‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫القيادـة اإلـبداــعية‬
 ‫في تعريف القيادة‬

‫القيادة هي «عملية تحريك مجموعة من الناس باتجاه محدد ومخطط وذلك‬ ‫•‬
‫بتحفيزهم على العمل باختيارهم»‪.‬‬
‫والقيادة الناجحة تحرك الناس في االتجاه الذي يحقق مصالحهم على المدى‬ ‫•‬
‫البعيد‪.‬‬
‫والقيادة ‪ :‬عملية تهدف الى التأثير في االخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫والشخص القيادي هو الذي يحتل مرتبة معينة في المجموعة ويتوقع منه تأدية‬ ‫•‬
‫عمله بأسلوب يتناسق مع تلك المرتبة‪.‬‬
‫والقائد هو الذي ُينتظر منه ممارسة دور مؤثر في تحديد وانجاز اهداف‬ ‫•‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫والقائد األمين هو الذي يمارس الدور القيادي فعالً ‪ ..‬وليس الشخص الذي يناور‬ ‫•‬
‫ليتزعم الناس‪.‬‬
 ‫عناصر القيادة‬
‫هناك خمسة عناصر ينبغي على القادة غرسها في نفوس االعضاء‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحكم بمسار الوقت‪ ،‬وامسك بزمام أوقاتك‪ ،‬وال تدعها تتحكم بك‪ ،‬وأنفق‬
‫كل ثانية في خدمة العمل الهادف‪.‬‬
‫‪ - 2‬ركز على االنجازات الحقيقية الملموسة‪ .‬اهتم بالنتائج أكثر من اهتمامك‬
‫بالعمل ذاته‪ ،‬وحاول أال تفقد الصورة الكلية باالنهماك في العمل بل تطلع نحو‬
‫الخارج واألهداف الكبرى‪.‬‬
‫‪ - 3‬ن َّم عوامل القوة وال تن ّم عوامل الضعف‪ ،‬سواء في ما يتعلق بك شخصيا ً‬
‫تعرف على نقاط القوة والضعف لديك‪ ،‬واقبل بها‪ ،‬وكن‬ ‫أو في ما يعلق بغيرك‪ّ .‬‬
‫قادراً على تق ّب ل أفضل ما عند االخرين دون الشعور بأنهم يهددون مركزك‪.‬‬
‫‪ - 4‬تمحور في عملك حول مجاالت رئيسية محددة وقليلة‪ ،‬والتي من شأن‬
‫العمل الجاد المتسق فيها أن يأتي بنتائج كبيرة‪ .‬افعل ذلك بتحديد االولويات‬
‫وااللتزام بها‪.‬‬
‫‪ - 5‬ضع ثقتك الكاملة باهلل سبحانه وتعالى‪ ،‬وكن طموحا ً في ما تصبو إلى‬
‫ترض بالسهل الممكن القليل‪ ،‬وطالما كنت تعمل في سبيل هللا فال‬ ‫َ‬ ‫تحقيقه‪ ،‬وال‬
‫تخش غير هللا‪.‬‬
 ‫القائد الجيد‬
‫الجيد‬ ‫صفات القائد‬
‫من صفات‬
‫من‬
‫للعملكقائد‪.‬‬
‫كقائد‪.‬‬ ‫وحبهللعمل‬
‫القيادة وحبه‬
‫علىالقيادة‬
‫الشخص على‬
‫بقدرة الشخص‬
‫اإليمان بقدرة‬
‫الرسالة‪ :‬اإليمان‬
‫بأهميةالرسالة‪:‬‬
‫الشعور بأهمية‬
‫الشعور‬ ‫••‬
‫والحاالتالكريهة‬
‫الكريهة‬ ‫القاسيةوالحاالت‬
‫الحقائقالقاسية‬
‫مواجهةالحقائق‬
‫على مواجهة‬
‫القدرة على‬
‫القوية‪ :‬القدرة‬
‫الشخصيةالقوية‪:‬‬
‫الشخصية‬ ‫••‬
‫بشجاعةوإقدام‪.‬‬
‫وإقدام‪.‬‬ ‫بشجاعة‬
‫والمنظمةوالعائلة‪.‬‬
‫والعائلة‪.‬‬ ‫والمرؤوسينوالمنظمة‬
‫والزمالءوالمرؤوسين‬
‫للرؤساءوالزمالء‬
‫ويكونللرؤساء‬
‫اإلخالص‪ :‬ويكون‬
‫اإلخالص‪:‬‬ ‫••‬
‫وحكمة‪،‬والتمييز‬
‫والتمييز‬ ‫بصيرة وحكمة‪،‬‬
‫وذوق‪،‬بصيرة‬
‫براعةوذوق‪،‬‬
‫مشترك‪ ،‬براعة‬
‫شعور مشترك‪،‬‬
‫الجيدة‪::‬شعور‬
‫واآلراءالجيدة‬
‫النضجواآلراء‬
‫النضج‬ ‫••‬
‫وغير المهم‪.‬‬
‫المهم‪.‬‬ ‫المهم وغير‬
‫بينالمهم‬‫بين‬
‫العمل‪،‬والمبادرة‪.‬‬
‫والمبادرة‪.‬‬ ‫فيالعمل‪،‬‬
‫الرغبةفي‬
‫الحماس‪،‬الرغبة‬
‫والنشاط‪ :‬الحماس‪،‬‬
‫الطاقةوالنشاط‪:‬‬
‫الطاقة‬ ‫••‬
‫للعملبها‪.‬‬
‫بها‪.‬‬ ‫واالستعداد للعمل‬
‫المستعجلةواالستعداد‬
‫القرارات المستعجلة‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫فياتخاذ‬‫الثقة في‬
‫الحزم‪ :‬الثقة‬
‫الحزم‪:‬‬ ‫••‬
‫الصالح العام‪.‬‬
‫العام‪.‬‬ ‫لتحقيقالصالح‬
‫الشخصيةلتحقيق‬
‫واحتياجاتهالشخصية‬
‫برغباتهواحتياجاته‬
‫يضحيبرغباته‬
‫التضحية‪ :‬يضحي‬
‫التضحية‪:‬‬ ‫••‬
‫وقوة التعبير‪.‬‬
‫التعبير‪.‬‬ ‫اللسانوقوة‬
‫فصاحةاللسان‬
‫والتخاطب‪ :‬فصاحة‬
‫االتصالوالتخاطب‪:‬‬
‫مهاراتاالتصال‬
‫مهارات‬ ‫••‬
‫وتشكيلفرق‬
‫فرق‬ ‫والرقابةوتشكيل‬
‫والتوجيهوالرقابة‬
‫والتنظيم والتوجيه‬
‫التخطيط والتنظيم‬
‫على التخطيط‬
‫القدرة على‬
‫اإلدارية‪ :‬القدرة‬
‫القدراتاإلدارية‪:‬‬
‫القدرات‬ ‫••‬
‫األداء‪...‬الخ‪.‬‬
‫الخ‪.‬‬ ‫وتقويماألداء‪...‬‬
‫العملوتقويم‬
‫العمل‬
‫لجميع الصفات‪،‬‬
‫الصفات‪،‬‬ ‫ـملة لجميع‬
‫قائمة ششااـملة‬
‫ليست قائمة‬
‫السابقة ليست‬
‫القائمة السابقة‬
‫القائمة‬
‫القائد الجيد‬
‫الجيد‪..‬‬ ‫في القائد‬
‫الصفات في‬
‫ـهم الصفات‬‫لبعض أأـهم‬
‫نموذججـ لبعض‬ ‫ولكنها‬
‫ولكنها نموذ‬
 ‫ويمكن فهم ظاهرة القيادة بنا ًء على المفاهيم األساسية‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬القيادة قوة تتدفق بين القادة واألفراد بطريقة مبهمة يترتب عليها توجيه‬
‫طاقات االفراد بأسلوب متناسق ومتناغم باتجاه االهداف التي حددها القادة‪.‬‬
‫والسعي لتحقيق هدف معين والمحافظة عليه هو مبعث رضى مشترك لكل من‬
‫القادة واألفراد في آن واحد‪.‬‬
‫‪ - 2‬وهي قوة تتفاعل ‪ -‬أخذاً وعطا ًء ‪ -‬مع محيطها وبيئتها وجوها الذي تعمل‬
‫فيه‪ ،‬فهي ال تتحرك في الفراغ وإنما حسب المعطيات القائمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬وهي قوة دائبة الفعالية والحركة ال تتوقف‪ .‬قد ترتفع درجة نشاطها‬
‫وكثافتها ومداها وقد تنخفض‪ .‬لكنها ال تهمد‪ ،‬فهي اما موجودة بفاعلية أو غير‬
‫موجودة على االطالق‪.‬‬
‫‪ - 4‬والقيادة توظيف المبادئ والوسائل واألساليب من أجل غايات واضحة‪،‬‬
‫وعلى نحو محدد ومتسق‪.‬‬
 ‫‪ -‬ما القيادـة الفعالة؟‬
‫القيادة الفعالة هي عملية ابتكار الرؤية البعيدة الرحبة وصياغة الهدف ووضع االستراتيجية‬
‫وتحقيق التعاون واستنهاض الهمم للعمل‪ ،‬والقائد الناجح هو الذي‪:‬‬
‫يصوغ الرؤى للمستقبل آخذاً في االعتبار المصالح المشروعة البعيدة المدى‬ ‫•‬
‫لجميع االطراف المعنية‪.‬‬
‫يضع استراتيجية راشدة للتحرك في اتجاه تلك الرؤى‪.‬‬ ‫•‬
‫يضمن دعم مراكز القوة الرئيسة له والتي يعد تعاونها أو توافقها او العمل معها‬ ‫•‬
‫أمراً ضروريا ً في انجاز التحرك المطلوب‪.‬‬
‫يستنهض همم النواة الرئيسة للعمل من حوله‪،‬التي يعد تحركها أساسيا ً لتحقيق‬ ‫•‬
‫استراتيجية الحركة‪.‬‬
‫ان توافر االمكانية القيادية في شخص ما يتوقف على ائتالف عوامل بيولوجية‬
‫واجتماعية ونفسية مركبة‪ ،‬كما ينبغي أن توظف تلك االمكانات القيادية في‬
‫ممارسات ناجحة لتحقيق الفعالية‪ .‬فقد يمتلك المرء صفات قيادية عالية‪ ،‬لكنه ال‬
‫يمارس القيادة‪ .‬وقد تبرز الخصائص القيادية عند مختلف الناس في مواقف معينة‬
‫وفي مراحل مختلفة‪ ،‬كما ان ممارسة القيادة امر يتأثر بالبيئة والفرص والقيود التي‬
‫تواجه الفرد‪.‬‬
 ‫القيادة التربوية (المدرسية)‬
‫• هي التي تقوم بتوجيه القوى العاملة في التربوية في‬
‫المدرسة نحو تحقيق األهداف التربوية بأسلوب علمي‬
‫شوري ـ ديمقراطي ـ يدفع العاملين لالنقياد والتعاون في‬
‫سبيل تحقيق األهداف الترـبوية‪،‬‬
‫• والقائد هو صانع الخطط التربوية ‪ ،‬وهو المشرف على‬
‫تنفيذها ‪ ،‬وتقويمها ‪.‬‬
 ‫المهارات المطلوبة للقيادة المدرسية ‪:‬‬

‫يرتكز عمل القيادة المدرسية على اإلشراف الشامل وتطوير الواقع التربوي‬ ‫•‬
‫للمدرسة ‪ ،‬وتحفيز الهيئة اإلدارية والتعليمية والطلبة للعمل بكفاءة وفعالية وفق‬
‫المعايير التربوية المعاصرة‪ ،‬ولتحقيق ذلك البد من توفر مجموعة من المهارات‬
‫المطلوب في قيادة مدرسة المستقبل ‪ ،‬منها مايلي‪:‬‬
‫القدرة على االستماع والصبر وتحمل اآلخرين ‪ ،‬واحترام مشاعر الذين يعملون‬ ‫•‬
‫معه‪ ،‬والقدرة على التواصل باستخدام قنوات مختلفة في داخل المدرسة‬
‫وخارجها‪.‬‬
‫حفز المعلمين ليكونوا قادرين على استخدام الحاسب في تحضير الدروس‬ ‫•‬
‫وتصميم خطوات العرض‪ ،‬واألنشطة التعليمية التعلمية ‪.‬و في اعداد السجالت‬
‫المختلفة ‪.‬‬
‫اكساب القياديين القدرة العملية على تطبيق االدارة المفتوحة التي تعتمد على‬ ‫•‬
‫المشاركة الفعلية لجميع العاملين في المدرسة والذين يتحملوا المسئولية الكاملة‬
‫لتحقيق األهداف التربوية ورفع األداء وتحقيق الجودة التربوية الشاملة‪.‬‬
 ‫تابع ‪ :‬المهارات المطلوبة للقيادة المدرسية‬ ‫•‬
‫متابعة إجراءات العمل باستخدام أساليب وأدوات متطورة تمكن من اإلشراف‬ ‫•‬
‫على القوى البشرية والطالب بسهولة ودقة ووضوح‪.‬‬
‫القدرة على تكوين فريق عمل مترابط يعمل على تحقيق األهداف التربوية‬ ‫•‬
‫المحددة‪ .‬ويشارك في اتخاذ القرارات المدرسية وحل المشكالت‪.‬‬
‫استخدام األساليب التي تزيد المعلومات عن تقويم األداء بدقة ووضوح ‪ ،‬والتي‬ ‫•‬
‫تستخدم في التغذية الراجعة الرسمية وغير الرسمية ‪ ،‬وتوظيفها بفاعلية ‪.‬‬
‫التركيز على إحداث تغييرات تعود بالفائدة على العمل التربوي في المدرسة ‪،‬‬ ‫•‬
‫وأن تكون هناك مرونة في تعديل بعض الخطوات اإلجرائية بما يتناسب مع‬
‫الواقع التربوي‪.‬‬
‫األداء الفعال بحاجة إلى شبكة مرنة من األفراد تعتبر المعلومات شريانها‬ ‫•‬
‫األساسي في ظل رقابة تقوم على مبادئ علمية صحيحة‬
‫تلقي المعلومات وتقويمها ثم استخدامها االستخدام األمثل ‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة المعلومات التي يمكن تداولها و افشاؤها بحيث ال تشكل ضرراً على إدارة‬ ‫•‬
‫العمل ‪ ،‬أو ألعاملين في المدرسة ‪.‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫• مر الفكر اإلدارـي بعدة مراحل وهي‪:‬‬

‫المدرسة الكالسيكية (التقليدية ‪ /‬القديمة)‪.‬‬ ‫•‬

‫المدرسة السلوكية‪.‬‬ ‫•‬
‫المدرسة الكمية‪.‬‬ ‫•‬
‫مدرسة النظم‪.‬‬ ‫•‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫جوانب من المدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬
‫الميكانيكية في األداء‪.‬‬ ‫•‬
‫التدرج الهرمي (الهيراركية)‪ :‬طالما هناك قواعد صارمة فبالتالي بجب أن‬ ‫•‬
‫يوجد نظام واضح للترقية يحدد عدد السنين والكفاءة (ثبوت قواعد الترقية)‪.‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫االلتزام بالقواعد واللوائح‪.‬‬ ‫•‬
‫الموضوعية وعدم ترك أي مجال للعاطفة‪.‬‬ ‫•‬
‫المثالية والرشد‪.‬‬ ‫•‬

‫عيوب النظرية الكالسيكية‪:‬‬ ‫•‬

‫االلتزام الشديد بالقواعد واإلجراءات الصارمة‪.‬‬ ‫•‬
‫بطئ اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم التكيف مع التغيير التكنولوجي‪.‬‬ ‫•‬
‫من الصعوبة التمسك بالمثالية والرشد بكافة األوقات‪.‬‬ ‫•‬
‫المدرسة الوظيفيـة‪:‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫وحدة األمر‪.‬‬ ‫•‬
‫نطاق اإلشراف‪.‬‬ ‫•‬
‫السلطة والمسؤولية‪.‬‬ ‫•‬
‫مركزية وال مركزية اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫التسلسل اإلداري‪.‬‬ ‫•‬
‫المساواة بين األفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫التعاون بين األفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫المكافأة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫جوانـب المدرسة أو النظرية السلوكية‪:‬‬

‫االهتمام بالجانب اإلنساني في العمل بجانب العامل المادي‪.‬‬ ‫•‬

‫إن استجابة الفرد للعمل تتوقف على مدى إشباع حاجاته‬ ‫•‬
‫المادية واالجتماعية معاً‪.‬‬
‫النظر‪ 3‬إلى المنظمة (الشركة – المؤسسة) كوحدة اجتماعية‬ ‫•‬
‫وليست اقتصادية فقط تسعى إلى تحقيق الر‪3‬بح‪.‬‬
‫‪ ‬شجعت التنظيمات غير الرسمية على الظهور‪3‬‬ ‫•‬
 ‫مدرسة مدخل النـظم‪:‬‬
‫• المنظمة مجموعة من األنظمة الفرعية يقوم كل نظام منها‬
‫بمجموعة من الوظائف‪ 3‬المتخصصة ولكنها جميعا ً تهدف في‬
‫النهاية لخدمة المنظمة كنظام كامل متكامل‪.‬‬
 ‫نظرية ‪ Y‬ونظرية ‪X‬‬

‫الموظفون يكرهون العمل والبد من اجبارهم‬

‫‪X‬‬
‫كسالى وال يتحملون المسئولية‬

‫ال يمكنهم قبول المسئولية‬

‫يحتاجون الى ضبط ومراقبة‬

 ‫نظرية ‪ Y‬ونظرية ‪X‬‬

‫التخيل واالبداع موزعة بالتساوى بين الناس‬

‫‪Y‬‬
‫يحبون العمل ويتحملون المسئولية‬

‫يتم الثقة فيهم ليعملوا بانفسهم‬

‫يعملون على تحقيق اهداف التنظيم لتحقيق الرضا الذاتي‬

‫أساليب المديرين‬
 ‫األسلوب االستشاري‬
‫يتمثل دور المدير في هذا األسلوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء تعليمات محددة للموظفين عن كيفية أدائهم أعمالهم‬ ‫•‬
‫غير أنه يقوم بمساعدتهم من خالل بيان أهمية األداء‬ ‫•‬
‫المطلوب وكيفيته‬
‫كما يقوم في نفس الوقت باإلجابة على تساؤالتهم و مراقبة‬ ‫•‬
‫أدائهم ‪.‬‬
 ‫المشارك‬
‫ِ‬ ‫األسلوب‬
‫يتمثل دور المدير في هذا األسلوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء توجيهات عامة للموظفين مع قضاء وقت أقل في مراقبتهم ‪،‬‬ ‫•‬
‫كما يعطيهم الحرية في إنجاز المهام بالطرق التي يرونها مالئمة‬ ‫•‬
‫مع تركيز المدير على النتائج النهائية‪.‬‬ ‫•‬

‫وتبعا لذلك فإن القرار يتم من خالل مشاركة المدير للموظفين‬

‫أو السماح لهم باتخاذ القرار في إطار التعليمات التي يقدمها لهم ‪،‬‬
‫على أن يتم فيما بعد الموافقة على هذا القرار من قبل المدير ذاته ‪.‬‬
 ‫المفوض )‬
‫ِّ‬ ‫أسلوب عدم التدخل (‬
‫يتمثل دور المدير في هذا األسلوب في ‪:‬‬ ‫•‬
‫إعطاء توجيهات محددة للموظفين‬ ‫•‬
‫كما تعطى لهم الحرية في اتخاذ القرـارـات في ضوء الخطوط‬ ‫•‬
‫العريضة المحددة لهم ‪.‬‬
‫وليس بالضرورة موافقة المدير على القرارات النهائية التي‬ ‫•‬
‫يتخذها هؤالء الموظفون ‪.‬‬
 ‫األسلوب االستبدادي‬
‫يتمثل دور المدير في هذا األسلوب في ‪:‬‬
‫• إعطاء تعليمات مفصلة للموظفين يحدد فيها ماذا يجب أن‬
‫يعملوه ‪ ،‬وكيف ‪ ،‬ومتى ‪.‬‬
‫• إضافة إلى ضرـورة قيامه بمرـاقبة أداء الموظفين عن كثب‪.‬‬
 ‫بين اإلبداع ‪ ..‬والتقليدية‬
‫‪ ‬يمثل االبتكارـ واإلبداع أحد الضرـورات األساسية في‬
‫إدارة األعمال والمؤسسات إذ أن الزـمان في تصاعد‬
‫والحاجات والطموحات هي األخرى في نمو واتساع‪،‬‬
‫فال يعد كافيا ً أو حتى مرضيا ً أداء األعمال في‬
‫المؤسسات ‪ -‬على اختالف أنماطها وأنواعها ‪ -‬بالطرـق‬
‫الروتينية التقليدية ألن االستمرارـ بها يؤدي إما إلى‬
‫الوقوف وهو بالتالي ترـاجع عن الركب المتسارع في‬
‫المضي إلى األمام أو الفشل‪..‬‬
 ‫لذلك فإن المؤسسات الناجحة ومن أجل ضمان بقائها واستمرارها‬ ‫‪‬‬
‫قوية مؤثرة يجب أن ال تقف عند ح ّد الكفاءة بمعنى أن تقتنع بالقيام‬
‫بأعمالها بطريقة صحيحة أو تؤدي وظيفتها الملقاة على عاتقها‬
‫وسموه‪..‬‬
‫ّ‬ ‫بأمانة وإخالص‪ ..‬على الرغم من أهمية هذا الشعور‬
‫وإنما يجب أن يكون طموحها أبعد من ذلك‪ ..‬فترمي ببصرها إلى‬ ‫‪‬‬
‫األبعد وبآمالها إلى األسمى واألسمى حتى تكون متألقة أفكاراً وأدا ًء‬
‫وأهدافا ً وبتعبير آخر حتى تكون مؤسسة خالّقة مبدعة‪ ..‬ويصبح‬
‫االبتكار واإلبداع والتجديد هي السمات المميزة ألدائها وخدماتها‪..‬‬
 ‫من تعريف اإلبداع أنه أفكار تتصف بأنها‬ ‫‪‬‬
‫جديدة ومفيدة ومتصلة بحل ّ أمثل لمشكالت‬ ‫تعريف‬
‫معينة أو تطوير أساليب أو أهداف أو تعميق‬
‫رؤية أو تجميع أو إعادة تركيب األنماط‬
‫اإلبداع‬
‫المعروفة في السلوكيات اإلدارية في أشكال‬
‫متميزة ومتطورة تقفز بأصحابها إلى األمام‪،‬‬
‫إال أن التعريف وحده ال يحقق اإلبداع ما لم‬
‫يتجسد في العمل‪ ،‬لذا قد يمكن أن يقال أن‬
‫ّ‬
‫اإلبداع الحقيقي هو في العمل المبدع ال في‬
‫التفكير وإن كان العمل المبدع يسبقه تفكير‬
‫مبدع‬
 ‫مراحل اإلبداع‬
‫إن عملية اإلبداع تمر في الغالب بأربع مراحل هي‪:‬‬
‫اإلعداد ‪/‬واالختيار ‪/‬واإللهام ‪/‬ومرحلة التحقق‪..‬‬
‫وقد حدّ د بعض علماء النفس الصفات اإلبداعية في األفراد في‬
‫عدّ ة مظاهر نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1 ‬النهم إلى المعرفة واالستطالع الشخصي وفي‬
‫التج ّمعات يميل المبدعون غالبا ً إلى الفضول اإليجابي‬
‫والبحث وعدم الرضا عن األوضاع الراهنة طلبا ً للتجديد‬
‫والتطوير‪..‬‬
‫‪ -2 ‬االلتزام بهدف سام والتفاني في العمل من أجل‬
‫الوصول إليه‪..‬‬
‫‪ -3 ‬القدرة على تقديم األفكار واالقتراحات المقنعة أو‬
‫الخطط البديعة‪..‬‬
‫‪ -4 ‬التلقائية والمرونة في التعامل والثقة في النفس في‬
‫العالقة مع األفراد والتعاطي مع األزمات‬
 ‫من مقومات اإلبداع‬
‫مقومات اإلبداع و من أهمها‪:‬‬
‫تتعدد ّ‬
‫االنتماء الروحي للمؤسسة‪..‬‬ ‫‪.1‬‬
‫العقلية العلمية في التعامل مع األزمات‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االنفتاح على الرأي اآلخر‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫البعد اإلنساني في التعامل مع األفراد‪..‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬تشجيع تبادل الرأي والمشاركة فيه والنقد الذاتي‪..‬‬
 ‫‪ -6 ‬قراءة الماورائيات لدى االستماع إلى محاضرة أو‬
‫خطبة أو قراءة فكرة ومراقبة عمل أو سلوك‪ ..‬وعدم‬
‫الوقوف إلى ح ّد الظاهرة من دون تحليل وتع ّمق‪.‬‬
‫‪ -7 ‬االستقاللية‪ ..‬إذ أن المبدعين يتم ّيزون ‪ -‬في الغالب ‪-‬‬
‫بالتحرر من النزعة التقليدية والتصورات الشائعة ليس‬‫ّ‬
‫حبا ً بالخروج عن المألوف دائما ً بل لتط ّلعهم الدائم‬
‫وطموحهم العالي في التفكير والتعبير ورسم األهداف‬
‫‪ -8 ‬القدرة العالية على تف ّهم المشكالت ومناقشتها بسعة‬
‫صدر والتعامل معها بإيجابية وحكمة‬
‫‪ -9 ‬وضوح الرؤية وصالبة الموقف وثبات القدم‬
‫‪ 10 ‬ـ والمديرون المبدعون هم الذين يكونون قادرين على مساعدة‬
‫األفراد واالستفادة من مواهبهم اإلبداعية‪..‬‬
‫‪ -11 ‬أن تح ّدد طرقا ً لعرض األفكار والخطط بحيث تقنع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -12 ‬وإيجاد أفكار جديدة تساعد المؤسسة على أن تكون في وضع‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ -13 ‬كما تكون بدرجة من المنطقية والتوازن بحيث تلقى التجاوب‬
‫األمثل من العاملين والمدراء وتح ّفزهم الستثمار قدراتهم‬
‫ومواهبهم لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وهذا ما يستدعي التأكيد على أهمية استثمار األفكار‬
‫البناءة لدى الفرد في تحريك مواهب اآلخرين ومهاراتهم‬
‫بشكل يخدم الجميع وهذا ما ال يت ّم إال إذا توفّرت المق ّومات‬
‫األساسية لالبتكار واإلبداع وارتفعت معرقالتهما ‪.‬‬
 ‫من معوقات اإلبداع‬
‫هناك عدة معوقات لإلبداع منها ما يلي‪:‬‬
‫• مقاومة الجهات اإلدارية المسؤولة وعدم رغبتها في التغيير‬
‫اإلبداعي‪..‬‬
‫• ‪ -‬التطبيق الحرفي للقوانين والحديدية في الروتين اإلداري‪..‬‬
‫• ‪ -‬عدم تمتع القادة بمؤهالت قيادية وإدارية جيدة‪..‬‬

‫ومن معوقات اإلبداع ‪....‬‬

 ‫جربنا هذه الفكرة من قبل‪.‬‬ ‫–‬
‫ستستغرق هذه الفكرة وقتا ً طويالً‪.‬‬ ‫–‬
‫ستكلف هذه الفكرة الكثير من المال‪.‬‬ ‫–‬
‫هذه ليست وظيفتي‪.‬‬ ‫–‬
‫هذا ليس شغلك‪.‬‬ ‫–‬
‫لماذا ال تكتب الفكرة وترفعها إلينا‪.‬‬ ‫–‬ ‫أقوـال‬
‫هذا مستحيل‪.‬‬ ‫–‬ ‫سلبية‬
‫يمكن أن نطبق هذه الفكرة في السنوات‬ ‫–‬ ‫تعيق اإلـب ادـع‬
‫القادمة‪.‬‬ ‫‪....‬‬
‫هذه فكرة غبية‪.‬‬ ‫–‬
‫عمالؤنا ال يرغبون في ذلك‪.‬‬ ‫–‬
‫ال يمكنك عمل ذلك هنا‪.‬‬ ‫–‬
 ‫– ال أعتقد أن ذلك مهما ً‬
‫– ال أريد أية معلومات‪  ‬إضافية‪.‬‬
‫– الوضع جيد وال يحتاج إلى تغيير‪.‬‬
‫– إذا لم يكن هناك خلل فلماذا التغيير؟‬
‫– مؤسستنا صغيرة والفكرة كبيرة أو العكس!‬
‫– ليس عندـنا وقت اآلن‪.‬‬
‫– هذه الفكرة تبدو لي بأنها فكرة جنونية‪.‬‬
‫– ومن األساليب المعيقة لإلبداع ‪:‬‬
‫التأخير في تنفيذ األفكار‪.‬‬ ‫•‬
‫التقيد بالقوانين والقواعد‪.‬‬ ‫•‬
‫الخوف من الفشل‬ ‫•‬
‫عدم تشجيع المبدع وجعله ينفذ الفكرة لوحده دون دعم مادي أو‬ ‫•‬
‫معنوي‪.‬‬
 ‫خصائص المبدعين‬
‫يتمتع المبدعون بصفات شخصية وعقلية ونفسية متنوعة‪ ،‬لكن أهم السمات العامة‬
‫المشتركة بينهم تدل ـ بدرجات متفاوتة ـ على أنهم يمتلكون قدرات إبداعية‪.‬‬
‫ومن هذه الخصائص كما يوثقها أدب اإلبداع ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ حب االستطالع واالستفسار والحماس المستمر والمثابرة في حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ الرغبة في التقصي واالكتشاف‪ ،‬وتفضيل المهمات العلمية والرياضية واألدبية‬
‫والفنية الصعبة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ البراعة والحنكة وسعة الحيلة‪ ،‬وسرعة البديهة وتعدد األفكار واإلجابات‪،‬‬
‫وتنوعها بالمقارنة بأقرانهم‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ إظهار روح االستقصاء في آرائهم وأفكارهم‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ القدرة على عرض أفكارهم بصور مبدعة‪ ،‬والتمتع بخيال رحب وقدرةـ عالية‬
‫على التصور الذهني‪ ،‬والتمتع بمستويات عقلية عليا في تحليل وتركيب األفكار‬
‫واألشياء‪.‬‬
 ‫‪6‬ـ تكريس النفس للعمل الجاد بدافعية ذاتية‪ ،‬ويهبون أنفسهم للعمل العلمي أو‬
‫األدبي ‪ ...‬لفترات طويلة‪ ،‬ويميلون للمبادأة في أنشطتهم اإلبداعية‪ ،‬ويثقون في‬
‫أنفسهم كثيراً‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ امتالك خلفية واسعة وعميقة في حقول علمية وأدبية ولغوية وفنية ‪ ..‬مختلفة ‪،‬‬
‫كما أنهم كثيرو القراءة واإلطالع‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ المبدع يسأل أسئلة إبداعية (مفتوحة النهاية) أعلى في المستوى العقلي وأكثر‬
‫عدداً من غير المبدع‪.‬‬
‫‪ 9‬ـ االستقاللية في الفكر والعمل‪ ،‬وكثيرون منهم يميلون لالنعزالية واالنطواء‪.‬‬
‫‪ 10‬ـ انخفاض سمات العدوانية‪ ،‬أكثر تلقائية من األقران‪ ،‬وأكثر استقالالً في الحكم‪،‬‬
‫معارضون بشدة لرأي الجماعة إذا شعروا أنهم على صواب‪ ،‬أكثر جرأة‬
‫ومغامرة وتحرراً‪ ،‬وأكثر ضبطا ً للذات وسيطرة عليها‪.‬‬
‫ويتضح من السمات النفسية والعقلية السابقة أن الفرد المبدع يعاني توتراً شديداً‬
‫للتوفيق بين المتعارضات الكامنة في طبيعته مع محاولة تحمل ذلك التوتر‬
‫والتكيف معه والحد منه‬
‫مبدعا ًا ً‬
‫قائداًاً مبدع‬
‫تكون قائد‬
‫أن تكون‬
‫تفضل أن‬
‫هل تفضل‬
‫هل‬
‫اـحرـص على الحضور غدـا ً‬
‫في نفس موـعد اليوـم‬
 ‫كيف أستطيع أن أبتكر وسائل جديدة ؟؟‬

‫خصص وقتا ً للتفكير وحدك ‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫ال تتخل عن أفكارك الجديدة لمجرد رفضها من اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تأن في إخراج فكرتك الجديدة حتى يكتمل نموها ‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫قيم فكرتك بموضوعية ‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫أعداء اإلبداع أربعة ‪:‬‬ ‫‪)5‬‬
‫االعتياد‪،‬والخوف‪ ،‬والتسرع‪ ،‬والجمود ‪.‬‬
‫تذكر القول القائل ‪:‬‬ ‫•‬
‫'أن أغير رأيي وأنجح خير من أن أتشبث به وأفشل'‬
 ‫مكونات الوضع القيادي‪:‬‬
‫• هنالك ثالث مكونات على األقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما‬
‫تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها‪ .‬هذه المكونات هي‪:‬‬

‫• أنت – القائد‪.‬‬
‫• مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز األعمال المطلوبة‪.‬‬
‫• الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه‪ ،‬والعمل المطلوب إنجازه‪.‬‬

‫التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة التخاذ القرار بشأن نمط‬

‫القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د‪.‬‬
‫فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على‬
‫الوضع الذي يواجهه القائد‪.‬‬
 ‫مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر‬
‫كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه‪.‬‬
‫فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية‬ ‫أنت‬
‫المخرجات المرضية أكبر‪ .‬وكلما زادت‬
‫معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم‪.‬‬
‫لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك‪.‬‬

‫من غيرهم لن تكون قائدا‪ .‬ومن غيرهم لن ينجز‬

‫العمل‪ .‬فقوتك مستمدة منهم‪ .‬فيجب أن تكون‬
‫احتياجاتهم موضع االهتمام‪ .‬الموظفين المتعلمين‬ ‫مرؤوسيك‬
‫األكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم‬
‫جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري‪ .‬انهم يبحثون‬
‫عن االستقاللية إلثبات قدرتهم على إنجاز‬
‫األعمال بمفردهم‪ .‬يتوجب عليك معرفة‬
‫احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم‪.‬‬
 ‫في العمل الذي يتيح اتخاذ القرار‪3‬ات بصورة‬
‫فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي‬
‫المناسبة‪ .‬على الجهة األخرى‪ ،‬فالعمل الذي‬
‫يسمح باإلبداع أو في المكان الذي يوجب‬
‫مشاركة جميع األعضاء في العمل ربما تكون‬ ‫الوضع‪:‬‬
‫القيادة الديموقراطية هي المناسبة‪ .‬إن معرفة‬
‫كيف‪ 3‬ومتى تستخدم األنماط القيادة المختلفة‬
‫المناسبة للوضع الحالي عالمة من عالمات‬
‫المشر‪3‬ف أو المدير الخبير‪ 3‬المتعلم‪.‬‬
 ‫كيف تكون قائدا فذا؟‬ ‫‪ ‬‬ ‫•‬
‫‪  ‬ثمة صفات معينة‪ ،‬تمكن صاحبها من أن يكون قائدا فذا يشار إليه بالبنان‪ ،‬ويقود سفينته إلى بر األمان‪،‬‬
‫فمن صفات ومالمح القائد المخضرم‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون شخصا له رؤية‪ ،‬وصاحب رسالة‪ ،‬فهو مثل الصقر ينظر إلى بعيد وليس تحت رجليه‪.‬‬
‫‪ -‬يشعر أن وظيفته هي نقل الناس من حوله نقلة حضارية‪ ،‬وله نظرة طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬أهدافه عالية والمعايير التي يطلبها مرتفعة‪ ،‬ويجيد إدارة أحالمه‪.‬‬
‫يتمتع باحترام اآلخرين ويرى في نفسه قدوة‪.‬‬
‫‪ -‬يظهر مستوى عال من التعبير االنفعالي‪ ،‬ولديه لمسة إنسانية خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتع بثقة عالية‪ ،‬وإحساس عال بالذات‪ ،‬ويتمتع بالتفاؤل واألمل واإليمان‪.‬‬
‫‪ -‬يترفع عن الصراعات الداخلية‪ ،‬ويتجنب حال الدفاع عن نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتع بحضور بدني وديناميكي ونشاط واضح‪ ،‬وحماس غير محدود‪.‬‬
‫‪ -‬يستنير ويوضح المشاعر بين التابعين ويقدم لهم حلوال لمشاكلهم ويطوق األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬يعبر عن مشاعر األتباع الذين ال يستطيعون التعبير عنها‪.‬‬
 ‫صفات القائد المبدع‬
‫من أبرز صفات القائد المبدع ‪ ،‬التفكير اإليجابي الذي يمتاز بـ ‪:‬‬
‫• االتجاه إلى الخلوة بين فترة و أخرى للتفكر و النظر و التصور ‪.‬‬
‫• االهتمام بتجميع و تحليل و توظيف المعلومات لخدمة التفكير ‪.‬‬
‫• الوضوح التام للرؤية و الرسالة للمؤسسة أو المنظمة التي يقودها‬
‫• اإلبداع واالبتكار و الطموح إلى كبريات األمور ‪.‬‬
‫• الثقافة العالية المتجددة المتنوعة التي تشحذ العقل و الفكر ‪.‬‬
‫• امتالك العقلية و الشمولية الكلية التي تنظر إلى األمور من كافة الزوايا ‪.‬‬
‫• النظرة العميقة ذات البعد االستراتيجي طويل األجل ‪.‬‬
‫• النظر إلى المستقبل و تحدياته و محاولة التنبؤ به واالستعداد له ‪.‬‬
‫• االرتكاز إلى المبادئ و القيم السامية في العمل و العالقات و اتخاذ‬
‫المواقف ‪,‬التي تحقق الطموحات ‪.‬‬
 ‫لتكون قائدـا ً مبدعا ً ‪..‬‬
‫اـمتلك المهارـات التالية ‪.‬‬
 ‫ليس في‬ ‫هناك بعض‬ ‫العالم كله‬
‫العالم عدل‬ ‫العدل‬ ‫عدل‬
 ‫مهارة التخطيط‬
‫• ‪ :‬حيث أن التخطيط هو تحديد ألوجه االستفادة من اإلمكانات‬
‫الموجودة لتحقيق اإلبداع والتميز والمحافظة عليه ‪ ،‬وهو بذلك‬
‫يهدف إلى ترشيد القرارات الخاصة بتوزيع وإدارة الموارد المتاحة‬
‫والعمل على تحقيق اإلبداع والتميز‪.‬‬
‫• إذا التخطيط يفرض على القائد وضع األهداف الرئيسية التي تكون‬
‫محور االهتمام أثناء التصميم والتنفيذ ‪ ،‬وهنا يتطلب التخطيط توزيعا‬
‫للنشاطات والمهام ويبين أوجه الترابط والتكامل لصناعة اإلبداع‬
‫والتميز‪ ،‬وهذا يساهم بشكل كبير في التنسيق بين اإلدارات أو‬
‫األقسام ‪ ،‬أو اوحدات المختلفة في المنظومة وسعيها جميعا لتحقيق‬
‫الهدف المنشود كل في مجاله وتخصصه‪ ،‬وقبل ذلك وبعده استثمار‬
‫الموارد المتاحة لتحقيق اإلبداع والتميز في المنظمة‪.‬‬
 ‫مهارة التـنظيم ‪:‬‬
‫• وهي تقسيم العمل والتنسيق ؛ حيث أن‪  ‬التنظيم هو الذي يقسم‬
‫أهداف عمل المنظمة إلى نشاطات ‪ ،‬والنشاطات إلى مهام وهكذا حتى‬
‫تنتج جزئيات ( عمليات وإجراءات ) ال يمكن تقسيمها أو تجزئتها ‪،‬‬
‫أما الجانب اآلخر لعملية التنظيم فهو التنسيق ‪ ،‬فإذا كان تقسيم العمل‬
‫هو أساس التنظيم ‪ ،‬فإن هذا األساس سرعان ما يضعف بدون‬
‫تنسيق ‪ ،‬فماذا يتوقع أن يحدث مثال لو أن القائد كان يخطط وتعمل‬
‫باستقالل تام عن اإلدارات والوحدات التنفيذية التي ترتبط به ؛ يعني‬
‫هذا هدر للموارد‪ ،‬واإلخفاق في تحقيق اإلبداع والتميز‪.‬‬
‫• لذلك فإن تقسيم األعمال بين وحدات تنظيمية متخصصة وإيجاد‬
‫التنسيق بينها لضمان تحقيق اإلبداع والتميز في المنظمة يعتبر‬
‫ضمن مهارة التنظيم عند صانع القرار ‪.‬‬
 ‫مهارة الرقابة والسيطرة ‪:‬‬
‫ليس كل صاحب قرار يطبق نظاما للسيطرة ‪ ،‬فإذا كانت الرقابة والسيطرة بدون‬ ‫•‬
‫نظام مفيدة في العمل ‪ ،‬إال إن هذه الفائدة ستتضاعف عند تطبيق‪  ‬نظام للرقابة‬
‫والسيطرة بمهارة ‪ ،‬ويفرض هذا اإلجابة على األسئلة التالية ‪:‬‬
‫ما هي أهداف التنفيذ أو األداء التي يراد التركيز عليها لتحقيق اإلبداع والتميز؟‬ ‫•‬
‫ما هي المعايير التي ستستعمل في قياس األداء وإلنتاج اإلبداعي والتميز ؟‬ ‫•‬
‫في أي مرحلة تتم الرقابة ؟‬ ‫•‬
‫من سيقوم بالرقابة ؟‬ ‫•‬
‫وعندما يجيب القائد على هذه األسئلة سيكون لديه برنامج عملي للرقابة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إن جوهر نظام الرقابة والسيطرة هو إجراء مقارنة بين ما هو موجود أو يحدث‬ ‫•‬
‫وبين ما يجب أن يكون عليه ‪.‬‬
‫فالرقابة على التنفيذ هي مقارنة بين سير نتائج التنفيذ الفعلي والخطة أو‬ ‫•‬
‫البرنامج المعتمد ‪ ،‬كما أن الرقابة على األداء هي مقارنة بين األداء الفعلي وبين‬
‫الوجبات والمهام المقترحة إلنتاج اإلبداع والتميز في المنظمة‬
 ‫مهارة القيادة ‪:‬‬
‫• وتبرز في الشخص الذي يفسر العوامل الخارجية المتغيرة‬
‫ويسير بالمنظمة وفقا لألهداف الموضوعة ‪ .‬وهي مصدرـ‬
‫للتأثير يتطلب مهارات قيادية مختلفة منها التأثير على‬
‫اآلخرين لحثهم على السعي ورـاء األهداف العامة ‪ ،‬والقدرة‬
‫على الحصول على أفضل الجهود لتحقيق اإلبداع والتميز ‪.‬‬
 ‫مهارة التطوير ‪:‬‬
‫• يعرف التطوير بأنه عملية تغييرـ هادفة ‪ ،‬والهدف النهائي‬
‫منها هو تحسين فعالية أو كفاءة المنظمة أو االثنين معا ‪،‬‬
‫وأن أي تغيير نحو األحسن في أداء القائد أو في طرق‬
‫ووسائل العمل في تحقيق اإلبداع والتميز في المنظمة هو‬
‫تطوير ‪.‬‬
 ‫مهارة االتصال ‪:‬‬
‫• إن كفاءة االتصال مهمة بالنسبة للقائد ‪ ،‬وعليه أن يهيئ‬
‫القنوات والوسائل المناسبة لضمان إيصال المعلومة لتحقيق‬
‫اإلبداع والتميز ‪.‬‬
 ‫التخطيط النموذجي‬

‫الخطط التنفيذية‬ ‫تقويم الواقع‬ ‫القيـم‬

‫التقويم والمراقبة‬ ‫الوسائل‬ ‫الرؤية‬

‫التحسين المستمر‬ ‫األهداف‬ ‫الرسالة‬

 ‫الشكر وـوـالتقدير‬
‫التقدير‬ ‫افر الشكر‬
‫تقبلوـاوـا وـوـافر‬
‫تقبل‬
‫استمااـعكم‬
‫ـعكم‬ ‫ـحسن استم‬‫ـكتكم ووـحسن‬
‫لمشاررـكتكم‬ ‫لمشا‬