‫المحاضرة السابعة‬

‫نماذج ادارة التغيير‬

‫محاور المحاضرة‬

‫نماذج ادارة التغيير‬ ‫‪ ‬ثانيا‪:‬‬

‫نموذج كوتر ‪KOTTER‬‬ ‫‪.1‬‬
‫نموذج لوين ‪LOWIN‬‬ ‫‪.2‬‬
‫نموذج افانوفيتش ‪IVANCEVICH‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫نماذج ادارة التغيير‬
‫‪ ‬عملي ة ادارة التغيي ر عمليّ ة معقدة تسْ عى إل ى تحْس ين بيئة‬
‫العم ل داخ ل المنظم ة‪ ،‬و ال ب د أ ن تخض ع لمراح ل معين ة من‬
‫أج ل إنجاحه ا وس نعرض بع ض النماذج المشهورة التي تقدم‬
‫صورا مختلفة لمراحل ادارة التغيير‪.‬‬
 ‫‪ -1‬نموذج كوتر ‪KOTTER‬‬

‫‪ ‬يرى جُون كُوت ر أألس تاذ ف ي كلية هارْفارد إلدارة األعمال‬

‫والمُتخصّص ف ي مَجال القيادة ف ي األعمال أنّ إدارة التغيير‬
‫أمْ ر مُه م فف ي غياب اإلدارة الرّشيدة ق د تخرج عملي ة تحويل‬
‫وتغيي ر العم ل ع ن السّيطرة و ه و أم ر ال يُحم د عقباه‪ ،‬و مع‬
‫ذل ك فإنّ قيادة التغيي ر تعدّ أك بر التحديات الت ي تواجه‬
‫معظم المنظمات‪.‬‬

‫‪ ‬يتكون نموذج كوت ر م ن ثماني ة خطوات لعملي ة التغيير‬

‫التنظيمي وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬ايجاد شعور بالحاج ة ال ى التغيي ر‪ :‬يرى كُوت ر أنّ عل ى القائ د أن‬ ‫‪‬‬
‫ينج ح ف ي خل ق الشعور واألجواء الت ي تؤدي للتغيي ر ألنّ ه يعزّز من‬
‫المص داقيّة والثق ة لدَى العاملي ن وه و الوس يلة المتاح ة إلنجاز أيّ‬
‫مشروع جَديد‪.‬‬

‫‪ -2‬بناء تحال ف لقيادة مس اعي التغيي ر‪ :‬عمليّ ة التغيي ر تستلزم انشاء‬ ‫‪‬‬
‫تحال ف قوي م ن العاملي ن يتولون قيادة مهام التغيي ر وتوجيه ه في‬
‫مراحله المختلفة‪ ،‬ومن اهم سمات ذلك التحالف‪:‬‬
‫اشراك افراد منسجمين فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر الثقة المتبادلة بين اعضاء التحالف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االشتراك في الهدف من التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3 ‬تطوي ر رؤي ة وإس تراتيجية‪ :‬حس ب كوت ر تعت بر الرّؤي ة مهمة‬
‫أليّ عملية تغيير ألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬توضح الرؤية االتجاه والطريق الذى يقود إليه التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬الرّؤي ة تحف ز الناس عل ى اتخاذ إجراءات ليس ت بالضّرورة فى‬
‫مصلحتهم فى األجـل القصير‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية تساعد على التنسيق بين اطراف التغيير‪.‬‬
‫‪ -4 ‬توص يل رؤي ة التغيي ر‪ :‬يج ب عل ى القائ د اس تخدام الوسائل‬
‫الضروري ة لتوص يل الرؤي ة وإس تراتيجية التغيي ر ال ى الجميع‪،‬‬
‫ولتفادي الفشل في توصيل رؤية التغيير يقترح كوتر‪:‬‬
‫‪ ‬اس تخدام اللّغ ة المعبّرة والعبارات الواضح ة و توضيح األمور‬
‫بكلّ صَراحة‪.‬‬
‫‪ ‬االكثار م ن وس ائل توزي ع ال بيانات في االجتماعات والمحادثات‬
‫غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬تكرار الرّسالة لزيادة حشد فريــق التغيير‪.‬‬
‫‪ -5 ‬تمكي ن العاملين م ن صالحيات تساعدهم عل ى التحرك والعمل‪:‬‬
‫يرى كوت ر أنّ التغييرات المطلوب يج ب ان يشترك في ه جميع‬
‫االطراف‪ ،‬وإلشراك كاف ة االفراد ف ي عمليّ ة التغيي ر يجب اتباع‬
‫الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪  ‬االنطالق م ن الرّؤي ة إليجاد دافعي ة المشاركة لدى‬

‫االفراد‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة هيكلة وتنظيم الهيكل الداخلي ليتوافق مع الرّؤية‪.‬‬
‫‪  ‬إتاح ة التدري ب الكاف ي لألفرادِ للتخل ص م ن عَاداتهم‬
‫القديمَة‪.‬‬
‫‪ ‬الموازن ة والتّنس يق بي ن أنظم ة المعلومات و نُظم‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬فت ح باب المناقشات الصّ ريحة التّ ي تُؤدّي إلى حلول‬
‫‪ -6 ‬تَحقيق بعض المكاسب عـلى المدى القصير‪ :‬للتأكيد على‬
‫ان عملي ة التغيي ر تحق ق اهدافه ا‪ ،‬يج ب وض ع مكاس ب ملموسة‬
‫تـزرع الثق ة ف ي نف س الموظفي ن عل ى المدى القري ب‪ ،‬حيث‬
‫يجب‪:‬‬
‫‪ ‬ان يلمس الموظفون تلك المكاسب‪.‬‬
‫‪ ‬ان تكون نتائ ج التغيي ر نتيج ة للجه د المبذول من طرف‬
‫االفراد‪.‬‬
‫‪ ‬ان ترتبط المكاسب بشكل تم تنفيذه‪.‬‬

‫‪ ‬يرى كوت ر أ ن التحس ينات القص يرة األج ل ترف ع م ن مستوى‬

‫جهد العاملين من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬توضي ح ان المكاس ب القريب ة المدى ه ي نتيج ة الجهد‬
‫المبذول‪.‬‬
‫‪ ‬التدلي ل عل ى نجاح الرّؤي ة الجديدة و امكاني ة تطبيقها‬
‫في الواقع‪.‬‬
 ‫‪ -7 ‬تعزيز المكاسب المحققة وتحقيق مزيد من التغيير‪:‬‬
‫‪ ‬م ع تزاي د قوة الدف ع س يعتمد التحال ف الذي يقود التغيي ر على‬
‫المكاس ب المحقق ة ف ي الحص ول عل ى صّ الحيات لالستمرار‬
‫وتعزي ز عملي ة التغيي ر‪ ،‬كم ا يرى عدم المبالغ ة في االحتفال‬
‫االنجازات المحققة حتى ال يتولّد عنه تراجع لتلك المكاسب‪،‬‬
‫فاإلفراط في الثقة لدى العاملين يجعلهم يتوهمون أن التغيير‬
‫ق د تحق ق مم ا يمن ح فرص ة لقوى مقاوم ة التغيي ر لترتيب‬
‫أوضاعها من جديد‪.‬‬
‫‪ -8 ‬تَث بيت التغيي ر ف ي ثقاف ة المُنظم ة‪ :‬إنّ حِفاظ المنظمة‬
‫عل ى مكاسِب التغيي ر يع د تأسِيس لثقافة جَديدة وألنماط‬
‫سّلوك قيم ستعم كافة المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬لترس يخ تل ك الثقاف ة بشكلٍ دائ م وَض ع كوت ر مجـموعة من‬
‫األســُس أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬ترجيح تثبيت التغييرات الثقافية في نّهاية التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬االستعداد التامّ لمُناقشة كافة القضايا التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية تغيير بعْض العَناصِر المُهمّة داخِل المُنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ربط ترْقية للعاملين بالثقافة الجديدة‪.‬‬
 ‫‪ -2‬نموذج لوين ‪LOWIN‬‬
‫‪ ‬حس ب لوي ن فإ ن التغيي ر المخط ط والواع ي ي يتضم ن المراحل‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬مرحل ة اذاب ة الجلي د‪ :‬يت م زعزع ة وإلغاء القيم والعادات‬
‫والس لوكيات الحالي ة لألفراد بم ا يس مح بإيجاد شعور بالحاجة‬
‫لشيء جديد‪ ،‬وبالتالي ايجاد الدافعية والدافعية لدى الفرد للتغيير‬
‫وتعلم اتجاهات وسلوكيات جديدة‪.‬‬
‫‪ -2 ‬مرحل ة ادارة التغيي ر‪ :‬ف ي هذه المرحل ة يتعلم الفرد افكار‬
‫وأس اليب ومهارات جديدة بحي ث يس لك سلوكا جديدا او يؤدي‬
‫عمل ه بطرق جديدة‪ ،‬مم ا يعن ي تعدي ل فعل ي في الواجبات او االداء‬
‫والتقنيات او الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬يحذر لوي ن م ن التس رع ف ي هذه المرحل ة مم ا يؤدي ال ى الفشل‬
‫بس بب عدم شعور االطراف بالحاج ة ال ى التغيي ر وبالتالي يكون رد‬
‫فعلهم مقاومة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬كما توصل لوين الى سبع خطوات ألي عملية تغيير او تطوير‬
‫تنظيمي هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المشكلة التي تعاني منها المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬استشارة خبير تطوير تنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬جمع المعلومات بواسطة الخبير وتشخيصها‪.‬‬
‫‪ .4‬تعريف المنظمة بنتائج التشخيص‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع خطة عمل مشتركة وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ .6‬احداث التغيير المتفق عليه‪.‬‬
‫‪ .7‬تقويم النتائج‪.‬‬
 ‫‪ -3‬نموذج افانوفيتش ‪IVANCEVICH‬‬

‫‪‬‬ ‫تطوير‬ ‫‪‬‬ ‫تشخيص‬

‫‪‬‬ ‫االعترا‬
‫للمشكلة‬ ‫ف‬ ‫‪‬‬ ‫قوى التغيير‬
‫استراتي‬ ‫بالحاجة‬
‫جيات‬ ‫للتغيير‬
‫بديلة‬
‫للتغيير‬
‫تقرير ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫اختيار‬ ‫‪‬‬ ‫التغلب‬ ‫‪‬‬ ‫التنفيذ‬
‫المحددا‬ ‫على‬ ‫‪‬‬ ‫و التقويم‬
‫ت؟‬ ‫االسترات‬ ‫مقاومة‬
‫المقيدات‬ ‫يجية‬ ‫التغيير‬
‫المناسبة‬