‫التقنيات‪ :‬من ‪ 1‬إلى ‪10‬‬

‫المواد التعليمية لمجموعة دراسة الفصل‬

 ‫‪ ، 2015‬المعهد الدولي لتحليل األعمال ™ (‪.)®IIBA‬‬

‫يتم منح اإلذن لفصول ‪ IIBA‬الستخدام وتعديل هذا المحتوى لدعم أنشطة‬
‫الفصل‪.‬‬

‫جميع الحقوق األخرى محفوظة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫جدول أعمال‬
‫• مقدمة‬

‫• مناقشة التقنيات‬
‫• ‪ 10.1‬معايير القبول والتقييم‬
‫• ‪ 10.2‬إدارة التراكم‬
‫• ‪ 10.3‬بطاقة األداء المتوازن‬
‫• ‪ 10.4‬المقارنة المعيارية وتحليل السوق‬
‫• ‪ 10.5‬العصف الذهني‬
‫• ‪ 10.6‬تحليل قدرة األعمال‬
‫• ‪ 10.7‬قضايا العمل‬
‫• ‪ 10.8‬قماش نموذج األعمال التجارية‬
‫• ‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• ‪ 10.10‬األلعاب التعاونية‬
‫التقنيات‬ ‫‪3‬‬
 ‫مقدمة‬
‫• الفصل ‪ 10‬من ‪BABOK v3‬‬
‫• تتضمن أوصاف التقنية ما يلي‪:‬‬
‫• غرض‬
‫• وصف‬
‫• عناصر‬
‫• اعتبارات االستخدام‬
‫• تغطية التقنيات األكثر شيو ًعا وانتشارً ا التي تمارس داخل مجتمع تحليل األعمال‪.‬‬
‫• مع تطور ممارسة تحليل األعمال ‪ ،‬ستتم إضافة ا‪I‬لتقنيات أو تغييرها أو إزالتها من التكرارا‪I‬ت المستقبلية‬
‫لـ ‪ ®BABOK‬مرشد‪.‬‬
‫• في عدد من ال‪I‬حاالت ‪ ،‬تم تجميع مجموعة من األساليب المتشابهة من الناحية المفاهيمية في تقنية واحدة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪4‬‬
 ‫المقدمة‬

10.1 Acceptance 10.2 Backlog 10.3 Balanced

& Evaluation Management Scorecard
Criteria

10.4 10.6 Business

10.5 10.7 Business
Benchmarking & Capability
Brainstorming Cases
Market Analysis Analysis

10.10
10.8 Business 10.9 Business
Collaborative
Model Canvas Rule Analysis
Games
‫التقنيات‬ 5
‫‪ 10.1‬معايير القبول والتقييم‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• غرض‬
‫• يتم استخدام معايير القبول لتحديد المتطلباتو النتائج‪ ،‬أو الشروط التي يجب أن تكون التقى من أجل‬
‫النظر في حل مقبولة ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫• معايير التقييم هي اإلجراءات اعتاد تقييم مجموعة من المتطلبات بالترتيب لالختيار من بين حلول‬
‫متعددة‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• وصف‬
‫• يمكن تطبيقها على جميع مستويات المشروع ‪ ،‬من المستوى العالي إلى المستوى األكثر تفصيالً‪.‬‬
‫• معايير القبول‪:‬‬
‫• صِ ف الحد األدنى من مجموعة المتطلبات التي يجب تلبيتها حتى يكون حل معين يستحق التنفيذ‪.‬‬
‫• لتحديد ما إذا كان الحل أو مكون الحل يمكن أن يلبي أحد المتطلبات‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪7‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• وصف‬
‫• معايير القبول‪:‬‬
‫• ُتستخدم عاد ًة عندما يتم تقييم حل واحد ممكن فقط ‪ ،‬ويتم التعبير عنها عمومًا على أنها نجاح أو فشل‬

‫• معيار التقييم‪:‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• حدد مجموعة من القياسات التي تسمح بترتيب الحلول والتصاميم البديلة وف ًقا لقيمتها ألصحاب المصلحة‬
‫• يمثل كل معيار تقييم مقياسًا مستمرً ا أو منفصاًل لقياس سمة حل معينة مثل التكلفة واألداء وقابلية االستخدام‬
‫ومدى تمثيل الوظيفة الحتياجات أصحاب المصلحة‬
‫• يمكن تعريف معايير التقييم والقبول بنفس سمات القيمة‪.‬‬
‫• عند تقييم الحلول المختلفة ‪ ،‬يمكن تصنيف الحلول ذات التكاليف المنخفضة واألداء األفضل على أنها‬
‫أعلى‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪8‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• سمات القيمة‬
‫• هي خصائص الحل التي تحدد أو تؤثر بشكل كبير على قيمته ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫• تمثل تحلالً ذا مغزى ومتفق عليه لعرض القيمة إلى األجزاء المكونة له ‪ ،‬والتي يمكن وصفها بأنها‬
‫صفات يجب أن يمتلكها الحل أو يتجنبها‪.‬‬
‫• تأكد من أن معايير القبول والتقييم صحيحة وذات صلة باحتياجات أصحاب المصلحة ويجب أخذها‬
‫في االعتبار عند قبول الحل وتقييمه‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• األمثلة هي‪:‬‬
‫القدرة على تقديم معلومات محددة‬ ‫•‬
‫القدرة على أداء أو دعم عمليات محددة‬ ‫•‬
‫خصائص األداء واالستجابة‬ ‫•‬
‫قابلية تطبيق الحل في مواقف وسياقات محددة‬ ‫•‬
‫توافر ميزات وقدرات محددة‬ ‫•‬
‫سهولة االستخدام واألمان وقابلية التوسع والموثوقية‬ ‫•‬

‫التقنيات‬ ‫‪9‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• سمات القيمة‬
‫• يضمن محلل األعمال أن يتم االتفاق على تعريف جميع سمات القيمة من قبل جميع أصحاب المصلحة‪ .‬قد‬
‫يقوم محلل األع‪I‬مال بتصميم أدوات وإرشادات إلجراء التقييم وكذلك لتسجيل ومعالجة نتائجه‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪10‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• تقييم‬
‫• من أجل تقييم الحل مقابل معايير القبول أو التقييم ‪ ،‬يجب أن يتم بناؤه في شكل قابل للقياس‪.‬‬

‫• قابلية االختبار‬
‫• يتم التعبير عن معايير القبول في شكل قابل لالختبار‪ .‬قد يتطلب ذلك تقسيم المتطلبات إلى شكل ذري‬
‫بحيث يمكن كتابة حاالت االختبار للتحقق من الحل مقابل المعايير‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• يتم تقديم معايير القبول في شكل بيانات يمكن التحقق من صحتها أو خطأها‪ .‬يتم تحقيق ذلك غالبًا من‬
‫خالل اختبار قبول المستخدم (‪.)UAT‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪11‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• اإلجراءات‬
‫• توفر معايير التقييم طريقة لتحديد ما إذا كانت الميزات توفر القيمة الالزمة لتلبية احتياجات أصحاب‬
‫المصلحة‪.‬‬
‫• يتم تقديم معايير التقييم كمعلمات يمكن قياسها مقابل مقياس مستمر أو منفصل‪.‬‬
‫• يسمح تعريف كل معيار من معايير التقييم بقياس الحل من خالل طرق مختلفة مثل المقارنة المعيارية‬
‫أو حكم الخبراء‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• قد يتضمن تحديد معايير التقييم تصميم أدوات وإرشادات إلجراء التقييم ‪ ،‬وكذلك لتسجيل ومعالجة‬
‫نتائجه‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪12‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• نقاط القوة‬
‫• قد تتطلب المنهجيات الرشيقة التعبير عن جميع المتطلبات في شكل معايير قبول قابلة لالختبار‪.‬‬
‫• معايير القبول ضرورية عندما تعبر المتطلبات عن التزامات تعاقدية‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• توفر معايير القبول القدرة على تقييم المتطلبات بنا ًء على معايير متفق عليها‪.‬‬
‫• توفر معايير التقييم القدرة على تقييم االحتياجات المتنوعة بنا ًء على معايير متفق عليها ‪ ،‬مثل‬
‫السمات والمؤشرات المشتركة والمعايير المحلية أو العالمية والنسب المتفق عليها‪.‬‬
‫• تساعد معايير التقييم في تحقيق العائد المتوقع على االستثمار (‪ )ROI‬أو القيمة المحتملة المحددة‬
‫بطريقة أخرى‪.‬‬
‫• تساعد معايير التقييم في تحديد األولويات‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪13‬‬
 ‫‪ 10.1‬القبول والتقويم‬
‫معايير‬
‫• محددات‬
‫• قد تعبر معايير القبول عن التزامات تعاقدية وبالتالي قد يكون من الصعب تغييرها ألسباب قانونية أو‬
‫سياسية‪.‬‬
‫• قد يكون من الصعب التوصل إلى اتفاق بشأن معايير التقييم لالحتياجات المختلفة بين أصحاب‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫المصلحة المتنوعين‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪14‬‬
‫‪ 10.2‬إدارة التراكم‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة المتأخرات‬
‫• غرض‬
‫• يتم استخدام التراكم لتسجيل وتتبع وترتيب أولويات عناصر العمل المتبقية‪.‬‬
‫• وصف‬
‫• يحدث التراكم عندما يتجاوز حجم عناصر العمل المراد إكمالها القدرة على إكمالها‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• تشير إدارة التراكم إلى النهج المخطط لتحديد‪:‬‬

‫• ما هي بنود العمل التي يجب تضمينها رسميًا في األعمال المتأخرة‬
‫• كيف تصف عناصر العمل‬
‫• كيف يجب تعقب عناصر العمل‬
‫• كيف يجب مراجعة بنود العمل بشكل دوري وتحديد أولوياتها فيما يتعلق بجميع العناصر األخرى في التراكم‬
‫• كيف يتم تحديد عناصر العمل في النهاية للعمل عليها‬
‫• كيف تتم إزالة عناصر العمل في النهاية من التراكم‬

‫التقنيات‬ ‫‪16‬‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة السجل‬
‫• وصف‬
‫• في األعمال المتراكمة المُدارة ‪ ،‬تتمتع العناصر الموجودة في األعلى بأعلى قيمة عمل وأولوية‬
‫قصوى‪.‬‬
‫• تتم مراجعة األعمال المتراكمة على فترات مخططة‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• يتم التحقيق في األسباب الجذرية للتغييرات‪:‬‬

‫• يمكن أن يشير التراكم المتزايد إلى زيادة في الطلب أو انخفاض في اإلنتاجية‬
‫• يمكن أن يشير انخفاض التراكم إلى انخفاض في الطلب أو تحسينات في عملية اإلنتاج‬

‫• قد يكون هناك أكثر من تراكم‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن استخدام تراكم واحد إلدارة مجموعة عالمية‬
‫من العناصر ‪ ،‬بينما يمكن استخدام تراكم ثان إلدارة العناصر التي من المقرر العمل عليها في‬
‫المستقبل القريب ج ًدا‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪17‬‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة المتأخرات‬
‫• العناصر الموجودة في ‪Backlog‬‬
‫• قد تكون عناصر ‪ Backlog‬أي نوع من العناصر التي قد يكون لها عمل مرتبط بها‪.‬‬
‫• يتم إضافة عنصر إلى التراكم إذا كان له قيمة ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫• قد يكون هناك شخص واحد (على سبيل المثال محلل أعمال) لديه سلطة إضافة عناصر جديدة إلى‬
‫األعمال المتراكمة ‪ ،‬أو يمكن أن تكون هناك لجنة تضيف بنو ًدا جديدة بنا ًء على إجماع‪.‬‬
‫• تحديد األولويات‬
‫عناصر‬

‫• يتم ترتيب البنود في التراكم حسب األولوية بالنسبة لبعضها البعض‪.‬‬

‫• ستتغير األولويات مع تغير أولويات أصحاب المصلحة ‪ ،‬أو عند ظهور التبعيات بين البنود المتراكمة‪.‬‬
‫• قد تؤثر القواعد الخاصة بكيفية إدارة األعمال المتراكمة أي ً‬
‫ضا على األولوية‪.‬‬
‫• يمكن استخدام نهج متعدد المراحل لتحديد األولويات‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪18‬‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة المتأخرات‬
‫• تقدير‬
‫• عند إضافة عنصر ألول مرة ‪ ،‬قد يكون هناك القليل ج ًدا من التفاصيل المضمنة ‪ ،‬خاصة إذا كان من‬
‫غير المحتمل العمل عليه في المدى القريب‪.‬‬
‫• عاد ًة ما يتم وصف العناصر الموجودة بالقرب من الجزء العلوي من األعمال المتراكمة بمزيد من‬
‫التفصيل ‪ ،‬مع تقدير دقيق مقابل ذلك حول حجمها النسبي وتعقيدها الذي من شأنه أن يساعد في تحديد‬
‫التكلفة والجهد المبذول إلكمالها‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• يتم إنجاز قدر ضئيل من العمل على كل عنصر أثناء وجوده في العمل المتراكم ؛ يكفي فقط لتكون‬
‫قادرً ا على فهم العمل المطلوب إلكماله‪.‬‬
‫• مع تقدم العمل في البنود األخرى في التراكم ‪ ،‬قد ترتفع األولوية النسبية لعنصر فردي ‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى الحاجة إلى مراجعته وربما زيادة تفصيله أو تحليله لفهم وتقدير حجمه وتعقيده بشكل أفضل‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪19‬‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة المتأخرات‬
‫• إدارة التغييرات في ‪Backlog‬‬
‫• عند تحديد المتطلبات الجديدة أو المتغيرة ‪ ،‬يتم إضافتها إلى األعمال المتراكمة وترتيبها ألقاربها إلى‬
‫العناصر األخرى الموجودة بالفعل‪.‬‬
‫• كلما توفرت سعة العمل ‪ ،‬تتم مراجعة األعمال المتراكمة ويتم تحديد العناصر بنا ًء على السعة المتاحة‬
‫والتبعيات بين العناصر والفهم الحالي للحجم والتعقيد‪.‬‬
‫• تتم إزالة العناصر من التراكم عند اكتمالها ‪ ،‬أو إذا تم اتخاذ قرار بعدم القيام بأي عمل آخر عليها‪.‬‬
‫عناصر‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬يمكن إعادة إضافة العناصر التي تمت إزالتها إلى التراكم لعدة أسباب ‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬
‫• يمكن أن تتغير احتياجات أصحاب المصلحة بشكل كبير‬
‫• يمكن أن يستغرق وقتا أطول مما هو مقدر‬
‫• قد يستغرق إكمال العناصر األخرى ذات األولوية وق ًتا أطول من المتوقع‬
‫• قد يحتوي منتج العمل الناتج على عيوب‬

‫التقنيات‬ ‫‪20‬‬
 ‫‪ 10.2‬إدارة المتأخرات‬
‫• نقاط القوة‬
‫• نهج فعال لالستجابة الحتياجات وأولويات أصحاب المصلحة المتغيرة‪.‬‬
‫• فقط العناصر الموجودة بالقرب من الجزء العلوي من األعمال المتراكمة يتم تفصيلها وتقديرها‬
‫بالتفصيل‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• يمكن أن تكون وسيلة اتصال فعالة‪.‬‬

‫• محددات‬
‫• قد تصبح األعمال المتراكمة الكبيرة مرهقة ويصعب إدارتها‪.‬‬
‫• يتطلب األمر خبرة لتكون قادرً ا على تقسيم العمل إلى تفاصيل كافية لتقدير دقيق‪.‬‬
‫• يمكن أن يؤدي نقص التفاصيل في العناصر المتراكمة إلى فقدان المعلومات بمرور الوقت‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪21‬‬
‫‪ 10.3‬بطاقة األداء المتوازن‬
 ‫‪ 10.3‬بطاقة التهديف المتوازن‬
‫• غرض‬
‫• ُت ستخدم بطاقة األداء المتوازن إلدارة األداء في أي نموذج عمل أو هيكل تنظيمي أو عملية تجارية‪.‬‬

‫• وصف‬
‫• سجل النتائج المتوازن‪:‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• هي أداة تخطيط وإدارة إستراتيجية تستخدم لقياس األداء التنظيمي بما يتجاوز المعايير المالية التقليدية‪.‬‬
‫• يركز على النتائج ويوفر رؤية متوازنة للمؤسسة من خالل تنفيذ الخطة االستراتيجية كإطار نشط لألهداف‬
‫ومقاييس األداء‪.‬‬
‫• يتضمن أهدا ًف ا ملموسة وتدابير محددة ونتائج مستهدفة مستمدة من رؤية المنظمة واستراتيجيتها‪.‬‬
‫• يمكن استخدامها على مستويات متعددة داخل المنظمة‪ .‬وهذا يشمل على مستوى المؤسسة (المستوى الكلي) ‪،‬‬
‫ومستوى اإلدارات أو الوظائف ‪ ،‬وحتى على مستوى المشروع أو المبادرة‪ .‬رؤية المنظمة واستراتيجيتها‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪23‬‬
 ‫‪ 10.3‬بطاقة التهديف المتوازن‬
‫• وصف‬
‫• تتكون بطاقة األداء المتوازن من أربعة أبعاد‪:‬‬
‫التعلم والنمو‬ ‫•‬
‫طريقة العمل‬ ‫•‬
‫عميل‬ ‫•‬
‫الغرض والوصف‬

‫األمور المالية‬ ‫•‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ 10.3‬بطاقة التهديف المتوازن‬
‫• بعد التعلم والنمو‬
‫• يتضمن تدابير تتعلق بتدريب الموظفين وتعلمهم ‪ ،‬وابتكار المنتجات والخدمات ‪ ،‬وثقافة الشركة‪.‬‬
‫توجه المقاييس استخدام أموال التدريب ‪ ،‬والتوجيه ‪ ،‬وتبادل المعرفة ‪ ،‬وتحسين التكنولوجيا‪.‬‬

‫• طريقة العمل البعد‬

‫• يتضمن مقاييس تشير إلى مدى جودة عمل المؤسسة وما إذا كانت منتجاتها تلبي احتياجات العمالء‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• البعد العميل‬
‫• يتضمن مقاييس حول تركيز العمالء ورضاهم وتقديم القيمة‪.‬‬

‫• البعد المالي‬
‫• يحدد ما هو ضروري ماليًا لتحقيق االستراتيجية‪ .‬تشير أمثلة المقاييس المالية إلى الربحية ونمو‬
‫اإليرادات والقيمة االقتصادية المضافة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪25‬‬
 ‫‪ 10.3‬بطاقة التهديف المتوازن‬
‫• المقاييس أو المؤشرات‬
‫• هناك نوعان أساسيان من المقاييس أو المؤشرات‪:‬‬
‫• المؤشرات المتأخرة التي توفر نتائج اإلجراءات المتخذة بالفعل‬
‫• المؤشرات الرائدة التي توفر معلومات حول األداء المستقبلي‬
‫• تميل األهداف إلى أن يكون لها مؤشرات متأخرة ‪ ،‬ولكن استخدام المؤشرات الرائدة ذات الصلة يمكن‬
‫أن يوفر المزيد من معلومات األداء في الوقت الفعلي‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪26‬‬
 ‫‪ 10.3‬بطاقة التهديف المتوازن‬
‫• نقاط القوة‬
‫يسهل التخطيط والتفكير الشامل والمتوازن‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن مواءمة األهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة المدى في برامج ذات إجراءات نجاح تدريجية‪.‬‬ ‫•‬
‫تتماشى الفرق االستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية بسهولة أكبر في عملها‪.‬‬ ‫•‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫يشجع التفكير قدما والقدرة التنافسية‪.‬‬ ‫•‬

‫• محددات‬
‫• عدم وجود استراتيجية واضحة يجعل من الصعب مواءمة األبعاد‪.‬‬
‫• يمكن اعتباره األداة الوحيدة للتخطيط االستراتيجي بدالً من مجرد أداة واحدة يتم استخدامها في‬
‫مجموعة من أدوات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫• يمكن أن يساء تفسيره على أنه بديل للتخطيط االستراتيجي والتنفيذ والقياس‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪27‬‬
‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية وتحليل السوق‬
 ‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية والسوق‬
‫تحليل‬
‫• غرض‬
‫• يتم إجراء المقارنة المعيارية وتحليل السوق لتحسين العمليات التنظيمية ‪ ،‬وزيادة رضا العمالء ‪،‬‬
‫وزيادة القيمة ألصحاب المصلحة‪.‬‬

‫• وصف‬
‫الغرض والوصف‬

‫الهدف من المقارنة المعيارية هو تقييم أداء المؤسسة والتأكد من أن المؤسسة تعمل بكفاءة‪.‬‬ ‫•‬
‫ضا إجراء المقارنة المعيارية وف ًقا للمعايير ألغراض االمتثال‪.‬‬
‫يمكن أي ً‬ ‫•‬
‫الهدف من تحليل السوق هو الحصول على هذه المعلومات من أجل دعم عمليات صنع القرار المختلفة‬ ‫•‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬
‫ضا في تحديد وقت الخروج من السوق‪.‬‬ ‫يمكن أن يساعد تحليل السوق أي ً‬ ‫•‬
‫يمكن استخدامه لتحديد ما إذا كانت الشراكة أو الدمج أو التجريد هي بدائل قابلة للتطبيق لمؤسسة ما‪.‬‬ ‫•‬

‫التقنيات‬ ‫‪29‬‬
 ‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية والسوق‬
‫تحليل‬
‫• المرجعية يشمل‪:‬‬
‫• تحديد المجاالت المراد دراستها‬
‫• تحديد الشركات الرائدة في القطاع (بما في ذلك المنافسين)‬
‫• إجراء مسح للمؤسسات المختارة لفهم ممارساتها‬
‫• استخدام طلب المعلومات (‪ )RFI‬لجمع معلومات حول القدرات‬
‫عناصر‬

‫• ترتيب الزيارات للمنظمات األفضل في فئتها‬

‫• تحديد الفجوات بين الممارسات الحالية وأفضل الممارسات‬
‫• تطوير مقترح مشروع لتنفيذ أفضل الممارسات‬

‫التقنيات‬ ‫‪30‬‬
 ‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية والسوق‬
‫تحليل‬
‫• تحليل السوق يتطلب من محللي األعمال‪:‬‬
‫• تحديد العمالء وفهم تفضيالتهم‬
‫• تحديد الفرص التي قد تزيد من القيمة ألصحاب المصلحة‬
‫• تحديد المنافسين والتحقيق في عملياتهم‬
‫• ابحث عن اتجاهات السوق وتوقع معدل النمو وقم بتقدير الربحية المحتملة‬
‫عناصر‬

‫• تحديد استراتيجيات العمل المناسبة‬

‫• اجمع بيانات السوق‬
‫• استخدم الموارد الموجودة مثل سجالت الشركة والدراسات البحثية والكتب وطبق تلك المعلومات على‬
‫األسئلة المطروحة‬
‫• مراجعة البيانات لتحديد االتجاهات واستخالص النتائج‬

‫التقنيات‬ ‫‪31‬‬
 ‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية والسوق‬
‫تحليل‬
‫• نقاط القوة‬
‫• تزود المقارنة المعيارية المؤسسات بمعلومات حول األساليب واألفكار واألدوات الجديدة والمختلفة‬
‫لتحسين األداء التنظيمي‪.‬‬
‫• قد تستخدم المنظمة المقارنة المعيارية لتحديد أفضل الممارسات من قبل منافسيها من أجل تلبية أو‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫تجاوز منافسيها‪.‬‬
‫• تحدد المقارنة المعيارية سبب نجاح الشركات المماثلة والعمليات التي اعتادت أن تصبح ناجحة‪.‬‬
‫• يمكن أن يستهدف تحليل السوق مجموعات محددة ويمكن تخصيصه لإلجابة على أسئلة محددة‪.‬‬
‫• قد يكشف تحليل السوق عن نقاط الضعف داخل شركة أو صناعة معينة‪.‬‬
‫• قد يحدد تحليل السوق االختالفات في عروض المنتجات والخدمات المتوفرة من أحد المنافسين‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪32‬‬
 ‫‪ 10.4‬المقارنة المعيارية والسوق‬
‫تحليل‬
‫• محددات‬
‫• قياس األداء يستغرق وقتا طويال ؛ قد ال تمتلك المنظمات الخبرة إلجراء التحليل وتفسير المعلومات‬
‫المفيدة‪.‬‬
‫• ال يمكن أن تنتج المقارنة المعيارية حلواًل أو حلواًل مبتكرة من شأنها أن تنتج ميزة تنافسية مستدامة‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫ألنها تتضمن تقييم الحلول التي ثبت أنها تعمل في مكان آخر بهدف إعادة إنتاجها‪.‬‬
‫• قد يكون تحليل السوق مستهل ًكا للوقت ومكل ًفا ‪ ،‬وقد ال تكون النتائج متاحة على الفور‪.‬‬
‫• بدون تقسيم السوق ‪ ،‬قد ال ينتج عن تحليل السوق النتائج المتوقعة أو قد يوفر بيانات غير صحيحة‬
‫حول منتجات أو خدمات منافس‬

‫التقنيات‬ ‫‪33‬‬
‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬
 ‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬

‫• غرض‬
‫• العصف الذهني طريقة ممتازة لتعزيز التفكير اإلبداعي حول مشكلة ما‪.‬‬
‫• الهدف من العصف الذهني هو إنتاج العديد من األفكار الجديدة ‪ ،‬واستخالص أفكار منها لمزيد من‬
‫التحليل‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• وصف‬
‫• العصف الذهني هو أسلوب يهدف إلى إنتاج مجموعة واسعة أو متنوعة من الخيارات‪ .‬يساعد في‬
‫اإلجابة على أسئلة محددة مثل‪:‬‬
‫• ما هي الخيارات المتاحة لحل المشكلة المطروحة؟‬
‫• ما هي العوامل التي تمنع المجموعة من المضي قدما في نهج أو خيار؟‬
‫• ما الذي يمكن أن يتسبب في تأخير النشاط "أ"؟‬
‫• ما الذي يمكن أن تفعله المجموعة لحل المشكلة "ب"؟‬

‫التقنيات‬ ‫‪35‬‬
 ‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬
‫• وصف‬
‫• من األفضل تطبيق هذه التقنية في مجموعة ألنها تعتمد على خبرة وإبداع جميع أعضاء المجموعة‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫التقنيات‬ ‫‪36‬‬
 ‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬
‫• تحضير‬
‫ً‬
‫وموجزا​​لمجال االهتمام‪.‬‬ ‫ضع تعري ًفا واضحً ا‬ ‫•‬
‫تحديد مهلة زمنية للمجموعة لتوليد األفكار ؛ كلما كبرت المجموعة ‪ ،‬زاد الوقت المطلوب‪.‬‬ ‫•‬
‫حدد الميسر والمشاركين في الجلسة (‪ 8-6‬مشاركين يمثلون مجموعة من الخلفيات والخبرات مع‬ ‫•‬
‫الموضوع)‪.‬‬
‫ضع توقعات مع المشاركين واجعلهم يؤيدون العملية‪.‬‬ ‫•‬
‫عناصر‬

‫ضع معايير لتقييم األفكار وتصنيفها‪.‬‬ ‫•‬

‫• جلسة‬
‫شارك بأفكارك الجديدة دون مناقشة أو نقد أو تقييم‪.‬‬ ‫•‬
‫سجل كل األفكار بشكل مرئي‪.‬‬ ‫•‬
‫شجع المشاركين على اإلبداع وتبادل األفكار المبالغ فيها والبناء على أفكار اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫ال تحد من عدد األفكار ألن الهدف هو استخالص أكبر عدد ممكن خالل الفترة الزمنية‪.‬‬ ‫•‬

‫التقنيات‬ ‫‪37‬‬
 ‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬

‫• يتم إحتوائه‬
‫• بمجرد الوصول إلى الحد الزمني ‪ ،‬ناقش األفكار وقيّمها باستخدام معايير التقييم المحددة مسب ًقا‪.‬‬
‫• قم بإنشاء قائمة مكثفة من األفكار ‪ ،‬واجمع األفكار عند االقتضاء ‪ ،‬وتخلص من التكرارات‪.‬‬
‫• قيم األفكار ‪ ،‬ثم وزع القائمة النهائية لألفكار على األطراف المناسبة‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪38‬‬
 ‫‪ 10.5‬العصف الذهني‬

‫• نقاط القوة‬
‫• القدرة على استنباط العديد من األفكار في فترة زمنية قصيرة‪.‬‬
‫• البيئة غير القضائية تمكن من التفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫• يمكن أن يكون مفي ًدا أثناء ورشة العمل لتقليل التوتر بين المشاركين‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• محددات‬
‫• تعتمد المشاركة على اإلبداع الفردي واالستعداد للمشاركة‪.‬‬
‫• قد تحد السياسات التنظيمية والشخصية من المشاركة العامة‪.‬‬
‫• يجب أن يوافق المشاركون في المجموعة على تجنب مناقشة األفكار التي أثيرت أثناء العصف الذهني‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪39‬‬
‫‪ 10.6‬تحليل قدرة األعمال‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• غرض‬
‫• تحليل القدرة التجارية يوفر إطارً ا لتحديد النطاق والتخطيط من خالل توليد فهم مشترك للنتائج‪،‬‬
‫وتحديد التوافق مع اإلستراتيجية ‪ ،‬وتوفير عامل تصفية النطاق وتحديد األولويات‪.‬‬

‫• وصف‬
‫الغرض والوصف‬

‫• يصف تحليل القدرة التجارية‪:‬‬

‫• ما يمكن أن تفعله مؤسسة أو جزء من مؤسسة‬
‫• قدرة المؤسسة على التصرف أو تحويل شيء يساعد في تحقيق هدف أو هدف تجاري‬
‫• يمكن تقييم القدرات لألداء والمخاطر المرتبطة به لتحديد فجوات األداء المحددة وتحديد أولويات‬
‫االستثمار‪.‬‬
‫• وطالما استمرت المؤسسة في أداء وظائف مماثلة ‪ ،‬يجب أن تظل القدرات التي تتطلبها المؤسسة‬
‫ثابتة ‪ -‬حتى إذا خضعت طريقة تنفيذ هذه القدرات لتغييرات كبيرة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪41‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• قدرات‬
‫• القدرات هي قدرات المؤسسة على أداء أو تحويل شيء يساعد في تحقيق هدف أو هدف العمل‪.‬‬
‫• تصف القدرات الغرض أو النتيجة من األداء أو التحول ‪ ،‬وليس كيفية تنفيذ األداء أو التحول‪.‬‬
‫• تم العثور على كل قدرة مرة واحدة فقط على خريطة القدرة ‪ ،‬حتى لو كانت تمتلكها وحدات عمل‬
‫متعددة‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• باستخدام القدرات‬
‫• تؤثر القدرات على القيمة من خالل زيادة اإليرادات أو حمايتها ‪ ،‬أو تقليل التكلفة أو منعها ‪ ،‬أو‬
‫تحسين الخدمة ‪ ،‬أو تحقيق االمتثال ‪ ،‬أو تحديد موقع الشركة للمستقبل‪.‬‬
‫• ليست كل القدرات لها نفس المستوى من القيمة‪ .‬هناك العديد من األدوات التي يمكن استخدامها‬
‫لتوضيح القيمة في تقييم القدرة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪42‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• توقعات األداء‬
‫• يمكن تقييم القدرات لتحديد توقعات األداء الواضحة‪.‬‬
‫• عندما تكون القدرة مستهدفة للتحسين ‪ ،‬يمكن تحديد فجوة أداء معينة‪ .‬فجوة األداء هي الفرق بين‬
‫األداء الحالي واألداء المطلوب ‪ ،‬بالنظر إلى استراتيجية العمل‪.‬‬

‫• نموذج المخاطر‬
‫• القدرات وحدها ال تنطوي على مخاطر ‪ -‬فالمخاطر تكمن في أداء القدرة ‪ ،‬أو في نقص األداء‪ .‬تندرج‬
‫عناصر‬

‫هذه المخاطر في فئات األعمال المعتادة‪:‬‬

‫• مخاطر العمل‬
‫• مخاطر التكنولوجيا‬
‫• المخاطر التنظيمية‬
‫• مخاطر السوق‬

‫التقنيات‬ ‫‪43‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• تخطيط استراتيجي‬
‫• يمكن استخدام قدرات العمل للحالة الحالية والمستقبلية للمؤسسة لتحديد المكان الذي يجب أن تذهب‬
‫إليه هذه المؤسسة من أجل إنجاز استراتيجيتها‪.‬‬
‫• يمكن أن ينتج عن تقييم قدرة العمل مجموعة من التوصيات أو المقترحات الخاصة بالحلول‪ .‬تشكل‬
‫هذه المعلومات أساس خارطة طريق المنتج وتعمل كدليل لتخطيط اإلصدار‪.‬‬
‫• على المستوى االستراتيجي ‪ ،‬يجب أن تدعم القدرات المؤسسة في إنشاء والحفاظ على ميزة تنافسية‬
‫عناصر‬

‫مستدامة وعرض قيمة مميزة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪44‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• خرائط القدرة‬
‫• توفر خرائط القدرة عرضًا رسوميًا للعناصر المشاركة في تحليل قدرة األعمال‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪45‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• خرائط القدرة‬
‫• ال يوجد معيار محدد لتدوين خرائط القدرات‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪46‬‬
 ‫‪ 10.6‬تحليل القدرة التجارية‬
‫• نقاط القوة‬
‫• يوفر توضيحً ا مشتر ًك ا للنتائج واالستراتيجية واألداء ‪ ،‬مما يساعد على إنشاء مبادرات مركزة ومتسقة‬
‫للغاية‪.‬‬
‫• يساعد في مواءمة مبادرات العمل عبر جوانب متعددة من المنظمة‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• مفيد عند تقييم قدرة المنظمة على تقديم منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬

‫• محددات‬
‫• يتطلب من منظمة الموافقة على التعاون في هذا النموذج‪.‬‬
‫• عندما يتم إنشاؤه من جانب واحد أو في فراغ ‪ ،‬فإنه يفشل في تحقيق أهداف التوافق والتفاهم‬
‫المشترك‪.‬‬
‫• يتطلب تعاو ًنا واس ًع ا ومتعدد الوظائف في تحديد نموذج القدرة وإطار عمل القيمة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪47‬‬
‫‪ 10.7‬قضايا العمل‬
 ‫‪ 10.7‬القضايا التجارية‬
‫• غرض‬
‫• توفر دراسة الجدوى تبريرً ا لدورة العمل بنا ًء على الفوائد التي سيتم تحقيقها باستخدام الحل المقترح ‪،‬‬
‫مقارنة بالتكلفة والجهد واالعتبارات األخرى للحصول على هذا الحل والتعايش معه‪.‬‬ ‫ً‬

‫• وصف‬
‫الغرض والوصف‬

‫• دراسة جدوى يلتقط األساس المنطقي إلجراء التغيير ويستخدم في‪:‬‬

‫• حدد الحاجة‬
‫• حدد النتائج المرجوة‬
‫• تقييم القيود واالفتراضات والمخاطر‬
‫• أوصي بحل‬

‫التقنيات‬ ‫‪49‬‬
 ‫‪ 10.7‬القضايا التجارية‬
‫• تحتاج التقييم‬
‫• هو هدف أو هدف العمل ذي الصلة الذي يجب تحقيقه‪.‬‬
‫• يحدد المشكلة أو الفرصة المحتملة‪.‬‬

‫• النتائج المرجوة‬
‫• صف الحالة التي يجب أن تنتج إذا تم تلبية الحاجة‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• يجب أن تتضمن نتائج قابلة للقياس يمكن استخدامها لتحديد نجاح دراسة الجدوى أو الحل‪.‬‬
‫• يجب إعادة النظر في مراحل محددة وعند االنتهاء من المبادرة (أو المبادرات) للوفاء بدراسة‬
‫الجدوى‪.‬‬
‫• يجب أي ً‬
‫ض ا أن تكون مستقلة عن الحل الموصى به‪ .‬مع تقييم خيارات الحل ‪ ،‬ستساعد قدرتها على‬
‫تحقيق النتائج المرجوة في تحديد الحل الموصى به‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪50‬‬
 ‫‪ 10.7‬القضايا التجارية‬
‫• تقييم البدائل‬
‫• البدائل‪:‬‬
‫• قد تتضمن تقنيات أو عمليات أو نماذج أعمال مختلفة‪.‬‬
‫• قد تتضمن طر ًق ا مختلفة للحصول على هذه الخيارات وخيارات توقيت مختلفة‪.‬‬
‫• سوف تتأثر بقيود مثل الميزانية والتوقيت والتنظيمية‪.‬‬
‫• يجب تقييم بديل "عدم القيام بأي شيء" والنظر فيه بالنسبة للحل الموصى به‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• يجب تقييم كل بديل من حيث‪:‬‬

‫• نطاق‬
‫• جدوى‬
‫• االفتراضات‪ .‬المخاطر والقيود‬
‫• التحليل المالي وتقييم القيمة‬

‫التقنيات‬ ‫‪51‬‬
 ‫‪ 10.7‬القضايا التجارية‬
‫• الحل الموصى به‬
‫• يصف الطريقة األكثر استحسا ًنا لحل المشكلة أو االستفادة من الفرصة‪.‬‬
‫• قد يتضمن أي ً‬
‫ضا بعض تقديرات التكلفة والمدة الالزمة لتنفيذ الحل‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪52‬‬
 ‫‪ 10.7‬القضايا التجارية‬
‫• نقاط القوة‬
‫• يوفر دمجً ا للحقائق المعقدة والقضايا والتحليل المطلوب التخاذ القرارات المتعلقة بالتغيير‪.‬‬
‫• يوفر تحليل مالي مفصل للتكلفة والفوائد‪.‬‬
‫• يقدم التوجيه التخاذ القرار المستمر في جميع أنحاء المبادرة‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• محددات‬
‫• قد تكون عرضة لتحيزات المؤلفين‪.‬‬
‫• ال يتم تحديثها في كثير من األحيان بمجرد تأمين التمويل للمبادرة‪.‬‬
‫• يحتوي على افتراضات بشأن التكاليف والفوائد التي قد تثبت عدم صالحيتها عند إجراء مزيد من‬
‫التحقيق‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪53‬‬
‫‪ 10.8‬قماش نموذج األعمال التجارية‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• غرض‬
‫• أ يصف مخطط نموذج العمل كيفية إنشاء المؤسسة وتقديمها والتقاط القيمة لعمالئها ومنهم‪.‬‬

‫• وصف‬
‫• يتكون مخطط نموذج العمل من تسع وحدات بناء تصف كيف تنوي المؤسسة تقديم القيمة‪.‬‬
‫الغرض والوصف‬

‫• يتم ترتيبها على لوحة أعمال ُتظهر العالقة بين عمليات المؤسسة والتمويل والعمالء والعروض‪.‬‬
‫• قماش نموذج العمل‪:‬‬
‫• بمثابة مخطط لتنفيذ استراتيجية‪.‬‬
‫• يمكن استخدامها كأداة للتشخيص والتخطيط فيما يتعلق باالستراتيجية والمبادرات‪.‬‬
‫• يسمح برسم خرائط البرامج والمشاريع والمبادرات األخرى الستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪55‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• عروض القيمة‬
‫• يمثل ما يرغب العميل في استبداله مقابل تلبية احتياجاته‪.‬‬
‫• قد تتكون من منتج أو خدمة واحدة ‪ ،‬أو قد تتكون من مجموعة من السلع والخدمات التي يتم تجميعها‬
‫م ًعا لتلبية احتياجات شريحة العمالء أو العمالء لمساعدتهم في حل مشكلتهم‪.‬‬

‫• شرائح العمالء‬
‫عناصر‬

‫• قم بتجميع العمالء ذوي االحتياجات والسمات المشتركة حتى تتمكن المؤسسة من تلبية احتياجات كل‬
‫قطاع بشكل أكثر فاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫• قد تفكر منظمة داخل المؤسسة في تحديد واستهداف عميل مميز‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪56‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• عالقات العمالء‬
‫• يتم تصنيفها على أنها اكتساب العمالء واالحتفاظ بالعمالء‪.‬‬
‫• اعتما ًد ا على مستوى التفاعل المطلوب وطريقة االتصال ‪ ،‬تختلف الطرق المستخدمة في إنشاء‬
‫عالقات العمالء والحفاظ عليها‪.‬‬
‫• القنوات‬
‫• هي الطرق المختلفة التي تتفاعل بها المؤسسة مع عمالئها وتقدم لهم قيمة‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• موجه نحو االتصال ‪ -‬على سبيل المثال قناة التسويق‬

‫• موجه التسليم ‪ -‬على سبيل المثال قناة التوزيع‬
‫• أخرى ‪ ،‬مثل قنوات البيع وقنوات الشراكة‬
‫• يتضمن فهم القنوات تحديد العمليات واإلجراءات والتقنيات والمدخالت والمخرجات (وتأثيرها‬
‫الحالي) ‪ ،‬باإلضافة إلى فهم عالقة القنوات المختلفة باستراتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪57‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• الموارد الرئيسية‬
‫• هي األصول الالزمة لتنفيذ نموذج األعمال‪.‬‬
‫• يمكن تصنيفها على أنها‪:‬‬
‫• جسدي ‪ -‬بدني‪ :‬التطبيقات والمواقع واآلالت‬
‫• األمور المالية‪ :‬ما هو مطلوب لتمويل نموذج األعمال ‪ ،‬مثل النقد وخطوط االئتمان‬
‫• ذهني‪ :‬أي جوانب ملكية تم ّك ن نموذج األعمال من االزدهار ‪ ،‬مثل المعرفة وبراءات االختراع وحقوق النشر‬
‫عناصر‬

‫وقواعد بيانات العمالء والعالمات التجارية‬

‫• بشر‪ :‬الناس الالزمة لتنفيذ نموذج عمل معين‬

‫التقنيات‬ ‫‪58‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• األنشطة األساسية‬
‫• هي تلك التي تعتبر بالغة األهمية إلنشاء القيمة وتسليمها والحفاظ عليها ‪ ،‬فضالً عن األنشطة األخرى‬
‫التي تدعم تشغيل المؤسسة‪.‬‬
‫• يمكن تصنيفها على أنها‪:‬‬
‫• القيمة المضافة‬
‫• ال قيمة مضافة‬
‫عناصر‬

‫• األعمال غير ذات القيمة المضافة‬

‫• هيكل التكاليف‬
‫• تسعى الشركات إلى تقليل التكاليف أو تقليلها أو القضاء عليها حيثما أمكن ذلك‪.‬‬
‫• قد يؤدي خفض التكاليف إلى زيادة ربحية المؤسسة والسماح باستخدام هذه األموال بطرق أخرى‬
‫لخلق قيمة للمؤسسة وللعمالء‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪59‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• مصادر الدخل‬
‫• هي طريقة أو طريقة يتم من خاللها إدخال اإليرادات إلى مؤسسة من كل شريحة من العمالء في‬
‫مقابل تحقيق عرض القيمة‪.‬‬
‫• طريقتان أساسيتان لتوليد الدخل‪:‬‬
‫• اإليرادات الناتجة عن الشراء لمرة واحدة لسلعة أو خدمة‬
‫• اإليرادات المتكررة من المدفوعات الدورية لسلعة أو خدمة أو دعم مستمر‬
‫عناصر‬

‫• تشمل بعض أنواع مصادر الدخل ما يلي‪:‬‬

‫• رسوم الترخيص أو االشتراك‬
‫• رسوم المعامالت أو االستخدام‬
‫• مبيعات‬
‫• اإلقراض أو اإليجار أو التأجير‬

‫التقنيات‬ ‫‪60‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• الشراكات الرئيسية‬
‫• غالبًا ما تتضمن درجة معينة من مشاركة المعلومات الخاضعة للملكية ‪ ،‬بما في ذلك التقنيات‪.‬‬
‫• يمكن ‪ ،‬في بعض الحاالت ‪ ،‬أن تؤدي إلى عالقات أكثر رسمية مثل عمليات الدمج واالستحواذ‪.‬‬
‫• تشمل فوائد الدخول في شراكات رئيسية ما يلي‪:‬‬
‫• التحسين واالقتصاد‬
‫• الحد من المخاطر وعدم اليقين‬
‫عناصر‬

‫• اقتناء موارد وأنشطة معينة‬

‫• نقص القدرات الداخلية‬

‫التقنيات‬ ‫‪61‬‬
 ‫‪ 10.8‬مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫• نقاط القوة‬
‫• إنه إطار واسع االستخدام وفعال يمكن استخدامه لفهم نماذج األعمال وتحسينها‪.‬‬
‫• سهلة اإلستخدام والفهم‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• محددات‬
‫• ال تأخذ في الحسبان المقاييس البديلة ذات القيمة مثل التأثيرات االجتماعية والبيئية‪.‬‬
‫• ال يوفر التركيز األساسي على عروض القيمة رؤية شاملة الستراتيجية العمل‪.‬‬
‫• ال يشمل الغرض االستراتيجي للمشروع داخل اللوحة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪62‬‬
‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• غرض‬
‫• لتحديد القواعد التي تشكل سلوك العمل اليومي والتعبير عنها والتحقق من صحتها وصقلها وتنظيمها‬
‫وتوجيه عملية اتخاذ قرارات األعمال التشغيلية‪.‬‬

‫• وصف‬
‫الغرض والوصف‬

‫• توجه سياسات وقواعد العمل العملية اليومية لألعمال التجارية وعملياتها ‪ ،‬وتشكل قرارات األعمال‬
‫التشغيلية‪.‬‬
‫• سياسة العمل هي توجيه معني بالتحكم على نطاق واسع في أعمال المؤسسة واألشخاص الموجودين‬
‫فيها أو التأثير عليها أو تنظيمها‪.‬‬
‫• قاعدة العمل‪:‬‬
‫• هو توجيه محدد وقابل لالختبار يعمل كمعيار لتوجيه السلوك أو تشكيل األحكام أو اتخاذ القرارات‬
‫• يجب أن يكون عمليًا وخاضعًا دائمًا لسيطرة الشركة‬

‫التقنيات‬ ‫‪64‬‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• وصف‬
‫• تشمل المبادئ األساسية لقواعد العمل ما يلي‪:‬‬
‫• استنا ًد ا إلى مفردات األعمال القياسية لتمكين خبراء المجال من التحقق من صحتها‬
‫• التعبير عنها بشكل منفصل عن الكيفية التي سيتم فرضها بها‬
‫• تعريفهم على المستوى الذري وفي شكل إعالني‬
‫الغرض والوصف‬

‫• فصلهم عن العمليات التي يدعمونها أو يقيدونها‬

‫• ربطهم بالقرارات التي تدعمها القاعدة أو تقيدها‬
‫• الحفاظ عليها بطريقة يمكن مراقبتها وتكييفها مع تطور ظروف العمل بمرور الوقت‬

‫التقنيات‬ ‫‪65‬‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• قواعد التعريف‬
‫• تشكيل المفاهيم ‪ ،‬أو إنتاج المعرفة أو المعلومات‪.‬‬
‫• حدد شي ًئا ما يكون بالضرورة صحيحً ا (أو غير صحيح) حول مفهوم ما ‪ ،‬وبالتالي يكمل تعريفه‪.‬‬
‫• تمثل المعرفة التشغيلية للمنظمة‪.‬‬
‫• ال يمكن انتهاكها ولكن يمكن إساءة تطبيقها‪.‬‬
‫• غالبًا ما يصف كيفية اشتقاق المعلومات أو استنتاجها أو حسابها بنا ًء على المعلومات المتاحة للشركة‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• مثال على قاعدة التعريف هو‪:‬‬

‫• يجب اعتبار العميل عميالً مفضالً إذا قدم أكثر من ‪ 10‬طلبات شهريًا‬
‫• مثال على قاعدة الحساب هو‪:‬‬
‫• يجب حساب مبلغ ضريبة الوالية القضائية المحلية لألمر على أنه (مجموع أسعار جميع العناصر المطلوبة‬
‫الخاضعة للضريبة للطلب) × مبلغ معدل ضريبة الوالية القضائية المحلية‬

‫التقنيات‬ ‫‪66‬‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• القواعد السلوكية‬
‫• هل قواعد الناس ‪ -‬حتى لو كان السلوك آليًا‪.‬‬
‫• تخدم لتشكيل (تحكم) النشاط التجاري اليومي ‪ ،‬من خالل وضع بعض االلتزامات أو الحظر على‬
‫السلوك أو اإلجراء أو الممارسة أو اإلجراء‪.‬‬
‫• هي القواعد التي تختار المنظمة فرضها كمسألة تتعلق بالسياسة ‪ ،‬غالبًا لتقليل المخاطر أو تعزيز‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫عناصر‬

‫• استفد كثيرً ا من المعلومات أو المعرفة الناتجة عن قواعد التعريف (والتي تتعلق بتشكيل المعرفة أو‬
‫المعلومات)‪.‬‬
‫• تهدف إلى توجيه تصرفات األشخاص العاملين داخل المنظمة ‪ ،‬أو األشخاص الذين يتفاعلون معها‪.‬‬
‫• قد يُلزم األفراد بأداء األعمال بطريقة معينة ‪ ،‬أو يمنعهم من القيام بأعمال ‪ ،‬أو يصف الشروط التي‬
‫يمكن بموجبها القيام بشيء ما بشكل صحيح‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪67‬‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• القواعد السلوكية‬
‫• هي القواعد التي يمكن انتهاكها بشكل مباشر‪.‬‬
‫• يمكن تحديد مستويات مختلفة من اإلنفاذ لقاعدة سلوكية‪ .‬على سبيل المثال‪:‬‬
‫• ال تسمح بأي انتهاكات (مطبقة بصرامة)‬
‫• تجاوز بواسطة الممثل المعتمد‬
‫• تجاوز مع الشرح‬
‫عناصر‬

‫• ال يوجد إنفاذ نشط‬

‫• مثال على القاعدة السلوكية هو‪:‬‬
‫• يجب عدم تقديم طلب عندما ال يتطابق عنوان إرسال الفواتير الذي قدمه العميل مع العنوان المسجل لدى مزود بطاقة‬
‫االئتمان‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪68‬‬
 ‫‪ 10.9‬تحليل قواعد العمل‬
‫• نقاط القوة‬
‫• عند فرضها وإدارتها بواسطة محرك واحد على مستوى المؤسسة ‪ ،‬يمكن تنفيذ التغييرات في قواعد‬
‫العمل بسرعة‪.‬‬
‫• ينشئ المستودع المركزي القدرة على إعادة استخدام قواعد العمل عبر المؤسسة‪.‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫• توفر قواعد العمل هيكاًل للتحكم في سلوكيات العمل‪.‬‬

‫• يسمح تحديد قواعد العمل وإدارتها بوضوح للمؤسسات بإجراء تغييرات على السياسة دون تغيير‬
‫العمليات أو األنظمة‪.‬‬

‫• محددات‬
‫• قد تنتج المنظمات قوائم طويلة من قواعد العمل الغامضة‪.‬‬
‫• يمكن أن تتعارض قواعد العمل مع بعضها البعض أو تنتج نتائج غير متوقعة عند دمجها ما لم يتم‬
‫التحقق من صحتها ضد بعضها البعض‪.‬‬
‫• إذا كانت المفردات المتاحة غير غنية بما فيه الكفاية ‪ ،‬أو ليست صديقة لألعمال ‪ ،‬أو سيئة التحديد‬
‫والتنظيم ‪ ،‬فإن قواعد العمل الناتجة ستكون غير دقيقة أو متناقضة‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪69‬‬
‫‪ 10.10‬األلعاب التعاونية‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• غرض‬
‫• تشجع األلعاب التعاونية المشاركين في نشاط االستنباط على التعاون في بناء فهم مشترك لمشكلة أو‬
‫حل‪.‬‬

‫• وصف‬
‫الغرض والوصف‬

‫• الرجوع إلى العديد من التقنيات المنظمة المستوحاة من اللعب والمصممة لتسهيل التعاون‪.‬‬
‫• ُت ستخدم لمساعدة المشاركين على مشاركة معرفتهم وخبراتهم حول موضوع معين ‪ ،‬وتحديد‬
‫االفتراضات الخفية ‪ ،‬واستكشاف تلك المعرفة بطرق قد ال تحدث أثناء التفاعالت العادية‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪71‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• وصف‬
‫• يمكن استخدامها لفهم وجهات نظر مختلف مجموعات أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫• غالبًا ما تستفيد من مشاركة الميسر المحايد الذي يساعد المشاركين على فهم قواعد اللعبة ويفرض‬
‫تلك القواعد‪.‬‬
‫• عادة ما تنطوي على عنصر بصري أو ملموس قوي‪ .‬تساعد األنشطة مثل تحريك المالحظات‬
‫الغرض والوصف‬

‫الالصقة أو الخربشة على السبورة أو رسم الصور األشخاص على التغلب على الموانع وتعزيز‬
‫التفكير اإلبداعي والتفكير بشكل جانبي‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪72‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• الغرض من اللعبة‬
‫• كل لعبة تعاونية لها غرض محدد ‪ -‬عادة لتطوير فهم أفضل لمشكلة ما أو لتحفيز الحلول اإلبداعية‪.‬‬
‫• يساعد الميسر المشاركين في اللعبة على فهم الغرض والعمل من أجل التحقيق الناجح لهذا الغرض‪.‬‬

‫• عملية‬
‫• تحتوي األلعاب عاد ًة على ثالث خطوات على األقل‪:‬‬
‫‪ .1‬خطوة افتتاحية يشارك فيها المشاركون ويتعلمون قواعد اللعبة ويبدؤون في توليد األفكار‪.‬‬
‫عناصر‬

‫‪ .2‬خطوة االستكشاف ‪ ،‬حيث يتفاعل المشاركون مع بعضهم البعض ويبحثون عن روابط بين‬
‫أفكارهم ‪ ،‬ويختبرون تلك األفكار ‪ ،‬ويختبرون بأفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬خطوة ختامية ‪ ،‬يتم فيها تقييم األفكار ويقوم المشاركون بتحديد األفكار التي من المرجح أن تكون‬
‫أكثر فائدة وإنتاجية‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪73‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• حصيلة‬
‫• في نهاية اللعبة التعاونية ‪ ،‬يعمل الميسر والمشاركون من خالل النتائج ويحددون أي قرارات أو‬
‫إجراءات يجب اتخاذها نتيجة لما تعلمه المشاركون‪.‬‬
‫عناصر‬

‫التقنيات‬ ‫‪74‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• أمثلة على األلعاب التعاونية‬
‫لعبة‬ ‫وصف‬ ‫هدف‬
‫صندوق‬ ‫ينشئ المشاركون صندوقًا للمنتج كما لو كان يباع في متجر‬ ‫تستخدم للمساعدة في تحديد الميزات‬
‫المنتج‬ ‫بيع بالتجزئة‪.‬‬ ‫لمنتج يساعد في القيادة‬
‫االهتمام بالسوق‪.‬‬
‫عناصر‬

‫خريطة‬ ‫يكتب المشاركون الميزات على المالحظات الالصقة ‪،‬‬ ‫تستخدم للمساعدة في تحديد ذات‬
‫التقارب‬ ‫ويضعونها على الحائط ‪ ،‬ثم يقتربون من الميزات األخرى‬ ‫الصلة‬
‫التي تبدو متشابهة بطريقة ما‪.‬‬ ‫أو سمات أو سمات مشابهة‪.‬‬

‫حوض‬ ‫يتم تقسيم المشاركين إلى مجموعتين‪ .‬تتحدث مجموعة‬ ‫تستخدم لتحديد المخفية‬
‫السمك‬ ‫واحدة من المشاركين عن موضوع ما ‪ ،‬بينما تستمع‬ ‫افتراضات أو وجهات نظر‪.‬‬
‫المجموعة األخرى باهتمام وتوثق مالحظاتهم‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪75‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• نقاط القوة‬
‫• قد تكشف عن افتراضات خفية أو خالفات في الرأي‪.‬‬
‫• يشجع التفكير اإلبداعي من خالل تحفيز العمليات العقلية البديلة‪.‬‬
‫ً‬
‫نشاطا في أنشطة‬ ‫• يتحدى المشاركين الذين عادة ما يكونون هادئين أو متحفظين للقيام بدور أكثر‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫الفريق‪.‬‬
‫• يمكن أن تكون بعض األلعاب التعاونية مفيدة في الكشف عن احتياجات العمل التي لم يتم تلبيتها‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪76‬‬
 ‫‪ 10.10‬ألعاب تعاونية‬
‫• محددات‬
‫• قد يُنظر إلى الطبيعة المرحة لأللعاب على أنها سخيفة وتجعل المشاركين ذوي الشخصيات المحجوزة‬
‫أو األعراف الثقافية غير مرتاحين‪.‬‬
‫ً‬
‫خاصة إذا كانت األهداف أو‬ ‫• قد تستغرق األلعاب وق ًتا طويالً وقد يُنظر إليها على أنها غير منتجة ‪،‬‬
‫اعتبارات االستخدام‬

‫النتائج غير واضحة‪.‬‬

‫• يمكن أن تؤدي المشاركة الجماعية إلى شعور زائف بالثقة في النتائج التي تم التوصل إليها‪.‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪77‬‬