Professional Documents
Culture Documents
Nghe Thuat Lanh Dao
Nghe Thuat Lanh Dao
Khả năng
Khả năng ảnh
ảnh hưởng
hưởng đến
đến người
người khác
khác nhằm
nhằm đạt
đạt
được các
được các mục
mục tiêu
tiêu của
của tổ
tổ chức.
chức.
Yêu cầu
Hướng dẫn
Hoạch định
Tổ chức
Chỉ đạo
Kiểm soát
Lập kế hoạch
chi tiết
Phân bổ nguồn lực
Đào tạo
Đặc điểm về thể chất Tính cách Đặc tính liên quan đến công việc
Mạnh Tự tin Mong muốn vượt trội
Có khả năng chịu đựng Trung thực Kiên trì theo đuổi mục tiêu
Nhiệt tình Kiên trì chống lại trở ngại
Mong muốn làm
lãnh đạo
Độc lập
Đo lường bằng:
Lợi nhuận, doanh số, thị phần, năng suất, chi phí
Người lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của
cấp dưới tốt đến mức độ nào?
Những người dưới quyền có thích, tôn trọng, kính
trọng người lãnh đạo?
Những người dưới quyền có tích cực, nhiệt tình
trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo?
Sử dụng các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn
đến các kết luận không giống nhau.
12-27
QUYẾT SÁCH TRONG LÃNH ĐẠO
I. Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách.
- Nhân viên và cán bộ quản lý là những người hiểu rõ nhất
những vấn đề xuất phát từ đâu, nên giải quyết vào lúc nào,
giải quyết ở đâu và giải quyết như thế nào.
- Nhân viên không được quyền đưa ra quyết sách, họ sẽ cảm
thấy bản thân mình không được tín nhiệm, không được tôn
trọng, không có cơ hội để thể hiện tài năng.
Điều quan trọng trong nghệ thuật ít tham gia quyết sách
là phân rõ cấp bậc quyết sách, tính chất quyết sách cũng
như tầm quan trọng và mức độ cấp bách của quyết sách.
II. Người lãnh đạo phải cẩn trọng khi ra quyết sách
- Xem xét cẩn thận lý do cần quyết sách
- Xem xét cẩn thận nên đưa ra quyết sách vào lúc nào
III. Người lãnh đạo phải biết cách vạch ra quyết sách.
IV. Người lãnh đạo phải biết truyền đạt quyết sách
V. Người lãnh đạo phải biết sửa và điều chỉnh quyết sách
Quyền lực và sự
ảnh hưởng
12-31
Sự ảnh hưởng
Là sự tác động của một bên lên phía bên kia,
sự tác động của con người (chủ thể - người
lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân
viên).
Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có
thể tạo ra các kết cục sau:
Sự tích cực nhiệt tình tham gia
Sự tuân thủ, phục tùng
Sự kháng cự, chống lại
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-32
Sự tích cực, nhiệt tình tham gia
Đối tượng đồng ý tham gia tích cực với các đòi
hỏi của chủ thể
Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm là
những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để
đạt đến mục tiêu
Chủ thể tác động đến thái độ hành vi của đối
tượng
Liên minh
Kết nạp
Một tổ chức có các quy định, điều lệ, nội quy, thủ
tục quy định hành vi của các thành viên. Vì vậy
các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra
các quy định của tổ chức.
12-70
Nghệ thuật điều hành quan hệ lãnh đạo:
1. Vai trò điều hành
2. Nguyện vọng điều hành
3. Khoảng cách điều hành
4. Không khí điều hành
5. Phương thức điều hành
6. Tranh chấp trong điều hành
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-71
1. VAI TRÒ ĐIỀU HÀNH
Lãnh đạo
Nguyện vọng
12-78
1. Quyền lực của người lãnh đạo
2. Những đặc trưng chung của quyền lực
3. Nghệ thuật ủy quyền
1. “Quyền lực cứng” là quyền lực được tổ chức giao phó hoặc
quyền lực theo pháp định.
2. “Quyền lực mềm” là một nguồn tài nguyên của bản thân
lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp
12-84
Trả lời câu hỏi có sự khác biệt giữa người
lãnh đạo và người không phải lãnh đạo? Sự
khác biệt đó ở những phẩm chất nào? Giữa
người lãnh đạo thành công và không thành
công khác nhau ở điểm nào.
-Tự tin
Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp
đi lặp lại
Năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ,
và động cơ của người khác từ những điều họ nói
và những cái họ làm.
Năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp
tác hiệu quả (khéo léo, ngoại giao).
Phong cách
lãnh đạo
12-112
Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng
hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các
nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những
người khác theo nhận thức của lãnh đạo.
Nhược điểm:
Không phát huy được sự sáng tạo, kinh nghiệm
của người dưới quyền.
Nhược điểm
Có thể dẫn đến sự hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ
chức do thiếu các chỉ dẫn của người lãnh đạo.
Phong cách:
- Chỉ đạo
- Hỗ trợ Kết cục
- Tham gia
- Định hướng thành tựu
1. Về công việc C C T T
2. Về tâm lý C BD T C
Cấu trúc C C T T C C T T
Quyền lực M Y M Y M Y M Y
Rất ít AII Người lãnh đạo đạt đến các thông tin cần thiết
từ những người dưới quyền, sau đó tự quyết định
những giải pháp cho việc giải quyết vấn đề. Khi
nhận thông tin từ người dưới quyền, người lãnh
đạo có thể nói hoặc không nói cho họ biết vấn đề
là gì, vai trò của người dưới quyền ở đây chỉ là
người cung cấp thông tin.
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-142
Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton
Mức độ tham Ký hiệu Phong cách ra quyết định
gia của cấp dưới
Người lãnh đạo tham vấn
Ít CI Người lãnh đạo trao đổi vấn đề với từng nhân
viên có liên quan, lắng nghe những đề nghị và ý
kiến của họ, song không hợp nhất chúng thành
một nhóm. Sau đó người lãnh đạo ra quyết định
có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh hưởng
của người dưới quyền.
Nhiều CII Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những
người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị,
những ý kiến có tính tập thể. Sau đó ra quyết
định có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh
hưởng của người dưới quyền.
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-143
Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton
Mức độ tham Ký hiệu Phong cách ra quyết định
gia của cấp dưới
Nhóm lãnh đạo
Rất nhiều GII Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những
người dưới quyền cùng nhau đưa ra các giải pháp
và nỗ lực đạt được đến sự nhất trí về giải pháp.
Vai trò người lãnh đạo như một ông chủ tịch.
Người lãnh đạo không cố gắng ảnh hưởng đến
nhóm để chấp nhận giải pháp của mình mà sẵn
lòng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào
nếu được nhóm ủng hộ
12-152
Nghệ thuật động viên, khích lệ bao gồm 4 trọng điểm
sau:
1. Tạo ra và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
2. Kích thích động cơ tích cực của nhân viên
3. Khen ngợi hành vi của nhân viên
4. Hướng dẫn mục tiêu của nhân viên
1. Nghệ thuật tôn trọng trong công tác động viên, khích lệ
nhân viên:
- Tập trung sự chú ý từ bản thân sang nhân viên.
- Thừa nhận tính khác biệt của nhân viên.
- Lắng nghe ý kiến của nhân viên
- Có sự liên hệ kịp thời.
- Tín nhiệm nhân viên
- Tán thưởng, khen thưởng thành tích và thái độ của nhân
viên
- Cùng nhân viên sáng tạo
Theo đuổi nhân viên, phục vụ nhân viên
- © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
12-154
Nghệ thuật động viên, khích lệ
2. Nghệ thuật động viên, khích lệ mục tiêu
3. Nghệ thuật động viên, khích lệ trái ngược
4. Nghệ thuật động viên, khích lệ động cơ
5. Nghệ thuật động viên, khích lệ công việc
6. Nghệ thuật động viên, khích lệ công bằng
7. Nghệ thuật động viên, khích lệ nêu gương
12-156
Nghệ thuật dùng người bao gồm bốn trọng điểm:
1. Sử dụng năng lực và trí lực của con người
2. Sử dụng những công nhân cốt cán, có năng lực, có tri
thức và nhân viên kỹ thuật
3. Sử dụng cán bộ quản lý giỏi ở các cấp
4. Phối hợp tốt trong ban lãnh đạo, phát huy tác dụng lãnh
đạo của tập thể.
1. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa “độc xướng”
và “hợp xướng”
2. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa hoàn cảnh
thuận lợi và hoàn cảnh khó khăn
3. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa thời điểm
bình thường và thời khắc quyết định
4. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa những điều
được nói và những việc được làm.
5. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh thái độ và hành vi
giữa sự đối xử với cấp trên và sự đối xử với cấp dưới
6. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài và cán bộ quản lý qua sự so sánh
giữa năng lực và cố gắng.
7. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài, cán bộ quản lý và lãnh đạo qua
sự so sánh giữa hành vi quy định và hành vi lựa chọn.
8. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài, cán bộ quản lý và lãnh đạo qua
sự so sánh giữa những người có khả năng toàn diện và những người có tài
năng trên một lĩnh vực nào đó
9. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài, cán bộ quản lý và lãnh đạo qua
sự so sánh giữa phẩm chất đạo đức và tài năng
10. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài, cán bộ quản lý và lãnh đạo qua
sự so sánh giữa đánh giá của quần chúng và đánh giá của lãnh đạo
1. Muốn dùng người trước tiên phải biết sử dụng bản thân
2. Tạo ra hình tượng của bản thân
3. Điều chỉnh khoảng cách
12-166
Sự phát triển của tổ chức bị ảnh hưởng mạnh
bởi môi trường kinh doanh.
Để tồn tại và phát triển buộc các doanh
nghiệp phải luôn thay đổi và thích ứng với
môi trường tổ chức.
Sự thay đổi có thể thuộc 1 trong 3 dạng: (1)
Thay đổi phát triển; (2) Thay đổi chuyển
dạng; (3) Thay đổi về chất.
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-167
Thay đổi phát triển:
Là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng
phương pháp giúp tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn.
Những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động
của cá nhân, giảm xung đột, hoàn thiện thông tin.
Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những
cái đang có hơn la tạo ra những cái mới.
2. Cách xây dựng sự tin tưởng và gắn kết trong đội ngũ nhân viên
3. Nghệ thuật làm sếp: thay vì làm theo cách bạn muốn, hãy trở thành lãnh đạo nhân viên thực sự cần
2. Làm cho mọi thứ trở nên dễ dàng khi có những “chướng ngại
vật”
1. Làm sao để được nhân viên tôn trọng chứ không sợ hãi?
2. Hãy cởi mở trong giao tiếp với những thành viên khác
3. Thay vì trở thành một nhà lãnh đạo theo cách mà bạn muốn,
hãy trở thành một người mà đội nhóm của bạn thực sự cần
4. Hãy là một người bình thường như những người khác
5. Hãy biết vận dụng điểm mạnh của từng thành viên trong nhóm
6. Hãy công bằng với tất cả mọi người
9. Sự đoàn kết