POSLOVNA STRATEGIJA

EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U ZENICI

KATEDRA ZA MENADŽMENT
02
Uvod u strategijski plan

dr. Sead Omerčević, docent

Ekonomski fakultet Univerziteta u Zenici

dr. Jovo Ateljević, redovni professor

Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci
Ko je Henry Mintzberg?
“Decision making: it’s not what you think”

HENRY MINTZBERG
(1939- )
“struktura i konfiguracije”
Priča o važnosti planiranja
Neplaniranje uspjeha znači planiranje neuspjeha

​Kada je Lincoln upitan: „Ako biste dobili pet

minuta da posiječete drvo, šta biste uradili?“

​On je dao odgovor: „Tri minute bih oštrio

sjekiru, a dvije minute bih sjekao drvo.“
Šta prethodi razumijevanju planiranja?
Prethodi razumijevanje odnosa oblikovanja i implementacije
Razumijevanje odnosa
Četiri ključna postulata

1. Svako preduzeće ima strategiju - mada ne

neminovno efikasnu i efektivnu - čak iako ta
strategija nikada nije bila eksplicitno formulisana;

2. Dobro oblikovana, ali loše implementirana strategija

će biti efektivna (radi prave stvari), ali neće biti
efikasna;

3. Dobro implementairana, ali loše oblikovana

strategija bit će efikasna (raditi prave stvari na pravi
način), ali ne i efektivna;

4. I efektivnost i efikasnost je neophodna kako bi se

postigli očekivani rezultati.
 Šta je strategija?
Mintzbergov koncept „5P”

Strategija kao...

Plan (engl. plan) Strategija kao plan predstavlja sistematiziran tok akcija koje
treba realizovati unutar određenog vremenskog okvira.

Strategija kao manevar predstavlja specifično manevrisanje

Manevar (engl. ploy)
koje treba potpuno eliminisati konkurenta.

Šablon (engl. pattern) Strategija kao šablon predstavlja dosljednost u ponašanju

unutar određenog vremenskog perioda.

Strategija kao pozicija predstavlja pozicioniranje jednog

Položaj (engl. position)
preduzeća unutar njegovog okruženja.

Strategija kao perspektiva predstavlja gledanje strategije kao

Perspektiva (engl. perspective)
rezultat sistema vrijednosti top-menadžera.
Strategijski mngmnt je…, a planiranje je…
„Sinteza” i „analiza”

​strategijski menadžment je zasnovan na

sintezi: „proaktivnom i kontinuiranom
kreativnom sintetiziranju top-menadžerskih
percepcija u poslovnu strategiju kao output
procesa strategijskog menadžmenta”,

​dok je planiranje zasnovano na analizi:

„analitičkom procesu dekomponiranja
oblikovane poslovne strategije u konkretne
planove čijom implementacijom bi se trebala
realizirati poslovna strategija”.
Ko su nosioci?
Top-menadžeri i planeri

• Budući da je riječ o mentalno suprotnosmjernim procesima,

strategijskom menadžmentu kao sintetičkom i planiranju
kao analitičkom procesu, nosioci procesa strategijskog
menadžmenta i planiranja nisu (i ne mogu biti) isti ljudi.

• Nosioci procesa strategijskog menadžmenta su top-

menadžeri, ljudi koji imaju izraženu sposobnost kreativnog
promišljanja, dok su nosioci procesa planiranja planeri,
ljudi koji imaju sposobnost racionalnog i analitičkog
prosuđivanja.

• Spoznajom istinske uloge planiranja u preduzeću, možemo

zaključiti da se top-menadžeri i planeri upuštaju u proces
planiranja prvenstveno zbog programiranja poslovne
strategije.
Koraci u programiranju strategije
Tri ključna koraka

1) Prvi korak planiranja (programiranja) odnosi se na

prikazivanje strategije u formalnom obliku uključujući
postupke usmjerene na raščlanjivanje i razjašnjavanje
planiranih strategija
2) Drugi korak planiranja (programiranja) odnosi se
nadetaljno elaboriranje poslovne strategije prikaza u
formalnom obliku u formu tzv. akcionog planiranja
(engl. action planning).
3) Treći korak planiranja (programiranja) odnosi se na
konvertiranje elaborirane strategije u definiranje
željenih performansi i planiranje raznih budžeta, na
jednoj strain i analize ostvarenih performansi i
izvršenje raznih budžeta, na drugoj strani na svim
nivoima organizacije glavnom, poslovnom (kod
divizione konfiguracije), funkcionalnom i operativnom.
Naš fokus
Prvi korak
Riječ je o:
1. suptilnom koraku koji ima za cilj strategiju, koja je vrlo česta
predočena u gruboj i teško opipljivoj formi, kodificirati na
razumljiv način: u formu dokumenta “...sa riječima i brojkama”

2. Strategija kroz kodifikaciju ne bi smjela izgubiti onu suptilnu i

teško opisivu dimenziju poslovne strategije, budući da, u ovom
koraku “...duh strategije mora biti reduciran u kostur”

3. proces kodifikacije strategije, njeno pretakanje “u riječi i brojke”

je vrlo zahtjevan proces koji podrazumijeva proaktivan angažman
i top-menadžera koji zajedno sa “glavnim planerom” sprovode
ovaj korak

4. Riječ je o suptilnom i profinjenom koraku koji prevodi strategiju u

formu “...nekoliko ključnih ideja oko kojih organizacija okuplja
resurse i mjeri svoje performanse”, odnosno u formu dokumenta
koji izražava duh strategije i predstavlja platformu za
mobiliziranje svih resursa
Prikaz hijerarhije planova
Više međusobno povezanih koraka
 Strateški plan LUK d.o.o.
VIZIJA: “Grijanje zimi, klimatizacija ljeti u svakoj kući i poslovnom prostoru, KONKURENTSKA PREDNOST:
uz komfor i toplinu savremeno dizajnirane kupaonice.“ o Diferencijacija

VRIJEDNOSTI: GENERIČKA POSLOVNA STRATEGIJA:

o Integritet i poštenje o LUK: diferencijacija
o Orijentacija prema kupcu o BAGNO: fokusna diferencijacija
o Odgovornost i pouzdanost
o Poticajno radno okruženje STRATEŠKI CILJEVI:
o Lični rast i razvoj potencijala zaposlenih
o FINANSIJE:
• Osiguranje dugoročne profitabilnosti
MISIJA: “Zadovoljiti potrebe kupaca najboljom vrijednošću proizvoda koje • Kontinuirani rast prihoda
mogu dobiti na tržištu BiH te nužnim stručnim i kvalitetnim informacijama za • Optimizacija troškova
donošenje odluke o kupovini. Mi to omogućavamo predanošću našeg osoblja • Kontinuirano obezbjeđenje likvidnosti (cash flow)
da zadovolji potrebe kupaca zajedno sa osjećajem topline, ličnog ponosa i
o KUPCI:
duha preduzeća.“
• Zadržavanje postojećih kupaca (lojalnost)
• Povećanje broja novih kupaca
KORPORATIVNA STRATEGIJA: • Razvoj poslovnog imidža
o LUK • Isporuka standardizirane vrijednosti kupcu – asortiman,
o BAGNO dostupnost i usluga
o INTERNI PROCESI:
STRATEŠKA ARHITEKTURA:
• Optimizirano upravljanje dobavljačima
o Prevladavanje slabosti u cilju iskorištenja prilika (O-W) i upotreba snaga da
• Dosezanje standarda kvaliteta u svim aspektima poslovnog
bi se nosilo sa prijetnjama (S-T)
o Poluga (leverage) procesa
• Pravovremena i ažurna dostava
• Pružanje dodatnih pogodnosti nakon prodaje (postprodajne
KLJUČNE KOMPETENCIJE: usluge)
o SADAŠNJE:
o Kvalitet zaposlenih i ustroj organizacije o UČENJE I RAZVOJ:
o Širina (kompletnost) asortimana i cjelokupna ponuda • Unapređenje znanja i vještina kroz permanentnu edukaciju
o Imidž na tržištu (LLL)
o BUDUĆE: • Proaktivno privlačenje, zapošljavanje, razvoj i zadržavanje
o Inovativnost kadrova (talent menadžment)
o Dugoročni odnosi i umrežavanje sa kupcima (kupac u centru) • Razvoj organizacione kulture koja promiče vrijednosti
o Zaposleni i organizaciona kultura • Povećanje efektivnosti i efikasnosti zaposlenih
Ključni alat: Balanced Scorecrd