CHƯƠNG 2.

MỤC TIÊU
LỰC
LƯỢNG BÁN
TS. TRẦN XUÂN QUỲNH
Email: quynhtx@due.edu.vn
Phone: 0935-103-106
NỘI DUNG CHƯƠNG 2

2.1
Khái niê ̣m mục tiêu bán hàng

2.2
Phân loại mục tiêu bán hàng

2.3
Hạn mức bán hàng

2.4
Kế hoạch và chỉ tiêu bán hàng

2
2.1. KHÁI NIÊ M
̣

MỤC TIÊU BÁN HÀNG

3
2.1.1. Quan hê ̣ giữa MT doanh nghiê ̣p và MT bán hàng

Tổng giám đốc Mục tiêu chung Dài hạn

Mục tiêu thương mại

Giám đốc thương mại Trung hạn

Mục tiêu của lực
lượng bán
hàng
Giám đốc bán hàng Ngắn hạn
Mục tiêu
cá
Người bán
nhân

Thứ bậc các

mục tiêu
4
2.1.1. Quan hê ̣ giữa MT doanh nghiê ̣p và MT bán hàng

 MỤC TIÊU CHUNG: Là việc lựa chọn chiến lược của ban lãnh đạo doanh nghiệp cho dài hạn, chúng
xác định những định hướng chính trong tương quan giữa cặp sản phẩm /thị trường và thể hiện dưới
hình thức mục tiêu chung. Ví dụ: Công ty A mong muốn trở thành nhà sản xuất giấy hàng đầu trong 5
năm tới. Mục tiêu này định hướng các quyết định tăng trưởng, về sự đầu tư, về marketing.

 MỤC TIÊU THƯƠNG MẠI: Để đạt được mục tiêu chung trên, Giám đốc thương mại xây dựng chính
sách thương mại cho phép xác định phổ sản phẩm, khách hàng mục tiêu, và xây dựng các công việc
ưu tiên cần thực hiện, dưới hình thức những mục tiêu thương mại.
Ví dụ: Giám đốc thương mại của công ty A lựa chọn khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh (khách hàng tổ chức), trên cơ sở phát triển dòng sản phẩm giấy văn phòng (giấy
photocopy, giấy in,…) cùng với sự ưu tiên các loại giấy phù hợp với thiết bị mới.

5
 2.1.1. Quan hê ̣ giữa MT doanh nghiê ̣p và MT bán hàng

 MỤC TIÊU LỰC LƯỢNG BÁN: thể hiện những hoạt động cần thực hiện trên thực địa: khuyến mãi bán
hàng, thăm dò khảo sát khách hàng, phân chia các khu vực bán hàng, chính sách giá và lợi nhuận, phân
chia mức phấn đấu bán hàng trên mỗi vùng, hoạt động thông tin, theo dõi đối thủ cạnh tranh...
Ví dụ: Giám đốc bán hàng của công ty A phân tích hồ sơ khách hàng, đánh giá tiềm năng, nghiên cứu các
điều kiện về địa lý, sự phân chia vùng thị trường thành các khu vực bán hàng.

 MỤC TIÊU CÁ NHÂN VÀ HẠN MỨC BÁN HÀNG: Trưởng vùng bán hàng xác định mục tiêu cho mỗi người
bán. Tổng số mục tiêu cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của tổ bán hàng. Khi áp dụng cho người bán,
thường sử dụng thuật ngữ hạn mức. Thuật ngữ này thể hiện mức đóng góp của người bán vào kết quả
chung cần hoàn thành của tổ.

Ví dụ: Dự kiến Doanh số (hoặc doanh thu) trên địa bàn ĐN trong năm đến là 70,8 tỷ VNĐ, do đó cần thực
hiện doanh số trung bình hàng tháng là 5,9 tỷ VNĐ. Xác định những mục tiêu cá nhân cho 15 người bán.
6
2.1.2. Đă ̣c trưng của mục tiêu

Một mục tiêu thương mại được đánh giá là tốt khi đảm bảo tính rõ ràng, khả thi, công minh, và phù hợp
với mỗi người bán.

 Mục tiêu rõ ràng: là mục tiêu có tác động một chiều, có thời gian xác định rõ ràng và có thể đánh giá
được. Ví dụ: tăng 15% doanh thu các loại máy photocopy trong 1 năm.

 Mục tiêu khả thi: là mục tiêu người bán có thể chấp nhận được. Mục tiêu quá khó sẽ nản lòng người
bán, quá dễ thì không tạo động lực. Mục tiêu phải thể hiện sự thử thách và kích thích người bán phấn
đấu vượt qua.

 Mục tiêu công minh và phù hợp với người bán: Nhằm đáp ứng yêu cầu công minh, cần phải tính
đến sự khác nhau về hoàn cảnh nghề nghiệp (người bán mới hay thâm niên, những lĩnh vực tiềm
năng khác nhau...) để xác định các hạn mức phù hợp cho từng người bán.
7
2.2. PHÂN LOẠI

MỤC TIÊU BÁN HÀNG

8
 Mục tiêu của doanh nghiệp Khu vực n

Khu vực 1

Mục tiêu
- Khách hàng hiện tại khách hàng
Mục tiêu Mục tiêu
- Khách hàng tiềm năng thu hút khu vực 1

- Những khách hàng không chắc chắn Mục tiêu

thăm dò

Phạm vi doanh nghiệp

Tổng các khu vực i

So sánh Mục tiêu của lực lượng bán

Không tương thích Tương thích

9
Xem lại mục tiêu hoặc phương tiện Thực hiện kế hoạch Kiểm tra
9
2.2. PHÂN LOẠI MỤC TIÊU BÁN HÀNG

Mụ c tiêu doanh số

Mục tiêu bao phủ thị trường

Mục tiêu phát triển khách hàng mới

Mục tiêu thị phần

Mục tiêu lợi nhuận

10
 2.2.1. Mục tiêu doanh số

+ Mục tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối
cùng cần đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong những
khoảng thời gian xác định. Mục tiêu doanh số cần được xây
dựng cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, có kết quả
cụ thể.

+ Mục tiêu sản lượng là lượng sản phẩm (hàng hóa) cần bán
được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu
doanh số.

11
2.2.2. Mục tiêu bao phủ thị trường

Được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà công ty muốn đạt được, bao gồm:

 Số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của công ty trên thị trường
(Numeric Distribution, thường tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày
bán sản phẩm của công ty với số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó – sản phẩm
cùng loại)

 Số lượng các đơn vị sản phẩm tại mỗi điểm bán (Weighted Distribution)

 Trong thực tế kinh doanh, các công ty thường đặt mục tiêu bao phủ thị trường bao gồm cả
mục tiêu số lượng các đơn vị sản phẩm tại mỗi điểm bán.

12
2.2.3. Mục tiêu phát triển khách hàng mới

 Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh bán
hàng hiện tại (do tăng độ bao phủ) hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán hàng
mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng  Quản trị viên bán hàng thường xây dựng
mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị trường.

Ví dụ: Công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát đã đặt mục tiêu phát triển khách hàng mới là
sau 6 tháng phát triển thị trường thì 50% số người đi tàu hỏa sử dụng Trà Xanh Không
Độ thay cho các loại nước giải khát khác.

13
2.2.4. Mục tiêu thị phần

 Thị phần là tỷ lệ % giữa số lượng khách hàng hiện tại so với tổng số khách hàng tiềm năng
có thể có trong thị trường mục tiêu  Mục tiêu thị phần là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty
với doanh số thị trường.

 Ví dụ: Công ty Tigi chuyên xuất khẩu thực phẩm và trái cây đóng hộp. Hiện nay, công ty đã
sản xuất một loại nước trái cây phục vụ thị trường nội địa. Mục tiêu bán hàng như sau: Sau
1 năm từ ngày tung sản phẩm công ty chiếm 0,4% thị phần, sau 3 năm chiếm 15% thị phần
nước giải khát từ trái cây.

14
2.2.5. Mục tiêu lợi nhuâ ̣n

 Là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua hoạt động tổ chức bán hàng trong
khoảng thời gian cụ thể  Khoản lợi nhuận này có thể là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận
cho mỗi dòng sản phẩm.

 Để dễ tính toán, các quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ % lợi nhuận cần đạt được
làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể.

 Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: Mục tiêu của toàn công ty, doanh số
bán hàng, giá thành sản phẩm, các khoản chi phí bán hàng, khuyến mãi.

15
2.3. HẠN MỨC

BÁN HÀNG

16
2.3.1. Khái niê ̣m hạn mức bán hàng

Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần thực hiện trong một khu vực địa
lý, trong một năm, quí, thậm chí một tháng.

 Khái niệm hạn mức có thể áp dụng cho mức bán về giá trị (doanh số) hoặc sản lượng, và cũng có thể
áp dụng cho các nhiệm vụ khác.

 Hạn mức có thể xác định theo địa lý, tuyến sản phẩm, phổ sản phẩm…

 Các nội dung trên có thể được sử dụng phối hợp.

Đứng trên giác độ chung, người ta có thể chia hạn mức ra thành:
 Hạn mức về mức bán hàng
 Hạn mức về % thị trường (thị phần)
 Hạn mức về khả năng sinh lãi: Quan tâm hơn về mặt lợi nhuận và giảm chi phí.
 Hạn mức về công việc khác: Dịch vụ, khảo sát thăm dò, phát triển khách hàng mới.
17
2.3.2. Phân loại hạn mức bán hàng

Hạn mức phần trăm theo thị trường

Hạn mức bán hàng

Hạn mức theo doanh số

Hạn mức theo sản phẩm

Hạn mức theo điểm

Hạn mức theo lợi nhuận

18
Loại 1. Hạn mức phần trăm theo thị trường

Nguyên tắc: Qui định tỷ lệ % cần thực hiện trên khu vực bán hàng  thể hiện vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường. Hạn mức này rất khó đo lường nên ít được sử dụng.
Ví dụ: hạn mức của một khu vực bán hàng là 2%, có nghĩa là khu vực này phải thực hiện 2% tổng
mức bán của vùng. Bất luận mức giá như thế nào, khu vực bán có hạn mức 2% thường xuyên phải
thực hiện 2% so với tổng thể. Cho dù vùng bán hàng tăng từ 1 tỷ đến 1,2 tỷ VNĐ.
 Trong trường hợp đầu, hạn mức cần thực hiện là:
1tỷ x 2% = 20 000 000 VNĐ
 Trường hợp thứ hai, hạn mức cần thực hiện là:
1,2 tỷ x 2% = 24 000 000 VNĐ
 Đo lường một cách tương đối những cố gắng của người bán mà không quan tâm đến sự biến
động tổng thể. Do đó, không thể đo lường kết quả chắc chắn vì phụ thuộc vào người bán khác.

19
Loại 1. Hạn mức phần trăm theo thị trường

PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Cách tính toán, + Đơn giản trong + Phải am hiểu sâu toàn bộ thị trường
thể hiện thể hiện và thị phần của doanh nghiệp. Hơn
Theo quản điểm
nữa, phải có những tính toán dài hơi
nhà sản xuất
và cẩn trọng.
(doanh nghiệp )
Áp dụng + Nhận biết rõ sự biến + Kiểm tra sau
động của thị trường + Không thể áp dụng cho trường hợp
bán hàng ít
Cách tính toán, + Đơn giản + Rất trừu tượng
Theo quan
thể hiện + Khó có sự kiểm tra khả thi
điểm của người
bán Áp dụng + Kích thích tốt nếu tốc + Hoa hồng được chi trả chậm trễ
độ tăng trưởng thị
trường cao

20
Loại 2. Hạn mức theo doanh số

Nguyên tắc: Qui định mức doanh thu cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, theo
khách hàng, theo toàn bộ sản phẩm của công ty hoặc một loại sản phẩm..). Trong trường hợp này
cần phải tính đến sự biến động của giá cả.
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Cách tính toán, + Cho phép nhận biết tổng thể thị trường, + Ưu tiên sản phẩm dễ bán và có giá cao
thể hiện tình trạng tài chính… + Không tính đến lợi nhuận và chi phí bán
+ Đơn giản trong tính toán + Không tính đến sự biến động giá cả
+ Rõ ràng trong thể hiện
Theo + Kích thích người bán
quản
Áp dụng + Đơn giản + Khó đào tạo
điểm nhà
+ Thù lao cho phép: + Khó định hướng công việc
sản xuất
o Có một mức giới hạn + Thiếu linh hoạt
o Đo lường Doanh thu/Thù lao; + Khó điều hành
Doanh thu/ Khả năng sinh lãi + Khó kiểm soát nhân sự
o Kiểm tra chi phí tiêu thụ
21
Loại 2. Hạn mức theo doanh số

Nguyên tắc: Qui định mức doanh thu cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, theo
khách hàng, theo toàn bộ sản phẩm của công ty hoặc một loại sản phẩm..). Trong trường hợp này
cần phải tính đến sự biến động của giá cả.

PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Theo Cách tính + Đơn giản và lĩnh hội dễ dàng + Giải thích khó – Nguồn gốc của mâu
quan toán, thể hiện + Thấy trực tiếp lợi ích công việc thuẫn
điểm của Áp dụng + Hoạt động độc lập + Khó định hướng công việc
người + Thiếu yếu tố để tự kiểm tra
bán

22
Loại 3. Hạn mức theo sản phẩm

Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả). Đơn vị vật chất
được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, hoặc diện tích...

PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Cách tính + Nhận biết thị trường ngày càng chi tiết + Phức tạp nếu phổ hàng rộng
toán, thể hiện + Độc lập với ảnh hưởng của giá + Hệ quả nặng nếu sai sót trong
+ Đo lường ổn định theo thời gian đánh giá sản phẩm
Áp dụng + Định hướng tốt việc bán hàng và duy trì cân + Không cho phép sắp xếp tầm
Theo quản
đối các khu vực quan trọng các sản phẩm
điểm nhà sản
+ Đẩy mạnh bán những sản phẩm cần thiết + Nguy cơ chạy theo số lượng
xuất
+ Giới hạn người bán quan tâm đến sản phẩm + Khó so sánh các sản phẩm khác
+ Kiểm tra chặt chẽ hoạt động của người nhau
bán

23
Loại 3. Hạn mức theo sản phẩm

Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả). Đơn vị vật chất
được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, hoặc diện tích...

PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Cách tính toán, + Dễ dàng lĩnh hội + Cần trình bày dài và chi tiết
Theo quan
thể hiện + Qui tắc tính toán không nhập nhằng
điểm của
người bán Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Kết quả của người bán phải kiểm
+ Tự kiểm tra dễ dàng tra chi tiết

24
Loại 4. Hạn mức theo điểm

Nguyên tắc: Qui định một số điểm nhất định ứng với việc thực hiện các nhiệm vụ. Theo thang điểm là kết
quả của sự kết hợp nhiều nhân tố (công ty cần quan tâm hàng hóa nào, khả năng sinh lãi).

Ví dụ: Người ta đánh giá điểm cho các nhiệm vụ khác nhau như sau:

+ 1 điểm cho 200 USD doanh thu

+ 1 điểm cho 10 lần gặp gỡ khách hàng

+ 2 điểm cho việc thu hút được một khách hàng mới

Một người bán có các mục tiêu từng phần là:

o 50.000 USD doanh thu, tức là 250 điểm

o 500 lần gặp gỡ khách hàng là 50 điểm

o 10 khách hàng mới tức là 20 điểm. 25

Loại 4. Hạn mức theo điểm
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Cách tính + Nhận biết chi tiết thị trường + Tính toán phức tạp
toán, thể + Đo lường sự biến động của thị trường + Không thể áp dụng cho những sản
hiện + Đo lường ổn định theo thời gian phẩm công nghiệp nặng
Áp dụng + Dễ lên chương trình + Giải thích khó khăn
Theo quản điểm
+ Chính xác trong áp dụng + Cần mô tả chi tiết
nhà sản xuất
+ Kiểm tra người bán chính xác + Cần thông tin thường xuyên
+ Dễ dàng trong xúc tiến bán hàng + Khó thiết lập cho mạng lưới bán
+ Linh hoạt trong áp dụng đang tồn tại
+ Cân đối hàng bán của cùng tổ
+ Tác dụng khích lệ cao
+ Định hướng theo mục tiêu
Cách tính + Nguyên tắc tính toán không nhập nhằng + Khó hiểu
toán, thể + Chênh lệch giữa hoạt động bán và kết
Theo quan điểm
hiện quả
của người bán
Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Tính nhạy cảm của người bán lớn
+ Khuyến khích sự tin cậy trong việc tổ chức của doanh nghiệp
26
Loại 5. Hạn mức theo lợi nhuận
Nguyên tắc: Thể hiện bằng giá trị, hoặc % theo sản phẩm, hoặc tổng lợi nhuận mỗi người bán.

PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Đáp ứng thực tế quản lý + Tính toán phức tạp
+ Phù hợp với quản trị hiện đại + Khó thiết lập cho một số sản phẩm nhất định
Cách tính
+ Đo lường sự đóng góp của người bán vào kết + Cần thiết xây dựng một hệ thống phân tích
toán, thể hiện
quả của doanh nghiệp hiệu năng
Theo quản điểm
+ Nhạy cảm với chi phí và thù lao
nhà sản xuất
+ Tương thích với trách nhiệm tối đa (người bán = + Cần thiết nhiều giải thích
trung tâm lợi nhuận) + Nguy cơ: trong trường hợp giai đoạn khởi
Áp dụng
+ Cho phép đạt hiệu năng thực sự của lực lượng đầu, nguy cơ tiết lộ cấu trúc chi phí của doanh
bán nghiệp

Cách tính + Hệ thống công bằng nhất + Tính toán lâu và phức tạp (trước hết nếu số
toán, thể hiện + Tương hợp với những nguyên lý quản trị hiện đại sản phẩm kinh doanh nhiều)
Theo quan điểm
+ Một sự quản trị đúng đắn các khu vực bán hàng + Khó hiểu
của người bán
Áp dụng + Khích lệ (bởi vì mục tiêu tối thượng của việc phát + Vượt quá mức lao động
triển nhân sự)
27
2.3.3. Mục đích của hạn mức bán hàng

Đưa ra các tiêu chuẩn bán hàng: định mức bán hàng là các mục tiêu chung về doanh số, thị
phần, lợi nhuận đã được phân bổ cho từng vùng lãnh thổ bán hàng. Do đó, mục đích hạn mức
là tiêu chuẩn để đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Kiểm soát hoạt động lực lượng bán: bằng việc thiết lập các định mức cho lực lượng bán,
người quản lý sẽ kiểm soát được hoạt động các nhân viên.

Thúc đẩy các nhân viên bán hàng: việc hoàn thành các định mức gắn liền với lương, hoa
hồng và các khoản thưởng sẽ thúc đẩy các cá nhân nỗ lực hoàn thành định mức.

Tiêu chí đánh giá lực lượng bán: dựa trên kết quả hoàn thành định mức là căn cứ để đánh
giá lực lượng bán tốt hay không tốt.

28
2.3.4. Chính sách xác định các hạn mức

Việc chọn lựa các chính sách xác định hạn mức có thể dựa trên (1) Tổng mức phân bổ hoặc (2) Cách thức
phân bổ.

(1) TỔNG MỨC PHÂN BỔ

 Tổng mức phân bổ là doanh thu thực hiện trong năm trước: doanh thu thực hiện ít nhất bằng lần
trước, người bán dễ chấp nhận vì được giao nhiệm vụ như giới hạn trước đây.

 Tổng mức phân bổ dựa trên cơ sở phân tích dự đoán: Sự chấp nhận của nguời bán sẽ phụ thuộc vào
tính khoa học của việc dự đoán và khả năng thực hiện chúng; được sử dụng một khi mà việc bán hàng có
nguy cơ biến động tương đối mạnh từ giai đoạn này qua giai đoạn khác.

 Tổng mức phân bổ ở mức cao hơn điều mà họ hy vọng: điều này để kích thích khả năng của người
bán hoặc kiểm tra mức chấp nhận của thị trường mới.
29
2.3.4. Chính sách xác định các hạn mức

(2) CÁCH THỨC PHÂN BỔ

 Theo tỷ lệ đã thực hiện trong quá khứ: dễ dàng được người bán chấp nhận, không khích lệ sự cố
gắng của người bán, hạn chế năng lực của người bán hàng giỏi.

 Tỷ lệ theo các hạn mức thực hiện của lĩnh vực kinh doanh trong mỗi vùng: yêu cầu mỗi người bán
thực hiện chính tỷ lệ trong tổng thể được thực hiện theo lĩnh vực kinh doanh trong vùng của họ

 Theo tỷ lệ của các đại lượng vùng được nhận biết: dân số, số hộ gia đình, thu nhập, hoặc những chỉ
số kết hợp với sự trợ giúp các giá trị như chỉ số phú hữu của cuộc sống  dữ liệu cũ, không phù hợp.

 Theo tỷ lệ các yếu tố dự đoán của vùng: quy trình tốt nhất.

30
2.3.5. Xây dựng các hạn mức bán hàng

Phương pháp xây dựng hạn mức

Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ

Lịch sử bán hàng

Ước tính tổng thị trường

Chỉ tiêu kế hoạch công ty

31
Phương pháp 1. Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ

Được sử dụng bởi các tổ chức lớn, đầu tiên cần đánh giá tiềm năng của thị trường cho mỗi dòng sản
phẩm cho mỗi khu vực địa lý.

Bước thứ hai là đánh giá các chỉ số tác động đến doanh số mỗi vùng lãnh thổ.

Tiếp theo là tính toán tiềm năng bán hàng tại mỗi vùng lãnh thổ, bằng cách nhân dự bán bán hàng của
ngành với chỉ số tác động.

Cuối cùng tính toán tiềm năng bán hàng của công ty trong lãnh thổ bằng cách lấy tiềm năng thị trường
của lãnh thổ nhân với thị phần thi trường của công ty trong vùng lãnh thổ đó.

32
Phương pháp 1. Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ

VÍ DỤ:

Dự báo tiềm năng thị trường dòng sản phẩm chăm sóc da ở Việt Nam là 135 tỷ đồng.

Áp dụng phương pháp tính toán chỉ số tác động, sử dụng các dữ liệu về dân số và sức mua,
tính toán được chỉ số thị trường tại thành phố Đà Nẵng là 1,5%, do đó tính toán doanh số ước
đoán của dòng sản phẩm tại đây là 135*0,015 = 2,205 triệu đồng.

Công ty mỹ phẩm có thi phần thị trường tại đây là khoảng 20%, do đó doanh số dự báo của
công ty tại Đà Nẵng là 2025*0,20 = 405 triệu đồng.

33
Phương pháp 2. Dựa vào số liệu lịch sử bán hàng

Một số công ty sử dụng dữ liệu lịch sử bán hàng tại các vùng lãnh thổ để xác định định mức
bán hàng. Họ thu thập doanh số bán sản phẩm của ngành tại các vùng lãnh thổ trong một số
năm đủ lớn, thường là từ 3 đến 5 năm, tính toán ra tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm cho
mỗi lãnh thổ, từ đó suy luận ra một tỷ lệ nhất định cho năm cần thiết lập định mức bán hàng.

Ưu điểm: quan tâm đến tầm quan trọng của xu hướng bán hàng

Nhược điểm: dựa trên giả định về mối quan hệ doanh thu giữa các năm, điều này không phải
lúc nào cũng đúng. Nếu doanh số trong quá khứ do công ty làm thị trường chưa tốt, thì các
thiếu sót trong quá khứ sẽ bị lặp lại mà không có điều chỉnh nào.

34
Phương pháp 3. Ước tính tổng thị trường

Một số công ty xây dựng định mức bán hàng cho các lãnh thổ bán hàng dựa trên việc tính toán tổng
doanh số thị trường, các dữ liệu này có thể có do cơ quan nhà nước hoặc phi chính phủ đã nghiên cứu và
công bố. Sau đó, công ty quyết định thị trường dự tính cho các năm tiếp theo sao cho đạt được mục tiêu
bán hàng mà công ty đã xác định. Bước tiếp theo là xác định thị phần thị trường của công ty trong năm
trước đó.

Ví dụ nếu doanh số quá khứ của công ty tại một vùng lãnh thổ thị trường là 7% thì định mức bán hàng của
công ty được dự báo là 7% cho năm tiếp theo.

Đối với công ty mới và không có dữ liệu lịch sử, thì cần xác định tiềm năng thị trường sản phẩm của mình.
Sau đó ước tính công ty đạt đến mức tương ứng với tỷ lệ nào của thị trường trong năm đầu tiên hoạt
động của mình.

35
Phương pháp 4. Căn cứ theo chỉ tiêu kế hoạch của công ty

Một vài công ty xác định định mức sao cho phù hợp với các kế hoạch bán hàng của họ. Ví
dụ như định mức bán hàng của năm sau dựa trên doanh số thực của năm trước, và nhân
viên bán hàng sẽ được thưởng để khuyến khích vượt qua doanh số thực của năm trước đó.
Hoặc dựa trên tính toán quỹ lương và thưởng.

Ví dụ, với mức trả lương cho nhân viên là 6.000.000 VNĐ/tháng, cộng với khoản thưởng
3% nếu như doanh số đạt mức 100.000.000 VNĐ, có nghĩa là công ty đã tính toán ra định
mức 100 triệu để nhân viên đạt tổng thu nhập khoảng 9 triệu.

36
2.4. KẾ HOẠCH VÀ CHỈ TIÊU BÁN

HÀNG

37
2.4.1. Kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng: là bản kế hoạch xác định lộ trình và cách thức đạt doanh số và lợi nhuận
mục tiêu trên một địa bàn nhất định cho một sản phẩm/dòng sản phẩm/một nhân viên bán
hàng/một doanh nghiệp cụ thể cho từng sản phẩm hoặc thị trường.

Kế hoạch bán hàng bao gồm:

 Các mục tiêu của quá trình bán hàng: lượng bán định mức, chỉ tiêu cho các đại diện bán
hàng, các sản phẩm cần bán và danh mục vai trò, trách nhiệm và phạm vi thị trường.

 Trách nhiệm và quyền lợi mà mỗi nhân viên bán hàng cần thực hiện và sẽ đạt được.

 Nguồn lực được phân bổ để sử dụng trong quá trình bán hàng.

38
2.4.1. Kế hoạch bán hàng

Các kế hoạch bán hàng có thể xây dựng theo các tiêu thức khác nhau:
o Theo cấp quản lý: kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng của bộ phận, kế hoạch
bán hàng của cá nhân.
o Theo sản phẩm: kế hoạch cho toàn bộ sản phẩm được đưa ra bán của doanh nghiệp; kế hoạch bán
hàng theo nhóm (ngành) hàng; kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm.
o Theo địa lý: kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch bán nội địa, kế hoạch bán hàng trong tỉnh/quận/huyện, kế
hoạch bán hàng theo địa bán trọng điểm.
o Theo nhóm khách hàng: kế hoạch bán buôn, kế hoạch bán lẻ, khách hàng trọng điểm.
o Theo hình thức bán hàng: bán hàng theo tổ đội; bán hàng trả chậm
o Theo thời gian: kế hoạch theo năm, kế hoạch theo quý, theo tháng.

39
Kế hoạch bán hàng tổng quát

40
Kế hoạch bán hàng tổng quát

Chiến lược và chính sách bán hàng cho từng nhóm sản phẩm/thị trường
Sản phẩm A
Sản phẩm B
Sản phẩm C
Sản phẩm D
Các chương trình hỗ trợ bán hàng chung của doanh nghiệp:
Chương trình truyền thông
Hội chợ triễn lãm
Tài liệu PR, Xây dựng quan hệ
Kế hoạch kiểm tra, điểm giá
Tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá
Định kỳ kiểm tra, đánh giá
Chế độ, chính sách thưởng phạt

41
Kế hoạch bán hàng cho sản phẩm A

42
Kế hoạch bán hàng cho sản phẩm A

43
 BÁO CÁO NHÓM

Nội dung: Chuẩn bị báo cáo về kế hoạch bán

hàng cho một sản phẩm cụ thể của một công ty
do nhóm chọn. Nội dung file báo cáo kế hoạch
không quá 10 trang word và hình thức báo cáo
trực tiếp bằng poster. Mỗi nhóm sẽ báo cáo
thông qua tự thiết kế các poster về các nội
dung chính của kế hoạch bán hàng.

Yêu cầu: Nộp file pdf và file poster về kế hoạch

bán hàng.

44
 2.4.2. Chỉ tiêu bán hàng - KPIs

Chỉ tiêu bán hàng (Key performance indexes – KPIs) thường xác định qua sản lượng bán hoặc doanh số, số
lượng khách hàng hoặc mức lãi gộp cần đạt được cho một loại sản phẩm, trên một khu vực thị trường, trong
một khoảng thời gian xác định.
 KPI kết quả - khối lượng hàng bán tương đối: chỉ tiêu được thiết lập dựa trên khối lượng hàng bán. Dễ được
chấp nhận bởi nhân viên bán hàng. Khối lượng hàng bán có thể đo lường bằng khối lượng hoặc bằng tiền.
 KPI kết quả - dựa trên khách hàng: thường tập trung vào duy trì, thu hút khách hàng hoặc người đặt mua,
chúng phản ánh trực tiếp chiến lược chung của doanh nghiệp.
 KPI kết quả - về tài chính: có 3 dạng chỉ tiêu về tài chinh như lợi nhuận khu vực, tổng lãi gộp và chi phi kiểm
soát.
 KPI hoạt động: dựa trên hành vi cư xử, như số lần gọi bán trong ngày, số lần chào hàng, trưng bày bán lẻ,
số thư chào hàng, số lần gặp mặt, số lần hội thảo.

45
 2.4.2. Chỉ tiêu bán hàng - KPIs
Chỉ tiêu kết quả
Chỉ tiêu sản lượng bán hàng
Chỉ tiêu doanh thu tổng thể
Doanh thu từ khách hàng mới
Doanh thu từ khách hàng hiện tại
Lợi nhuận/đơn hàng
Lợi nhuạn/sản phẩm
Lợi nhuận/tháng
Số khách hàng mới
Số sản phẩm mới được chào bán
Chỉ tiêu hoạt động Chỉ tiêu kiểm soát
Thời gian làm việc tại thị trường Chi phí bán hàng
Số lần tiếp xúc khách hàng Chi phí bán hàng trung
Số lần tiếp xúc khách hàng thành công bình/khách hàng
Số lần gọi điện cho khách hàng Chi phí bán hàng trung
Số lần giải quyết thắc mắc khách hàng thành công bình/đơn vị sản phẩm.
Số lần báo cáo kết quả hằng tháng
Thời gian tiếp xúc với khách hàng trung bình
46