TEDARİK ZİNCİRİNDE FİYATLANDIRMA VE GELİR YÖNETİMİ

Gelir Yönetimi Nedir?

• Gelir Yönetimi, tedarik zinciri fazlasını ve tedarik zinciri varlıklarından elde
edilen karını arttırmak için kullanılır. Tedarik zinciri varlıkları iki şekilde bulunur;
1. Kapasite varlıkları (üretim, depolama ve nakliyede mevcuttur.)
2. Stok varlıkları (ürün ulaşılabilirliğini geliştirmek için yürütülürler.)

1
Birden çok müşteri tipinin bulunduğu durumlarda gelir yönetimi, doğru
malı doğru müşteriye doğru fiyata satarak karı arttırmayı amaçlar.

Gelir yönetimi kapasiteyi ve stoğu çeşitlendirmenin yanı sıra, arz talep

dengesini kurarak karı arttırmayı önermektedir.

Tedarik zincirinde gelir yönetiminin etkisi oldukça fazla olabilir.

2
Örneğin:

• PeopleExpress müşterilerine diğer taşıma şirketlerinden %50-%80 arası daha ucuz bilet
fiyatı sunmuştur böylelikle %74’ten fazla doluluk oranıyla 40 uçağa sahip duruma
gelmiştir. Mevcut şirketler daha fazla işletim maliyetlerine sahip olduğundan,
PeopleExpress kadar düşük fiyatlar sunamadılar.
• American Airlines gelir yönetimini kullanarak duruma karşı önlem alan ilk şirket oldu.
Tüm koltuk fiyatlarını aşağı çekmek yerine belirli sayıda koltuğu PeopleExpress’in
fiyatlarından daha aşağıda tuttu. Ucuz koltuk sayısı boş yolcu olma ihtimali yüksek olan
uçuşlarda daha fazlaydı ve böylelikle hem boş koltuk kalmayacak şekilde uçuşları
dolduruyor hem de daha fazla ödeyebilecek müşterilerini kaybetmemiş oluyordu.

3
American Airlines nasıl başarılı oldu?
American Airlines kademeli fiyatlandırma sistemine geçerek koltuk fiyatlarının bir
bölümünde indirim yapmıştır ve PeopleExpress yolcularını kendisine çekmiştir.
American Airlines yüksek fiyata katlanmak isteyen yolcuları içinse fiyatların bir kısmını
düşürmemiştir.

Gelir yönetimi aşağıda durumlardan biri oluştuğu takdirde tedarik zinciri

karlılığında büyük rol oynar:

Ürünün değeri değişik pazar segmentlerinde farklılıklar gösterirse.

• Havayolu şirketleri, oteller, araç kiralama şirkerleri örnektir.
İş için seyahat eden yolcular , programlarına uyan yolculuklar için daha fazla
ödemeyi kabul edeceklerdir. Öte yandan turistik seyahat eden biri programını daha
ucuz bir fiyat için değiştirebilir.

4
Ürün kolay bozulan bir ürünse ya da
ürün sarfiyatı oluşursa.
• Moda ve sezonluk tekstil ürünleri kısa ömürlü
ürünlere örnektir.

Talep sezonluk ya da başka durumlara

bağlı olarak tavan yapıyorsa.
• Turistik bölgelerdeki otel odalarına gösterilen
talep sezonluktur.

Ürün hem toptan hem de spot pazarda

satışa sunulursa.
• Her bir ürün ve kapasite birimi hem toptan hem
de spot pazarda satılabilir.
5
Çoklu Müşteri Segmentleri İçin
Fiyatlandırma ve Gelir Yönetimi
Chicago ile St. Louis arası taşıma yapmak üzere, toplam 6000 m³ kapasiteli 6 kamyona
sahip ToFrom taşıma şirketini inceleyelim.
• 1 kamyonun aylık maliyeti 1500$, toplam kamyon maliyeti 9000$dır.
Pazar araştırması sonucu talep eğrisi
d=10000-2000p olarak bulunmuş.
d=talep p=1 m³ için nakliye masrafını göstermektedir.
Nakliye seçenekleri ise şöyledir;
6
7
m³ başına 2$ fiyat verildiğinde 6000 m³lük talepte 12000$ gelir 3000$
kar elde edilir.
m³ başına 3,5$ fiyat verildiğinde 3000 m³lük talepte 10500$ gelir 1500$
kar elde edilir.
Burada sorulması gereken soru 3,5$ fiyat verilen 3000 m³ talebin 2$ dan
verilen fazladan 3000 m³ talepten ayrı tutulup tutulamayacağıdır. Eğer
şirket tüm talebin tek bir segmentten geleceğini varsayarsa en uygun fiyat
5000 m³ talebi karşılayan ve 12500$ gelir sağlayan m³ başına 2,5$ fiyat
olur.
Ancak ToForm farklı segmentten gelen müşterilerini ayırabilirse gelir
yönetimini kullanarak gelirini ve karını arttırabilir. Şirket fiyatlandırmayı,
ödemeyi kabul eden segmente 3,5$dan ve kalan 3000 m³ü de 2$dan
ödemeyi kabul eden gruba göre yapmalıdır. Bu durumda toplam gelir
12500$dan 16500$a çıkar ve karında önemli bir artış meydana gelir.
8
Çoklu Segmentlere Fiyatlandırma
•Bir  şirket her segment için uygun ücreti belirlemek istemektedir. k sayıda farklı
müşteri segmenti bulunsun ve i. Segment için talep eğrisi aşağıdaki gibi bulunur.
=
= uygulanacak ücret
c=birim maliyet
=i. Segment için talep miktarı
Karı maximum yapacak amaç fonksiyonu
Maks
Her bir segment için verilen optimum fiyat şöyle bulunur:
=+
Mevcut kapasite kısıtı Q ise optimum fiyatlar:
Maks
9
≤Q
 • 
Bir üreticinin iki farklı segmentte müşterisi vardır.
1. müşteri siparişini 1 hafta önceden vermektedir daha
düşük ücret ödemek istemektedir. Talep eğrisi şeklindedir.
2. Müşteri 1 haftadan daha kısa sürede sipariş vermektedir
ve fazla fiyat ödemeyi kabul eder. Talep eğrisi şeklindedir.
C=10$ amacı karı maximum yapmak olan üretici her
segmente nasıl fiyatlandırma yapmalıdır?
= + = 62,5$
Örnek 16.1 İki segmentin talepleri :
= 2400 ve
Toplam kar=(130x2400)+(67.5x2300)-(10x4700)=420,250$
Üretici iki müşterisine aynı fiyattan ürün verirse: p=88.33$
Toplam kar=(88.33-10)x(3,233.4+1,466.8)=368,166.80$

10
Belirsizlik Durumunda Bir Segmente
Kapasiteyi Paylaştırmak
Tedarikçilerin üretim sırasında karar vermesi gereken temel fayda-
zarar(trade-offs) düşük fiyatlı alıcıdan gelen siparişe odaklanmak ya da
yüksek fiyatlı alıcının daha sonra gelmesini beklemek arasındadır. Bu
durumdaki iki risk bozulması(spoilage) ve dökülmesidir(spill).
Bozulma, kapasite düşük fiyatlı alıcıya önceden ayrıldığında yüksek
fiyatlı alıcının geri çevrilmek zorunda kalındığında meydana gelir.
Tedarikçi tahmin edilen bozulma ve dağılma maliyetlerini en aza
indirmek için yüksek fiyatlı alıcılara harcanacak verime karar vermelidir.
Düşük fiyatlı alıcıdan gelen sipariş, yüksek fiyatlıdan gelecek gelirle
kıyaslanmalıdır.
11
• Kademeli fiyatlandırmaya başka bir yaklaşım da ürünlerin farklı
segmentlere hitap eden farklı versiyonlarını yaratmaktır. Yayıncılar çok
satan yazarların yeni kitaplarını daha fazla fiyata satabilmek için
kitapların ciltli versiyonlarını piyasaya sürerler. Daha sonra aynı
kitapların daha düşük fiyatlara daha sade baskıları piyasaya sürülür. İki
farklı versiyon kullanılmasının sebebi kitabı yayınlanır yayınlanmaz
okumak isteyen segmente daha yüksek fiyat belirleyebilmektir. Farklı
versiyonlar aynı temel ürünün farklı şekilde ambalajlanmasıyla da
oluşturulabilir. Otomobil üreticileri en popüler otomobil modellerinin
yüksek, orta düşük kaliteli modellerini üretir.

12
Ana Fikir

Bir tedarikçi çoklu müşteri segmentine sabit bir varlık ile mal
satıyorsa, her segmente göre farklı fiyat belirleyerek gelirini
artırabilir. Fiyatlar, yüksek fiyat ödemeyi göze alan segmentin daha
düşük ücret ödememesini sağlayacak şekilde ayarlanmalıdır. Yüksek
fiyatlı segment ayrılan varlık miktarı öyle bir ayarlanmalıdır ki
beklenilen marjinal gelir miktarı düşük segment ile aynı olsun.

13
 Zaman karşısında değer kaybeden her ürün çabuk
tüketilen üründür. Meyve, sebze ve ilaçlar doğal
olarak kısa sürede tüketilmesi gereken ürünlerdir;
ancak bu listede bilgisayarlar, cep telefonları gibi yeni
modeli geldiğinde değer kaybeden ürünler de yer alır.
Moda tekstil ürünleri içinde aynı şey geçerlidir,
sezonda satılmadıklarında değer kaybederler. Bu
Kısa Ömürlü alanda ünlü bir örnek olan Boston’daki Filene’s
Basement firması ürünleri ilk önce tam fiyatıyla ana
Varlıklarda mağazada satışa sunar. Kalan ürünleri bodrum katına
taşıyarak fiyatları 35 günlük süre içinde satılana kadar
Fiyatlandırma ve kademeli olarak düşürür. Bu süre içinde satılmayan
Gelir Yönetimi ürünler varsa bir hayır kurumuna bağışlar.
Aşağıda kısa ömürlü ürünler için kullanılan iki taktik
sıralanmıştır:
1.Beklenen geliri maksimuma çıkarmak için fiyatları
zamana göre çeşitlendirmek.
2.İptalleri telafi etmek için fazladan rezervasyon.
14
 Dinamik fiyatlandırma, zaman içinde fiyatları
çeşitlendirme taktiği, tekstil ürünleri gibi zaman
içinde değer kaybedecek olan ürünler için
Dinamik kullanılan taktiktir. Dinamik fiyatlandırmanın
Fiyatlandırma başarılı olması için farklı müşteri segmentleri
gerekmektedir. Müşterilerin bir kısmının ürün için
yüksek fiyat ödemeye istekli bir segmentte
olmaları gerekmektedir.

15
Kış için tasarlanmış bir tekstil ürününün nisanda fazla değeri yoktur. Ekim ayında
100 adet kayak ceketi almış bir perakendecinin fiyatlandırma stratejisine bağlı
olarak pek çok seçeneği vardır. İlk başta yüksek bir fiyat belirleyebilir. Bu strateji
yalnızca yüksek fiyat ödemeye gönüllü olan müşterileri cezbedecek, sezon
başında az satış olmasına neden olacak ve sezon sonu satılması gereken daha
çok ceket bırakacaktır.

Diğer bir seçenek de sezon başından daha düşük fiyat belirleyerek daha fazla
ceket satmak ve sezon sonuna indirimde satacak daha az ürün bırakmaktır.
Perakendecinin gelirini bu fayda zarar seçimi belirler.
Çabuk tüketilmesi gereken malların fiyatını zaman içerisinde etkin bir şekilde
değiştirmek için mal sahibinin malın zaman içerisindeki değerini tahmin
edebilmesi ve fiyatın müşteri üzerindeki etkisini doğru şekilde öngörmesi
gerekmektedir.

16
•Bir  satıcı sezon başında Q miktarda bir ürüne sahip olsun, satıcının sezonu k sayıda
döneme bölebileceğini ve her dönem için talep eğrisini öngörebildiğini varsayalım. İ
dönemde verilen fiyatın talebin
=
Varsayılan, ilk dönemlerde satın alma yapan müşterilerin daha az fiyat odaklı
oldukları, geç dönemlerde satın alma yapanların ise daha çok fiyat odaklı
olduğudur. Satıcı fiyatı zaman içerisinde değiştirerek sezon başında elinde olan Q
birimden alacağı geliri maksimize etmek istemektedir.
Maks
Koşuluna tabi olarak
≤Q

17
Stratejik müşteriler

Dinamik fiyatlandırmada müşteriler fiyatların düşmesini beklemeyip

alımlarını ertelemediklerinde çok karlı gözükebilse de müşteriler daha
düşük fiyat için alımlarını erteleyerek stratejik davranmayı
seçtiklerinde durum perakendeciler için zorlaşır.

18
Ana Fikir

Dinamik fiyatlandırma müşterinin fiyat odaklılığı sezon içinde

değişirse karı arttırmak için çok güçlü bir araç olabilir. Bu
durumda genelde müşterinin sezon başında fiyatı
önemsemediği; ancak sezon sonlarına doğru fiyata
odaklandığı moda ürünlerinde görülür.
Dinamik fiyatlandırmada müşterinin fiyatla ilgili öngörüsünü
de dikkatle hesaplamalıdır. Bazı müşteriler ileride fiyatların
düşeceğini öngörerek ürünü almayı bekletebilirler. Stratejik
müşterilerde sabit fiyat uygulaması ya da miktar azaltmaya
gitmek daha iyi olabilir.

19
 Fazla rezervasyon (overbooking), sınırlı bir
kapasitesi olan bir satıcının sahip olduğundan
fazlasını satması demektir. Havayolları genellikle
uçağın boş koltukla hareket etmemesini
garantilemek için fazla bilet satışı yaparlar. Fazla
Fazla rezervasyon yapılırken dikkat edilmesi gereken
nokta, beklenenden fazla iptal olması durumunda
Rezervasyon boşa çıkan kapasite ile iptallerin azlığından doğan
kapasitenin yetersizliği arasındadır.
Fazla rezervasyon yapmanın asıl amacı, atıl ve
yetersiz kapasiteler için harcanacak masrafı
asgariye düzeye indirerek tedarik zinciri karını
arttırmaktır.

20
Ana Fikir

Tedarik zincirindeki bir varlığın fazla rezervasyonu

ya da satışı eğer iptaller söz konusu ise ve varlık
bozulan cinstense önemli bir stratejidir.
Bu stratejinin fayda zararı, çok sayıda iptal
yüzünden varlığın kullanılmayarak boşa
harcanması ile beklenenden az iptal gerçekleşmesi
durumunda kapasiteden fazla talebin olduğu
durumlarda yedek kapasite düzenlemenin maliyeti
arasındadır.

21
Sezonluk Taleplerin Fiyatlandırılması ve
Gelir Yönetimi
Sezonluk talep dalgalanmaları ile karşılaşıldığında etkili olacak gelir yönetim taktiği,
durgun dönemlerde düşük fiyatlandırma yoğun dönemlerde ise daha yüksek
fiyatlandırma yoluna gitmek olacaktır. Bu işlem sonucunda talep, yoğun dönemden
daha durgun geçen döneme aktarılır. Durgun dönemde yapılan indirimin etkili
olması için arttırılan talebin yaratacağı karlılığın, düşük talep döneminde oluşacak
düşük maliyetlerin karlılığa etkisinden fazla olması gerekmektedir.
2010 yılında Şikago’da şef Grant Achatz tarafından kurulmuş Next restoranı yüksek
talep fiyatlandırmalarında ilginç bir örnektir. Restoran farklı dönemler için önceden
satın alınabilen biletleri satmaktadır. Bilet fiyatları menüye göre değişiklik gösterdiği
gibi müşterilerin seçtikleri zamana göre de değişiklik göstermektedir. Cumartesi saat
20.00 için yapılan bir rezervasyon, Salı gecesi 21.30 için yapılandan daha pahalıdır.
Benzer şekilde spor takımları da derbi maçları gibi rakiplerin popüler olduğu
maçların biletleri için daha fazla ücret talep etmektedir.
22
 Birçok şirket, kimi müşterilerin indirimli olarak toptan
alım yaptığı kimisinin de daha yüksek fiyatlardan az
Toptan ve Spot miktarlarda alım yaptığı bir pazarın içindedir. Bir
tedarik zincirinde depolama imkanı sunan bir şirket,
sözleşmelerind mevcut alanı büyük bir şirkete toptan olarak ya da
büyük/küçük şirketlere küçük birimler halinde
e kiralayabilir. Toptan kiralama yapan büyük şirket doğal
olarak indirimli bir fiyattan kiralama yapacaktır. Depo
Fiyatlandırma sahibi büyük şirketlere toptan fiyata kiraya verebilir ya
ve Gelir da daha küçük alanları daha yüksek fiyatlardan kiraya
verebilir.
Yönetimi Şirketler için oluşturulacak hibrid yapı şöyledir; varlığın
ne kadarlık bölümünü toptancılara sunup ne kadarını
spot pazarına ayırmaları gerektiğini hesaplamalılardır.

23
Ana Fikir

Tedarik zincirindeki üretim, depolama ve nakliye

varlıklarının çoğu tüketicisi, spot pazar alımlarında
ve uzun vadeli toptan alım sözleşmelerinde
portföy oluşturma sorunu ile karşılaşmaktadır.
Toplu sözleşmenin boyutu asıl verilmesi gereken
karardır. Burada asıl ödün düşük maliyetli toplu
sözleşmenin bir kısmını harcamak ile spot
pazarında varlığa daha fazla ücret ödeme
arasındadır.

24
Pratikte/ Uygulamada Fiyatlandırma ve Gelir Yönetimi

1. Pazarını dikkatli bir şekilde değerlendir:

Gelir yönetiminin ilk adımı müşteri segmentini ve onların ihtiyaçlarını belirlemektir.
Müşterinin sattığınız ürüne karşı neyi satın aldığını anlamak asıl hedefinizdir. Pazarın
ihtiyaçlarını belirledikten sonra müşteri tutumu başta olmak üzere fiyatlar, rekabet
ortamı gibi sunulan ürünlerle ilgili her konuda doğru ve eksiksiz bilgi edinilmesi çok
önemlidir.
2. Gelir yönetiminin faydalarını ölç/belirle;
Proje başlamadan önce gelir yönetiminin beklenen faydalarını belirlemek önemlidir.
Tercihen elde edilecek faydalar hesaplanırken geçmiş veriler ve müşteri tercihlerinin
iyi bir modelini kullanmalıdır. Bu aşamanın sonucu gelir yönetimi ile ulaşılacak; bu
konuyla ilgili herkesin inandığı, net/açık gelir hedefleri ortaya koymalıdır.

25
 3. Tahmin süreci;
Tüm gelir yönetimi sistemlerinin temelinde tahmin süreci yatmaktadır. Burada
tahminden kasıt her zaman doğru kabul edilecek bir fikir ya da takdire ulaşmak
değildir. Örneğin 100 bilet sınıfı olan bir havayolu şirketinin her bir sınıf için talep
tahmininde bulunması ve müşterilerin biten bir sınıf karşısında nasıl
davranacaklarını tahmin etmesi oldukça zor olacaktır. Bu yüzden, gelir yönetimi
taktiklerinin etkili tahminlerde bulunmaya yetecek kadar genel bir seviyede
planlanması gerekir.
4. İşleri basit seviyede tut;
Gelir yönetimi ile elde edilecek faydaların çoğu, kademeli fiyatlandırmanın ancak
birkaç boyutu aracılığı ile elde edilebilir. Karmaşanın boyutunun büyümesi sadece
verilecek emeğin artmasına neden olur. Mesela bir havayolu şirketi sadece birkaç
farklı ücret sınıfı kullandığı takdirde gelir yönetiminden maksimum fayda
sağlayabilir.

26
5. Satış ve saha ekipleri arasında bağ kur;
Satış elemanlarının hedeflerini doğru ölçüde konumlandırmaları için gelir yönetimi
taktiklerini anlamaları gerekmektedir. Müşterilerini yüksek fiyatlı sezonda alım
yapmaya teşvik eden bir şirket sezon dışı dönemde indirim yapmasının hiçbir anlamı
olmayacaktır. Satış ekibinin, tedarik zinciri varlığına yüksek sezonda gerçekten ihtiyaç
duyan müşterileri; siparişlerini sezon dışına taşıyarak kara geçecek müşterilerden
ayırmaları gerekmektedir. Bu yöntem müşterileri memnun etmekle birlikte şirket karını
da arttıracaktır.
6. Müşteriyi anla ve bilgilendir;
Müşteriler, bunun sadece maksimum gelir elde etmek için uygulanan bir yöntem
olduğunu düşünürlerse, taktiklere karşı olumsuz bir algı oluşturacaklardır. Bu olumsuz
tutum uzun vadede müşterilerin şirkete olan bağlılığını ve inancını azaltabilir ve
müşterilerin farklı yöntemler denemesine neden olabilir. Bu yüzden şirketin programını
hem geliri hem de yüksek ücret ödeyen müşterilerin aldığı hizmet kalitesini arttıracak
şekilde yapılandırılması önemlidir.

27
 7. Tedarik planlamasını gelir yönetimine entegre et;
Önemli olan nokta, gelir yönetimini tek başına uygulamaktansa şirketi tedarikçi
tarafından alınana kararlarla beslemektir. Örneğin, eğer bir üretici gelir yönetimi
uyguladıktan sonra karın büyük oranda kısa vadede teslim edilen üretimlerden elde
edildiğini fark ederse, kısa vadeli teslim kapasitesini arttırmanın yollarını bulması
gerekir. Tedarik, talep ve fiyatlandırma arasındaki bağlantıları anlamak ve bu
doğrultuda hareket etmek güçlü sonuçlar doğuracaktır.

28