ADMINISTRAÇÃO DE CRISES EM

GRANDES ACIDENTES QUÍMICOS

Uma Abordagem Administrativa

GUILHERME SANTANA, Ph.D.

Dr G. Santana,
 Maiores Crises Industriais (100 ou mais fatalidades)

Lugar C ausa M o r te s O u tr o s D a n o s

1917 P e tr o g r a d E x p lo s ã o d e F a b r ic a 100
(U R S S )

1921 O ppau E x p lo s ã o d e F á b r ic a 561 1 ,9 0 0 p e ss o a s A fe ta d a s,

( A le m a n h a ) F e r tiliz a n te dd aa nn oo ss e stru tu r ais n a c id a d e
( a m m o n iu m n itra te )
1942 T e s se n d e rlo o E x p lo s ã o e m u m a p la n ta 200 1 ,0 0 0 p e ss o a s a fe ta s
( B e lg ic a) q u ím ic a
( a m m o n iu m n itra te )
1944 C le v e la n d E x p lo s ã o d e 4 ,3 0 0 m 3 136 3 5 0 p e ss o a s a fe ta d as , ru a s
( E sta d o s U n id o s ) C arga de in te ir a s e m ch a m a s ,
n a tu r al g a s , fire b a ll J a n elas q u e b rad a s, 7 9 c a s as
2 fa b ric a s , e 7 9 c a rr o s
d e str u id io s
( $ 6 .8 m )
1947 T e x a s C ity E x p lo s ã o d e u m n a v io c o m 532 2 0 0 d e sa p ar e c id o s
( U n ite d S ta te s ) c a rg a d e 3 0 0 a fe ta d s sé rio s d a n o s
a m m o n iu m n itra te a c id a d e
( 1 ,7 5 0 tn )
1948 L u d w ig s h a fe n E x p lo s ã o d e 245 3 ,8 0 0 a fe ta d o s , d a n o s
( G e r m a n y) d im eth yl e th e r E s tru tu ra is a t é 8 k m d e
c o n fin a d o d ista n c ia
8 0 m F ra n co s F r a n c e s e s

Dr G. Santana, 2000
 Maiores Crises Industriais (100 ou mais fatalidades)
Lugar Causa Mortes Outros Danos

1956 Minamata Descarga de Mercurio 250 Mai de 100,000 pessoas

(Japão) Em rio envenenadas por mercúrio

1978 Los Alfaques Explosão de propylene 216 200 pessoas afetadas

Espanha líquido em transporte (144 m de Francos
(caminhão) Franceses em Recompensa
1980 Noruega Colapso de Offshore-rig 123

1982 Tacoa Explosão de Óleo e Fogo 145 Fogo na vizinhança,

(Venezuela) em estação de 1,000 pessoas afetas
energia
1984 Cubatão Explosão de duto de 508 Fogo em favela
São Paulo Petróleo - Fratura 3,000 habitantes, construidas
(Brasil) ilegalmente nas terras da
Petrobras (A Petrobras alega
que não mais de 90 pessoas
morreram

1984 Bhopal Emissão de 40 tn de 2,500 Mais de180,000 pessoas

(India) methyl isocyanate Deixaram a área
voluntariamente quando
a planta voltou a operar

Source: Paul Shrivastava, Bhopal - Anatomy of a Crisis, 2nd Edition, pp. 9 - 11, Paul
Chapman Publishing Ltd, London, 1992
Dr G. Santana, 2000
 ACIDENTES QUÍMICOS - EUA, 1999

35,175 Acidentes ou Emissões de Substâncias

Toxicas em 1999
* Somente 83 tinham alguma relação com Terrorismo

** “First Responders” - 2/3 das Fatalidades

Fonte: U.S. Agency for International Development - Office of Foreign Disaster

Assistance, 2000

Dr G. Santana, 2000
 Business Crisis Concentrations
in the 1990's
Workplace
Vio le nce
White Collar
(7%)
Crime s
(21%) Accide nts and
Natural Dis as te rs
(15%)

Othe r Cris e s
(4%) Product/S e rvice
De fe cts and
Re calls
(8%)
Human Re s ource s
(10%)

Mis manage me nt
(14%)
Labo r Dis pute s
(14%) Environme nt
(7%)

Source: 1996 Crisis Report - Significant Trends in News Coverage of Business Crisis
Events During 1996, Institute of Crisis Management Louisville, Vol.6 (1). 1997

Dr G. Santana, 2000
PORQUE AS CRISES ACONTECEM?

 
 As crises organizacionais ocorrem como
uma conseqüência das disfunções das
culturas organizacionais das empresas, das
crenças e valores de seus tomadores de
decisões, e das práticas e abordagens dadas
aos processos de comunicação tanto
externos quanto internos.

Dr G. Santana, 2000
 INCUBAÇÃO DE CRISES

AS ORGANIZAÇÕES TÊM UM ALTO

POTENCIAL PARA INCUBAÇÃO DE
CRISES.

* A MAIORIA DAS CRISES SÃO

GERADAS PELAS PRÓPRIAS
EMPRESAS!!

Dr G. Santana, 2000
 Três Questões Essenciais em
Administração:

1 - Qual é o papel que os administradores têm no

processo de incubação de crises?

2 - Qual é o papel que os administradores têm no

processo de prevenção e administração de crises?

3 - Por quê muitas organizações e administradores

ainda abordam e lidam com crises de uma maneira
superficial?

Dr G. Santana, 2000
A INEVITABILIDADE DAS CRISES E A CAPACIDADE
ADMINISTRATIVA

* NENHUMA INDÚSTRIA OU SETOR

É IMUNE A CRISES.

Dr G. Santana, 2000
 FATORES ORGANIZACIONAIS QUE
CONTRIBUEM PARA A OCORRÊNCIA
DE CRISES

* Erro Humano,
* Falta de antecipação,
* Ganância,
* Falha Mecânica,
* Negligência,
* Etc.

Dr G. Santana, 2000
 O MUNDO
ATUAL
SOCIEDADE DE RISCO?

* O potencial de crises de grande

escala induzida pelo homem está
virtualmente inserido na estrutura
de nossos tempos!

Dr G. Santana, 2000
 O MUNDO ATUAL
CRISES :

Não é uma questão de “SE”, mas

* “QUANDO”,

* “QUAL”,

* “COMO”,

* “ONDE”, e a

* “QUEM” e “COMO”
Dr G. Santana, 2000
PREPARAÇÃO PARA CRISES

* CONHECIMENTO;

* TREINAMENTO;

* ESTRUTURAS;

* TECNOLOGIA.

Dr G. Santana, 2000
 “REQUISITE VARIETY”

A complexidade que existe no

sistema a ser administrado excede
a “complexidade” de seus
operadores!

Dr G. Santana, 2000
 “REQUISITE VARIETY”

Quando a “complexidade” humana é

inferior:

* Perda de informações importantes,

* Diagnósticos incompletos,

* Soluções não apropriadas:

** Potencial para ocorrência de crises!

Dr G. Santana, 2000
 “REQUISITE VARIETY”

Em situações de crises:

Uma vez que não compreendemos

tais situações, nossas ações tendem
a agravar os problemas, ao invés de
contribuir para as suas resoluções.

Dr G. Santana, 2000
 QUADRO INSTITUCIONAL
Nós não estamos preparados:

* Psicologicamente,

* Emocionalmente, e

* Tecnicamente

para enfrentar crises!

Dr G. Santana, 2000
 QUADRO INSTITUCIONAL

Resultado:
* Crises mais freqüentes e complexas

* Habilidades administrativas: Limitada

Dr G. Santana, 2000
 MAS O QUE É UMA CRISE?

“Uma crise industrial é uma disfunção

organizacional que causa danos extensivos
e rupturas sociais, envolvendo vários
stakeholders, e que se desenvolve através
de um processo tecnológico, social e
organizacional extremamente complexo.”

Paul Shrivastava, 1992

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDER SYSTEM - FUNCIONAL

Stakeholders Primário e Sociais

• Consumidores / Clientes Stakeholders Primários e Não-Sociais

• Fornecedores
• Empregados • Gerações Futuras
• Investidores • Espécies Não-Humanas
• Instituições Finaceiras • Meio Ambiente Natural
• Administração
• Instituições de Ensinos
• Comunidade Local
• Holding Company
• Parceiros de Negócios
• Governo
A
ORGANIZAÇÃO

Stakeholders Secundários e Sociais

• Midia e Comentaristas
• Trade Bodies
• Grupos e Uniões de Classes
• Pressões Sociais e “3º Mundo”
• Sociedade Civil
• Competidores / Concorrência
Stakeholders Secundários e Não-
Sociais
• Grupos de Pressão Ambientais
(Ambientalistas)
• Grupos de Defesa dos Animais

Dr G. Santana, 2000
STAKEHOLDER SYSTEM “MODERNO” - FUNCIONAL

Extorquiadores
Extorters

Fanáticos
Religious
Kidnappers
Seqüestradores Religiosos
Fanatics

Espiões
Industrial Copycat
Industriais Falsificadores
Killers
Spies

The
A
ORGANIZAÇÃO
Organization
Hostages Terroristas
Terrorists
Reféns

Product
Assassinos
Assassins Adulteradores
Tamperers

Saboteurs
Sabotadores Victims
Vítimas

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDER FRAME OF REFERENCE

Bhopal – Índia, 1984

Union Carbide - “incidente”

Governo Indiano - “acidente”

Vítimas - “desastre”

E os ativistas sociais – uma “tragedia” e mesmo “genocídio industrial”.

“Frame of Reference” dos Stakeholders ditam seus objetivos e

atitudes / respostas para com crises, e dessa forma seus diferentes,
e quase sempre conflitantes, cursos de ação.
Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDER FRAME OF REFERENCE

BHOPAL - INDIA, 1984

Union Carbide – O "incidente" foi um defeito técnico que requeria correção sem que
causasse maiores prejuízos ou danos financeiros a empresa.

GOVERNO INDIANO – Foi um “acidente” que requeria ajuda humanitária sem que
danifica-se a posição política do regime no poder.

AS VÍTIMAS - Foi um “desastre” que mudou as suas vidas para sempre; que requeria
tristeza e ódio e o ínicio do longo e difícil processo de tentar organizar a vida
novamente.

OS ATIVISTAS – Para os ativistas que simpatizaram com vítimas, foi uma “tragédia”
totalmente desnecessária pela qual uma empresa negligente e um governo culposo
devem ser responsabilizado

Quando os stakeholders não dividem a mesma definição de um

“problema” organizacional, em geral eles também não dividem a
mesma “solução”.
Dr G. Santana, 2000
CARACTERÍSTICAS DE CRISES

 As crises são situações:

- Novas;

- Inesperadas;

- Não Estruturadas;

- Totalmente fora do típico padrão

operacional das empresas.

 
Dr G. Santana, 2000
CARACTERÍSTICAS DE CRISES

 As crises demandam decisões e

ações não convencionais.
 
 Soluções rotineiras aplicadas a um
problema singular tende a aumentar o
problema ao invés de resolvê-lo!!

Dr G. Santana, 2000
DECISÕES EM TEMPOS DE CRISE

 As decisões são geralmente tomadas por

um grupo restrito de pessoas.
 
 No entanto, a natureza das crises e seus
atributos tornam os processos de decisões e
de implementação vulneráveis a falhas e
disfunções.
 
 DURANTE UMA CRISE, DECISÕES CRIATIVAS SE
TORNAM MAIS DESEJÁVEIS E MENOS
PROVÁVEIS!!

Dr G. Santana, 2000
 TOMADA DE DECISÕES
COMUNICAÇÃO

A comunicação é o fator crucial

para uma eficaz administração de
crises.
 Se o processo ou estrutura de comunicação
não é eficaz, informações de qualidade
perdem o seu valor e não servem a nenhum
propósito.  

Dr G. Santana, 2000
EFEITOS DAS CRISES NOS PROCESSOS
DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
 
 Sobrecarga de Informações.
 
* Necessidade de implementar sistemas
que evitem a sobrecarga de informações.
 
 Sobrecarga resulta em:
  - Disfunções no processo seletivo;
- Retenção de informações; e
- Atrasos e complicações nos fluxos
e processos de comunicação.

Dr G. Santana, 2000
EFEITOS DAS CRISES NOS PROCESSOS
DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
 
 Sobrecarga de informações e a necessidade
de agir rápido faz com que os administradores:

 Usem poucos canais de comunicação para a

coleta e disseminação de informações;

- Limitar a busca de informações pode
ter conseqüências desastrosas;

** Busca abrangente de informações

aumenta a variedade e qualidade de
alternativas de solução!
Dr G. Santana, 2000
 CONSEQÜÊNCIAS DE CRISES
Efeitos na Organização Leva a Aliviados por
• “Geradores” de
Centralização idéias - externos
do processo de “Group-think” • Acesso a dados/
informações externas
decisão • Ambiente sereno
• Planejamento - Prévio
Decisões rotineiras
• “Geradores” de
Constrições nos
Poucas alternativas idéias - externos
sistemas e processos • Treinamento
de decisões
abrangente para crises
de informações
Decisões Pobres

Inflexibilidade das  “Meta-rules”

Regidez no normas de decisões  Treinamento em
processo de “aprender a aprender”
resposta Normas de decisões
não apropriadas
 Determinação
Conflito na gestão Atraso na Implementa- antecipada de recursos
de recursos ção das decisões para o time responsável
por Administ. de Crises

Frustação
Pressão para •  Foro para
explicações interpretação
Ansiedade e explicação
Dr G. Santana, 2000
 CONSEQÜÊNCIAS DE CRISES
Nível Prático

Efeitos no indivíduo Leva a Aliviados por

Constrições nos
Decisões • Planejamento
sistemas e processos • Treinamento
de informações
Inferiores

Stress

• Treinamento
Indecisão Decisões
• Crisis evaluation
rotineiras

Decisões não
apropriadas

Dr G. Santana, 2000
 CONSEQÜÊNCIAS DE CRISES
Níveis Psicológicos e Emocionais

Efeitos no indivíduo Leva a Aliviados por

 

Alienação

Mecanismos de
defesa

Psicológico/ • Treinamento
Stress
Emocional • Planejamento

Apatia extrema

Trauma

Dr G. Santana, 2000
IMPLICAÇÕES DE CRISES PARA OS
TOMADORES DE DECISÕES

 DESASTRES OU ACIDENTES
QUÍMICOS SÃO SITUAÇÕES
EXTREMAMENTE EMOCIONAIS.
 
 ELES IMPLICAM EM UMA CARGA E
PRESSÃO EMOCIONAL E PSICOLÓGICA
ENORME PARA OS TOMADORES DE
DECISÕES. 

Dr G. Santana, 2000
 ADMINISTRANDO CRISES?

PERCEPÇÃO É REALIDADE EM CRISES

o QUE realmente
 O importante não é
aconteceu, ou QUEM você é ou o QUE a
sua empresa representa. O ponto
 
crítico é COMO AS PESSOAS
 
PERCEBEM O EVENTO.

ISTO É O QUE DEVE SER

ADMINISTRADO!

Dr G. Santana, 2000
 ANATOMIA DE CRISES

As crises não são eventos,

e sim processos...

Dr G. Santana, 2000
ADMINISTRAÇÃO DE CRISES - FASES

Detecção A
de Sinais p
Pré-Crise r
Preparação e
Prevenção n
d
CRISE i
z
Contenção/
Limitação de Danos a
Resolução/ g
Recuperação e
m
Recuperação

Dr G. Santana, 2000
 MODELO PARA COMUNICAÇÃO EM CRISES
Fases
Detecção
de Sinais Comunicação - Fluxo
Preparação/
Prevenção Stakeholders
Nutrindo Internos

Crises o
Ambiente Stakeholders
Externos
Contenção/
Limitação de Danos
Stakeholders
Recuperação/ Internos
Resolução Nutrindo
o
Sistema Stakeholders
Aprendizagem Externos

Dr G. Santana, 2000
 CANAIS ABERTOS
DE
COMUNICAÇÃO

STAKEHOLDERS

NUTRINDO O INTERNOS E
AMBIENTE EXTERNOS 
 
Promovendo:       Quem somos, o
que
• fazemos, como
• Compreensão; • fazemos;
Detecção de • Cooperação;    Explicações:
•  do potential de
Sinais • Simpatia; • crises;
 
• dos mecanismos
 Formando de
• prevenções;
Consciência; dos
Prevenção /  Construindo procedimentos
Preparação Imagem. • de administração
  • de crises;
  de como eles
• podem ajudar na
• prevenção e
• administração de
• crises.
Dr G. Santana, 2000
 

STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
CANAIS ABERTOS INTERNOS  EXTERNOS  
DE ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA
COMUNICAÇÃO OBTER OBTER
  COOPERAÇÃO E COOPERAÇÃO E
COMPROMISSO COMPROMISSO
DOS STAKEHOLDERS DOS STAKEHOLDERS
   
• Quebre as barreiras • Quebre as barreiras
NUTRINDO O culturais de culturais de
comunicação;
comunicação;
SISTEMA • Promova e encoraje • Adote política de
“whistleblowers”; “casa aberta”;
Desenvolvendo • Implemente • Encoraje
Capacidade sistemas de integração
recompensas; comunitária;
para:
• Desenvolva sistemas • Facilite
  e procedimentos de contribuições;
• Absorver;   coleta de • Promova e “force”
Detecção de • Filtrar; informações que a colaboração e
• Processar; sejam inteligentes, contribuição dos
Sinais fáceis, simples, mas stakeholders;
  • Gerenciar; e
eficazes; • Escute e dê atenção
• Implementar às preocupações e
• Facilite o
estratégias abastecimento anseios dos
baseadas nas espontâneo de stakeholders;
informações informações no • Compartilhe os
Prevenção / sistema; anseios, receios e
recebidas;
Preparação • Dar feedback • “Abra a casa”; problemas;
  • Promova confiança; • Peça e fomente a
imediato.  
• Assegure guarantias contribuição.
 
de privacidade e
confidencialidade;
• Encoraje discussões
inter-grupo/
department sobre
crises.

Dr G. Santana, 2000
  Necessidade de preparação prévia:
 
- É impossível inventar estratégias vitoriosas no
calor do momento!

 Requisitado da organização:
 
- Enorme demanda de informações;
- Capacidade para absorver, filtrar, processar e
gerir a avalanche de informações confusas,
incompletas, não-estruturadas, e quase sempre
Crises conflitantes, advindas dos stakeholders
internos e externos.
  
 Se a organização estiver bem preparada ela pode:

- Ter “controle relativo” da situação;

- Dar a sua própria versão dos fatos e
* Evitar rumores;
* Limitar o impacto dos “pseudo experts”;
* Evitar condenações excessivamente severas;
* Minimizar danos à reputação, etc.

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
INTERNOS EXTERNOS  
CANAIS ABERTOS
DE
Enorme demanda Enorme demanda
COMUNICAÇÃO
interna para externa para
informações informações

NUTRINDO O • Estabeleça • Estabeleça

procedimentos e
AMBIENTE procedimentos e programação de
programação de comunicação;  
Estrutura organizational comunicação; 
necessária Transmita:
Transmita: • Mensagens coesas e
• Centro de honestas;
Comunicação para • Status da crise;
Crises; • Mensagens
coesas e • Desculpas;
Contenção / • Pessoal especialmente
treinados para crises; honestas; • Garantias;
Limitação de • Aplicar planos de
• Status da crise; • O que está sendo
Danos comunicação de
• Segurança;
crises; feito;
 
• Aplicar tecnologia • Garantias;
de administração de • Orientações / • Direcione as
crises; direções; informações - Cada
• Administração de
Recuperação / • Claramente os stakeholder tem a
Stakeholders ;
procedimentos;
Resolução   • “Issue management”; sua necessidade
• Informar / Explicar; • Claramente as
• Informar o status da estratégias; específica;
crise no decorrer de • Mantenha as • Mantenha as
sua evolução; linhas abertas
• Capacidade de gerar e linhas abertas
informar / explicar para
comunicação de para comunicação
novas estratégias.
crise. de crise.

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS

CANAIS ABERTOS INTERNOS   EXTERNOS  

DE
 Status da crise;  Rumores;
COMUNICAÇÃO
   Rumores;  Enorme volume
 Aspectos de informações:
técnicos; - confusas,
NUTRINDO O  Relatórios - incompletas,
SISTEMA formais; - não-estru-
 Relatórios turadas,
Estrutura organizational informais; - perceptivas,
necessária
 Requisitos e
• Centro de institucionais; - quase sempre
Inteligência para  Enorme volume conflitantes.
Crises; de informações: • Diversas fontes:
• Pessoal especialmente - confusas, - Grupos de
Contenção / treinado para admi-
Limitação de nistração de crises;
- incompletas, pressão;
- não-estru- - Estudos
Danos • Capacidade especial
  para absorver, filtrar, turadas, controlados
processar, gerenciar e - perceptivas, pela
desenvolver estraté- e organização;
gias baseadas nas in-
formações recebidas;
- quase sempre - Estudos
Recuperação / • Disponibilidade 24 conflitantes. encomendados
horas; pela
Resolução   • Capacidade de monito- organização.
  ramento do ambiente •Obs. A organiza-
interno e externo;
• Administração de
ção não pode se
Stakeholders; dar ao luxo de
• “Issue management”; descartar, ignorar
• Capacidade de dar ou não verificar
feedback. qualquer informa-
ção recebida.

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS

CANAIS ABERTOS INTERNOS   EXTERNOS  

DE
• Feedback sobre • Informações
COMUNICAÇÃO
  a administração institucionais;
da crise; • Feedback sobre
• Lições; a administração
NUTRINDO O • Mudanças na da crise;
AMBIENTE estrutura • Lições;
organizacional: • Mudanças na
 Decisão • Nível organiza- estrutura
estratégica: cional; organizacional:
• Permitir o • Nível cultural; • Nível organiza-
desapareci- • Nível estraté- cional;
gico; • Nível cultural;
mento da
• Nível de • Nível estraté-
crise? Stakeholders. gico;
  • Desafios • Nível de
 Promover mais:
Aprendizagem organizacionais;
• Metas e
Stakeholders.
• Desafios
• Compreensão
  do sistema objetivos para o organizacionais;
desenvolvimento • Metas e
– mudanças
de novas capaci- objetivos para o
implementa- dades organiza- desenvolvimento
das, etc.; cionais para de novas capaci-
• Entendimento; administração dades organiza-
• Cooperação; de crises. cionais para
administração
de crises;
 “Image
• Medidas de
building” precaução.

Dr G. Santana, 2000
 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS

CANAIS ABERTOS INTERNOS   EXTERNOS  

DE
• Relatórios; • Relatórios;
COMUNICAÇÃO
  • Estudos: • Estudos:
internos e internos e
encomendados; encomendados; •
NUTRINDO O • Avaliações; Minitoramento
SISTEMA • Auditorias; do ambiente
• Futuros operacional;
• Aprender a requisitos para • Avaliações;
aprender; a capacidade de • Futuros
 Fomente e administração requisitos para
desenvolva de crises; a capacidade de
• Relatórios e ava- administração
uma forte cultu-
liações dos de crises;
ra de adminis- aspectos emo- • Relatórios e ava-
tração de cionais e psico- liações dos
Aprendizagem crises; lógicos da crise; aspectos emo-
 Feedback em • Percepção dos cionais e psico-
  todos os aspec- empregados: lógicos da crise;
- da crise; • Percepção dos
tos de adminis-
- da administra- stakeholders:
ção de crises; ção da crise; - da crise;
 Feedback dos - da implemen- - da administra-
stakeholders tação das ção da crise;
internos e novas - da implemen-
externos. medidas: tação das
• Etc. novas
medidas:
• Etc.

Dr G. Santana, 2000
 Administração de Crises

Nível Estratégico

Nível Organizacional
Processo Administ.
Contínuo/ Integrado
Nível Operacional

Nível Stakeholders

Mecanismos
Tipos Prevenção
Planejamento e Administ.
P/ Crises de Crises
Fases

Cultural

Organizacional
Esforço Treinamento
Abrangente Para Crises
Humano

Técnico

Envolvimento de
Stakeholders

Dr G. Santana, 2000