระดับปัจจัยภายนอก
น้อย
Challenge level
Level of target
High
challenge 1.1 1.2 1.2
Moderate
challenge 1 1.1 1.2
Easy
challenge 1 1 1.1
Low Medium High

Level of external factor
Remark: Level of target and Level of external factors must be approved by manager in the upper level
Personal score
Level Bonus Weighted Total personal
Ratio challenge score
scores
Corporate 50% 117.9 58.95
Department 30% 80 24
Personal 20% 100 20
Total 100% 102.95

Score range Bonus (month)
>= 110 4
100-109 3
90-99 2
<90 1
Under target of Key corporate 0
measures i.e. EBITDA, ROE
หมายเหตุ ปัดเศษทศนิยมตามหลักคณิ ตศาสตร์ โดย

>= 0.5 ปัดขึ้น
< 0.5 ปัดลง
Automate BSC ไปเพื่ออะไร?
มีระบบในการจัดเก็บ และบันทึกข้อมูล
มีระบบในการนำเสนอข้อมูล และผลการดำเนินงานที่ชดั เจน
มีระบบในการวิเคราะห์ขอ้ มูลในเชิงสถิติ
มีระบบที่สามารถเจาะลึก (Drill-Down) ข้อมูลที่เชื่อมต่อไปยังระบบอื่นๆ
ในองค์กร
มีระบบที่ช่วยในการสื่ อสารสองทาง (Two Way Communication)

โปรแกรม BSC ที่ได้ รับการรั บรองโดย BSC
Collaborative (www.bscol.com)
BITAM Oracle QPR
Business Objects PB View SAP
COGNOS PeopleSoft SAS
Corvu Pilot Business Web Focus
Crystal Decision Monitor
Flexsi PROCOS
Hyperion Prodacapo
Inphase
ของฟรี ให้ทดลองใช้มีที่ www.dialogsoftware.com

การนำเสนอ BSC ผ่ านทางห้ อง Management
Cockpit หรื อ War Room
หลักการและแนวคิดเบื้องต้นของ Management Cockpit
การสร้างห้องในลักษณะของ Mgt. Cockpit มีความจำเป็ นหรื อไม่?
ถ้าคิดจะนำ Mgt. Cockpit มาใช้ร่วมกับ BSC ควรจะทำเมื่อใด? และใน
ลักษณะใด?

Strategic Review / BSC Reporting
เพือ่ อะไร?
• ทำให้เกิดความต่อเนื่องในการนำ BSC มาใช้
• ผสมผสาน BSC เข้ากับระบบบริ หาร
• เป็ นจุดเริ่ มต้นของการพูดคุยเรื่ องกลยุทธ์
เป็ นกระบวนการเรียนรู้ ไม่ ใช่ จับผิดและลงโทษ

การเรียนรู้
การควบคุม
• “เราเรี ยนรู้อะไรจากกลยุทธ์บา้ ง?”
•“ทำไมถึงตกเป้ า?” • “จะต้องหาทรัพยากร ทักษะ หรื อ เทคโนโลยีอะไรเพิ่มเติมบ้าง?”
• “ทำไมถึงเกินงบ • “จะต้องมีความร่ วมมือระหว่างหน่วยงานอย่างไร?”
ประมาณ?”
ทดสอบสมมติฐานของกลยุทธ์
ประเมินผลกระทบของการเปลีย่ นแปลงสภาวะแวดล้ อมต่ อองค์ กร
พิจารณาหากลยุทธ์ ใหม่ ๆ ทีเ่ หมาะสม
Financial
F1. Increase Shareholder Wealth
F1.1 Operating Cash Flow
F1.2 EBITDA Margin
F2. Increase Revenue
F2.1 Total Revenue
F4. Efficient Cost Management
F2.2 Total Store Revenue
F2.3 Total Product Revenue F4.1 Cost/ Total Revenue
F2.4 Total New Product Revenue F4.2 Bad Debt/ Revenue
F2.5 Total Other Revenue F4.3 Cost per Store
F4.4 Selling and Marketing Expense/ Revenue
Customer
C1. Increase New Cust C2. Increase Retention C3. Increase Usage of Existing Customer
C1.1 Number of New Customers C2.1 Churn Rate
C3.1 Number of customer with more than 2 prod
Store 1 Store 1
Store 2 Store 2
Internal Process
I3. Introduced new products
I1. Better Service I2. Improve Product Quality I3.1 Number of new products
I1.1 Customer Satisfaction Index I2.1 Customer perception of quality perception I3.2 Success Rate of New product
I4. Enhance Corporate Image

I4.1 Corporate Image Survey
Learning
L1. Develop Human Skills and potential L3. Promote Corporate Culture & Growth
L2. Improve Employee Motivation
L1.1 % of critical positions with L3.1 Culture Awareness Survey
competencies matching with job profile L2.1 Employee Satisfaction Index
L3.2 Culture Alignment Survey

Result of First Strategic Formulation and
Implementation Review
Baseline Target Baseline Target Actual Comment /
Objectives KPI Status
2003 2004 Q1’03 Q1’04 Q1’04 Explanation
F2.1 Total
Revenue
Xx xx Xx xx Xx
F2.2 Total xxx
revenue
Xx Xx Xx Xx Xx
F2.3 Total xxx
revenue
Xx Xx Xx Xx Xx
F2. F2.4 Total xxx

revenue
Xx Xx Xx Xx Xx
Increase
Revenue F2.5 Total Confirm KPI
other revenue Owner
Xx Xx Xx Xx Xx
F2.6 Revenue
Market share
of service
xx Xx xx Xx xx
revenue

อะไรคือประโยชน์ ที่จะได้ จากการนำ BSC มาใช้ ?
มีระบบในการประเมินผลที่ชดั เจน และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์
ผูบ้ ริ หารมีมุมมองที่หลากหลาย
ทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันและชัดเจนในกลยุทธ์ขององค์กร
มีเครื่ องมือในการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กบั แผนปฏิบตั ิ และงบประมาณ
ทำให้ทุกคนในองค์กรเกิดการ Focus และ Align ในกลยุทธ์
ทำให้บุคลากรทุกระดับได้มีความเข้าใจในกลยุทธ์ข้ึน
ทำให้บุคลากรทราบว่าสิ่ งที่ตนเองทำอยูน่ ้ นั มีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กร
ได้อย่างไร
ทำให้เกิดความตื่นตัวในการพัฒนาองค์กร และเกิดแนวทางในการพัฒนาและปรับปรุ งองค์กร
ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

BSC: Hall of Fame Award
ABB Switzerland U.S. Army
Media General
Aktiva Volvofinans
Mellon Europe
Aquafin Wells Fargo Online Financial
Mobil NAM&R
AT&T Canada Services
Motorola Commercial, Government,
BMW FINANCIAL SERVICES, and Industrial Solutions Sector Wendy’s International
BOREALIS Mobistar Western Water
Brown & Root Nordea
Canon U.S.A. Nova Scotia Power
Kinnarps AB
Chrysler Group
PLIVA d.d.
City of Brisbane
Royal Canadian Mounted Police
City of Charlotte Royal Norwegian Air Force
Chemical Bank Saatchi & Saatchi
CIGNA Property & Casualty SIEMENS
COGNOS SKANDIA
Companhia Siderurgica de Tubarao Southern Gardens Cirtus
CROWN CASTLE INTERNATIONAL St. Mary’s/Dulth Clinic Heath Systems
Duke Children’s Hospital Tata Motors CVBU
TENNESSEE VALLEY AUTHORITY
DuPont
Texaco Refining & Marketing
Economic Development Administration
Texas State Auditor’s Office
E-Land Thai Carbon Black
Fulton County School UPS
Grupo Nacional Provincial U.S. National Rconnaissance Office
GTE Human Resources UK Ministry of Defence
Hilton Hotels University of California, San Diego
Korea Telecom

ระดับความสำเร็ จในการนำ BSC มาใช้
กลุ่มที่ 1: BSC Hall of Fame Organizations ความสำเร็จขององค์กร
เหล่านี้เห็นได้ชดั เจน พิสูจน์ได้ และได้รับการเผยแพร่
กลุ่มที่ 2: ‘Breakthrough Results’ Organizations ยังไม่ได้รับเลือกเข้า
BSC HoF แต่ระบุวา่ มีผลลัพธ์ที่ชดั เจนจาก BSC โดยเป็ นการรับรู ้และภายใต้
มุมมองขององค์กรเอง โดยยังไม่มีการพิสูจน์ยนื ยัน
กลุ่มที่ 3: ‘Operational Results’ Organizations ยังไม่เห็นผลที่ชดั เจน
ในด้านผลการดำเนินงานหรื อสถานะทางการแข่งขัน แต่เริ่ มระบุวา่ เห็น
ผลลัพธ์ในด้านการดำเนินงาน (Lead Indicators) เช่น คุณภาพ เวลา
กลุ่มที่ 4: ‘Organizational Results’ Organizations ยังไม่เห็นผลลัพธ์ที่
จับต้องได้ แต่ระบุวา่ เห็นผลลัพธ์ในเชิงคุณภาพ เช่น การสื่ อสาร การทำงาน
เป็ นทีม การมุ่งเน้นที่กลยุทธ์
Translate strategy into Mobilize change through
operational terms executive leadership
Strategy – Focused
Organization
Govern to make strategy
Align the organization Best Practice a continual process
to the strategy
Motivate to make strategy

everyone’s job

Strategy-Focused Organization
Principles Principle # 3 Align the
organization to the strategy
Principle #1Mobilize 3.1 Corporate role defined Principle # 5 Govern to
change through executive 3.2 Corporate and SBUs aligned make strategy a
leadership 3.3 SBU and human capital continual process
1.1 Top leadership aligned 5.1 Strategic review
sponsorship 3.4 SBU and info capital meeting
1.2 Case for change is clear aligned 5.2 BSC reporting systems
1.3 Leadership team engaged 3.5 SBU and support units 5.3 Budget and strategy
1.4 Vision and strategy aligned linked
clarified 3.6 SBU and partners aligned 5.4 Strategic investment
1.5 New way of managing 3.7 Board of directors aligned managed separately
1.6 Change agent identified 5.5 HR and IT planning
linked to strategy
Principle # 4 Motivate to make 5.6 Governance process
Principle # 2 Translate strategy everyone’s job linked to strategy
strategy into operational 4.1 Strategic awareness 5.7 Best practices sharing
terms 4.2 Comprehensive 5.8 Strategic Management
2.1 Strategy refreshed communications Office established
2.2 Strategy map developed 4.3 Personal goals aligned
2.3 Balanced Scorecard 4.4 Personal incentives aligned
created 4.5 Competency development
2.4 Targets established aligned
2.5 Accountability made clear 4.6 Accountability for results
ไม่ ใช่ ว่าทุกองค์ กรที่ นำ BSC มาใช้ จะประสบ
ความสำเร็ จ
ร้อยละ 50 ขององค์กรที่บอกว่านำเอา BSC มาใช้ ไม่ได้บรรลุผลลัพธ์ที่
ต้องการ เนื่องจาก
ขาด Leadership Commitment
มอง BSC เป็ น Project Focus แทนที่จะเป็ นวิธีการในการบริ หารแบบใหม่
มุ่งเน้นการเป็ นเครื่ องมือในการประเมินและวัดผลเป็ นหลัก
ขาดความสามารถและความเข้าใจที่ดีพอ
• ขาดความเข้าใจในแนวคิดของ BSC
• สับสนว่าจะทำอะไรต่อหลังจากพัฒนา BSC เสร็ จสิ้ นแล้ว
• ไม่ได้มีการเชื่อมโยงกับระบบการบริ หาร (Not tied to management system)

แผ่ นสรุ ป
Balanced Scorecard คืออะไร?
BSC มีประโยชน์อย่างไร?
BSC และ KPI มีความต่างและเหมือนกันอย่างไร?
การนำ BSC มาใช้จำเป็ นต้องเดินเป็ นเส้นตรงหรื อไม่?
ปัจจัยแห่งความสำเร็ จในการนำ BSC มาใช้คืออะไร?
ปัญหาหรื ออุปสรรคที่สำคัญในการนำ BSC มาใช้คืออะไร?
ลำดับขั้นในการนำ BSC มาใช้เป็ นอย่างไร?
มีตวั อย่างขององค์กรที่นำ BSC ไปใช้จนประสบความสำเร็ จหรื อไม่?

BSC & KPI Homepage
www. bscol.com
www.performanceportal.org
www.balancedscorecard.org
www.balancedscorecard.net
www.zigonperf.com
www.p-management.com/index.htm
www.cranfield.ac.uk/som/cbp/pma/

Questions??
ผศ.ดร.พสุ เดชะริ นทร์

คณะพาณิชยศาสตร์ และการบัญชี
จฬ
ุ าลงกรณ์ มหาวิทยาลัย
pasu@acc.chula.ac.th
Thank You
Objective
Lead indicators
Lag indicators
Increase Cust Sat
Lag = Cust Sat Index
Lead = Time spent with cust

Increase employee skills
Lag = Competency
Lead = training days

BSC1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BSC1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Balanced Scorecard and Key

ในอดีตผูบ้ ริ หารขององค์กรธุรกิจ จะประเมินผลการดำเนินงาน โดยให้ความสำคัญ

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

อยากจะให้ลูกค้าซื้ อเราเป็ นเจ้า ปริ มาณยอดขายที่เพิม่ ขึ้นจาก 100 - 150 บัตรสะสมแต้ม

การผลิตมีประสิ ทธิภาพ อัตราของเสี ย 0.3 ???

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved P

Brilliant execution is much more “I could leave our strategies

Competitive advantage comes not form strategy but from execution...

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Doomed From At Risk

Strategic success requires going beyond successful strategy formulation to

การหาลู กค้าใหม่เพิ่ม การรั กษาลุ กค้าเก่า การสร้างความพอใจให้กั บลู กค้า

ภาพพจน์ที่ดี การบริ การที่รวดเร็ ว สินค้าที่มีคุ ณภาพ

กระบวนการในการให้บริ การลู กค้าที่

บุคลากรที่มีทักษะ บุคลากรมีขวั ญและกำลั งใจในการทำงาน ระบบเทคโนโลยี สารสนเทศที่ทันสมัย

Learning & Growth

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

C2 ผลิตภัณฑ์ สุขภาพ มี C3 ผู้บริโภคได้ รับข้ อมูล ข่ าวสาร ความรู้ C4 ผู้ประกอบการมีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ ที่มี

การเรี ยนรู ้และการพัฒนา

C3สร้ างความตระหนัก C4 เพิม่ ความพึงพอใจผู้รับบริการ (ความรู้

I1มีการวิจัยเพือ่ อนุรักษ์ I2พัฒนาการร่ วม I5 ภูมิทัศน์ การจัดวางและ กระบวนการภายใน

๑. ผูร้ ับบริ การมีความพึง ๒. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ความ

๓. พัฒนาสลค. ให้เป็ น ๔. พัฒนาระบบสารสนเทศใน ๕. พัฒนาระบบในการบริ หารจัดการตาม

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

customers and communities

Understanding Supply chain

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

ผอม น้ำหนัก X X-10 กินน้อย

ประชากรมีโอกาส ร้อยละของ 95% 98% ออกติดตาม

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Cust Acquisition Cust Satisfaction

Internal Process Innovation

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Introduced BSC in early 1990s

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Sears reward managers based on:

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

นำระบบมาใช้ เพือ่ เปลีย่ นชื่อได้ ไหม?

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Internal Process Learning & Growth

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Strategy Map วัตถุ ประสงค์ (Objectives) ตัวชี้วัด (KPI)

กระบวนการจัดส่ง กระบวนการ ร้อยละของการส่ง

การพัฒนาทักษะของ จำนวนวั นในการ 7 วั น 10 วั น - จัดทำแผนงานอบรมอย่างต่อ

Set priorities and resource allocation Below Target

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

เป็ นเครื่องมือในการขับเคลือ่ นกลยุทธ์ (Use of measurement to drive

Balanced Scorecard เป็ นระบบในการ

ทำอย่ างไรให้ ผ้ ูบริหารระดับสู งเห็นถึงความจำเป็ นและความสำคัญ?

Strategic Shift Underperforming Align BUs

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Linkage to action Linkage to

Schedule for BSC Develop a war-room,

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved