C.

2 LA CADENA DE
VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
SISTEMA DE NEGOCIOS
La empresa es una serie de funciones y analiza como se desarrolla cada una en
relación a los competidores para proporcionar información útil de sus actividades de
valor (p. 56).
 Actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos para la obtención de su
ventaja competitiva (p.51).

Cada actividad de valor emplea insumos

comprados, recursos humanos y algún
tipo de tecnología para desempeñar su
función.
ACTIVIDADES DE
VALOR
CADENA DE
VALOR
Es una forma sistemática de analizar todas las
actividades que una empresa desempeña y como
interactúan

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus

actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales (p.51)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta

de nueve categorias de actividades eslabonadas en
formas características (p.52)
DIAGRAMA DE LA
CADENA
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Logística Interna: Actividades asociadas con el manejo de
insumos como su almacenamiento.
2. Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de
insumos en la forma final del producto.
3. Logística Externa: Actividades asociadas con el manejo del
producto a los compradores.
4. Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto y la publicidad del producto.
5. Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios
para mantener el producto vendido o reponerlo (p.58).
 ACTIVIDADES DE
APOYO
1. Abastecimiento o Compras: Compra de insumos usados en la
cadena de valor y los procedimientos para tratar con los
vendedores, reglas de calificación y sistemas de información.
2. Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos o
la tecnología dentro del equipo de proceso. Se asocia a los
departamentos de ingeniería y toma muchas formas, desde la
investigación básica hasta la investigación media.
3. Administración de RH: Actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos de personal.
4. Infraestructura de la empresa: Las actividades se dividen en
unidades o son auto-contenidas por la alta gerencia (pp. 59-60)
TIPOS DE
ACTIVIDAD
Directas: Actividades directamente implicadas en la
creación del valor para el comprador, como
ensamble, publicidad, diseño del producto, etc.
Indirectas: Actividades que hacen posible la
realización de actividades directas, como
mantenimiento, administración de fuerza de ventas,
etc.
Seguro de calidad: Asegura la calidad de las
actividades realizadas mediante monitoreo, la
inspección, pruebas, revisiones, etc.
ALCANCE
VERTICAL
• La integración vertical define
la división de actividades entre
una organización y sus
proveedores, sus canales y
clientes.
• Al integrarse todos los
factores, se obtiene una
beneficencia notoria cuando
se sustituyen los productos o
servicios de los proveedores
sin apartarlos.
ALCANCE
GEOGRÁFIC
O
Este tipo de alcance permite
compartir o coordinar las
actividades de valor en distintas
zonas o regiones.
Si bien las interrelaciones
geográficas mejoran la ventaja
competitiva al distribuir en una
zona determinada una
organización, eleva o genera
costos reduciendo así la
repartición de los costos de
manera equitativa.
ALCANCE
INDUSTRIA
L
Es cualquier actividad relacionada
con valores tanto primarias
(organización de servicios
compartidos) como de apoyo
(desarrollo tecnológico conjunto).
De lo anterior, se obtiene un
sistema logístico que permite
obtener economías de escala como
lo son sistemas compartidos y
sistemas de ventas logrando así la
eficiencia del cliente.
COALICIÓN
Y ALCANCE
Las coaliciones son convenios a
largo plazo de las empresas que
trascienden las operaciones de
mercado, sin llegar a fusionarse.
Es a través de las coaliciones que
se pueden compartir actividades
sin necesidad de entrar en nuevos
segmentos de la industria, así
mismo, son un medio para la
obtención de ventaja competitiva
sin recurrir a la integración.
ALCANCE
COMPETITIVO
Y DEFINICIÓN
DEL NEGOCIO
La relación entre el alcance
competitivo y la cadena de valor
sienta las bases para la definición
de fronteras de las unidades de
negocios.
Las ventajas firmes de la
integración vertical ensanchan las
fronteras de una unidad de
negocio logrando abarcar
actividades ascendentes o
descendentes
LA CADENA DE
VALOR Y LA
ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA

La estructura de la industria rige

las relaciones de negociación con
los clientes y proveedores que
inciden en la configuración de la
cadena de una empresa y en la
manera que los márgenes de
utilidad se dividen.
A su vez, las cadenas de valor de
la competencia constituyen el
fundamento de muchos
elementos de la estructura de la
industria.
LA CADENA DE
VALOR Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

La cadena de valor contribuye al

diseño de la estructura
organizacional como una
herramienta de diagnóstico.
Agrupa actividades en unidades,
como por ejemplo mercadotecnia
o producción ya que las
actividades presentan semejanzas
que conviene aprovechar a través
de integraciones.
EJEMPLO 1 -
APPLE
Diferenciación por tener los productos
electrónicos más delgados y portátiles
que sus competidores
EJEMPLO 1
- APPLE
Enfoque de segmentos entre
productos de consumidor y
productos profesionales
EJEMPLO 1
- APPLE
Seguimiento de estrategias
mediante la creación de accesorios
para sus computadoras como el
iPod y iPhone.
EJEMPLO 1
- APPLE
Inconsistencia en sus estrategias.
El iPhone creció en su producto
estrella y el área de iPhone creció
mucho mas que su área de
computadoras portátiles y de
desktops dentro de la compañía
EJEMPLO 2 – CADENA DE
VALOR APPLE
Infraestructura de la empresa: El eslogan de la compañía: THINK DIFFERENT
Administración de recursos humanos: desarrolladores de Silicón Valley
Desarrollo Tecnológico: Grandes adquisiciones tecnológicas
Abastecimiento: Economía de escalas
Logística Operaciones: Logística Mercadotecnia Servicio:
Interna: Externa: y ventas:
Su ensamblaje Apple ofrece
200 es en China e Almacenamiento Tienen 506 garantía y
proveedores en India s en Elk Grove, tiendas en 25 garantía
Asia, China y California para el países a nivel extendida
e-commerce mundial
Japón para la “Apple Care”
manufactura y Tienen sus
componentes tiendas en linea y
eléctricos la Appstore para
su software.
Elaboración Propia en base https://notesmatic.com/apple-value-chain-analysis/
EJEMPLO 3
-
NINTENDO
Liderazgo en costos. Por
generaciones de consolas, Nintendo
ha utilizado materiales más baratos
y gráficos de la generación pasada
para ofrecer la consola más barata Switch lite (2019)
entre sus competidores PS5 (2020) -
$499 USD - $199 USD

PS3 (2006) - $499 Wii (2007) - $249 USD

USD
EJEMPLO 3
- NINTENDO
Diferenciación. Los personajes para
sus videojuegos le han permitido a
la empresa distinguirse de sus
competidores. Además, es la
compañía en el mercado con mas
tiempo en el.
EJEMPLO 3
- NINTENDO
Inconsistencia en sus estrategias.
El Wii U ha sido una de las
consolas más caras de Nintendo,
por lo que abandonar esa ventaja
competitiva se reflejo en muy pocas
ventas de la consola
EJEMPLO 4 – CADENA DE
VALOR NINTENDO
Infraestructura de la empresa: su misión es hacer productos que ponga sonrisas
Administración de recursos humanos: desarrolladores de Japón, gran rivalidad con
SONY
Desarrollo Tecnológico: Desarrollo de videojuegos y hardware y online gaming
Abastecimiento: Economía de escalas
Logística Operaciones: Logística Mercadotecnia Servicio:
Interna: Externa: y ventas:
Su ensamblaje un año de
Publican es en China Distribución en Distribución en garantía y
videojuegos y tiendas su propia tienda soporte técnico
también los departamentales en línea telefónico
y distribuidores
desarrollan
de videojuegos
Manufactura
hardware
Elaboración Propia utilizando https://professornerdster.com/nintendo-business-strategy-analysis-2017-
beyond/
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Referencias:
P o r t e r, R . ( 1 9 8 7 ) . E s t r a t e g i a C o m p e t i t i v a : l o s c o n c e p t o s
c e n t r a l e s . E n Ve n t a j a c o m p e t i t i v a : c r e a c c i ó n y s o s t e n i m i e n t o d e
un desempeño superior . Editorial Rei, Argentina.
P o r t e r, R . ( 1 9 8 7 ) . L a C a d e n a d e v a l o r y l a Ve n t a j a C o m p e t i t i v a .
E n Ve n t a j a c o m p e t i t i v a : c r e a c c i ó n y s o s t e n i m i e n t o d e u n
d e s e m p e ñ o s u p e r i o r. E d i t o r i a l R e i , A r g e n t i n a .