CURS M. R. U. / Introducere in M. R. U.

CAPITOLUL I
Introducere in Managementul Resurselor Umane

Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:

1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ASE – Bucuresti

1
1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

Resursele umane îndeplinesc în cadrul organizaţiilor cel putin cinci roluri:

1. rolul de forţă motrice, resursele umane fiind cele care generează şi dezvoltă
o acţiune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaţie;
2. rolul strategic şi de execuţie, deoarece resursele umane, sunt cele care
decid cu privire la modul de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaţii definesc conduita şi
strategia pe care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor.
Rolul strategic al resurselor umane poate fi evidenţiat prin intermediul
activităţilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare şi evaluare pe care
fiecare individ le desfăşoară în cadrul unei organizaţii. De asemenea, rolul de
execuţie derivă din faptul că, indiferent de poziţia deţinută, fiecare angajat,
desfăşoară, la nivelul postului pe care îl ocupă, o activitate specifică, în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale şi individuale.
3. rolul de interfaţă între organizaţie şi mediul extern al acesteia reprezentat de:
clienţi, furnizori, acţionari, instituţii şi autorităţi publice şi locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de iniţiativă şi ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei
şi produse, generatoare de valoare pentru organizaţie.
5. rolul de emiţător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură 2

transmiterea informaţiilor şi deciziilor în cadrul unei organizaţii .

 Importanţa resurselor umane rezidă în faptul că acestea constituie
principalul avantaj competitiv al unei organizaţii, deoarece orice
organizaţiei se naşte, există şi se dezvoltă prin oamenii de care
dispune
şi doar prin oameni competenţi şi competitivi aceasta îşi poate
îmbunătăţi
şi consolida poziţia concurenţială.

Cunoscând rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul unei

organizaţii,
putem identifica, analiza şi supune atenţiei, principalele
particularităţi
ale resurselor umane.

3
 2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintă o categorie de resurse ce prezintă o serie de

particularităţi specifice.

1.resursele umane reprezintă organizaţia, derivată din rolul de interfaţă

dintre organizaţie şi mediul extern. Imaginea oricărei organizaţii este
reprezentată de oameni, în diferite ipostaze: conducători sau simpli salariaţi
ai acesteia, deoarece orice organizaţie este constituită din oameni. Membrii
unei organizaţii sunt cei care promovează imaginea unei organizaţii în
exterior.
O imagine mai bună a unei companii este asigurată de o eficienţă şi eficacitate
mai ridicată a angajaţilor săi, motiv pentru care orice organizaţie doreşte să
dispună de cei mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă. În acelaşi timp,
imaginea unei companii este promovată şi de către salariaţii demotivaţi sau
nemulţumiţi din diverse motive, motiv pentru care o atenţie deosebită trebuie
acordată motivării resurselor umane

4
mai
importante investiţii ale unei firme.

Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele
mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului
companiei
este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiţii.
Angajaţii care ocupă posturi de conducere beneficiază de pregătire în
străinătate
prin programul „Cross Exposure”. Programele de instruire sunt planificate
pentru o lună sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program
conducerea
lanţului hotelier PAHI şi-a propus să formeze General Manager. Selecţia
cursanţilor se face după criterii bine stabilite. Acest curs se desfăşoară pe o
perioadă de 10 ani. În această perioadă fiecare cursant trebuie să-şi
desfăşoare
activitatea în toate hotelurile PAHI din întreaga lume, timp de 10 luni în
fiecare
hotel. Atât pentru eficienţa instruirii, cât şi pentru creşterea încrederii în
procesul de instruire este important ca necesităţile să fie identificate cât mai
5
exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecărui departament şi directorul de
al
activităţi de pregătire şi perfecţionare (training) al personalului angajat. Dar
ideea de investiţie în domeniul resurselor umane nu se rezumă doar la
dezvoltarea unei singure activităţi a managementului resurselor umane, ci la
dezvoltarea tuturor sau cât mai multor activităţi ale managementului
resurselor
umane. Investiţie în domeniul resurselor umane poate însemna şi elaborarea
unor programe de recrutare şi selecţie a personalului astfel încât să putem
angaja cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de muncă care, prin munca
prestată, să obţină rezultate cât mai bune. Investiţiile în domeniul resurselor
umane se pot concretiza şi în ceea ce priveşte cariera propriilor angajaţi ai
unei companii, deoarece oferirea unor oportunităţi de carieră pentru angajaţi
înseamnă o mai bună motivare a acestora, stabilitatea şi fidelitatea
personalului,
fluctuaţie redusă a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajaţi în
muncă.

Foarte important de reţinut este faptul că atât noţiunea de cost cât şi cea de
investiţie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul
realizării unor obiective. Elementul major de diferenţiere dintre cost şi
investiţie
este termenul de realizare a obiectivelor propuse şi de recuperare a 6
resurselor
 de o mare capacitate de adaptabilitate.
În general, oamenii manifestă rezistenţă la schimbare generată de faptul că
trebuie să îşi schimbe mentalităţile, obiceiurile sau de cele mai multe ori
iniţierea
unor schimbări afectează siguranţa locului de muncă. Cu toate acestea,
resursele
umane sunt capabile să se adapteze la noile situaţi care apar în urma
procesului
de schimbare.

4. timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane, influenţă

care
se concretizează şi în schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi
tradiţiilor.
Afirmaţia „timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane” poate fi
argumentă din două perspective: timpul biologic şi cel profesional al
individului. Influenţa timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui
individ,
din punct de vedere al vârstei. Timpul profesional al fiecărui individ
cuprinde
patru stadii sau etape.
7
 -Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită
vârstă cuprinsă în intervalul 18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de
căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care să corespundă
propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie
etapa de explorare a vieţii profesionale a oricărui individ.

-Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ,

marchează debutul etapei de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul
acestui stadiu al vieţi profesionale are loc acceptarea de către individ a unei
anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în
organizaţie
şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm pe post.

-Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajaţi;
această etapă fiind caracterizată de o serie de promovări pe posturi
superioare.
Această etapă este cunoscută sub denumirea de mijlocul carierei.

-Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale ale

oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor
profesionale. 8
Este vorba despre etapa de eliberare din carieră sau pensionare.
 Libertatea reprezintă unul dintre drepturile fundamentale ale oricărui individ,
fiind garantata chiar şi prin Constituţie. Oamenii sunt dependenţi de anumite
influenţe, în funcţie de care trăiesc şi acţionează în grupuri sau colectivităţi.
În funcţie de sistemul de valori şi de interese, fiecare individ aderă la un
anumit grup, fiind mai ataşat de acesta. Astfel iau naştere grupurile sociale,
în cadrul cărora se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de
comunicare, socio-afective, de influenţă, care în cele din urmă determină
comportamentul individual şi organizaţional al oamenilor.

6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de

crestere
si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge
propriile
limite

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor,

experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la
cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt
singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si
valoroase. 9
De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa
7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali
organizationali si situationali

In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului

resurselor umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal
care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem
de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul
uman, de multe ori, deosebit de dificile.

Exemplu:
Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta,
de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a
concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai
cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt
deosebit de complexe.

De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul

decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care
facem parte se afla.
10
8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie
inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a
angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale
In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management
al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat
motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului
sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata
satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

9. Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul

demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta,
dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor,
care trebuie tratati cu mult respect.

10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei

organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea
celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza
sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta. 11
 În literatura de specialitate, există mai multe definiţii ale managementului
resurselor umane.
Exemplu:
Compania de telecomunicaţii TELLECOM SA are de îndeplinit o misiune
extrem de importantă pe piaţa românească a serviciilor de telecomunicaţii.
Capitalul său este majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai
importante valori promovate în cadrul companiei sunt: performanţa,
calitatea
serviciilor, clientul, respectul şi dezvoltarea profesională. Pentru a promova
aceste valori, compania trebuie să dispună de oameni profesionişti,
competenţi,
creativi şi eficienţi. Căutarea, localizarea, atragerea şi reţinerea celor mai
buni oameni de pe piaţa forţei de muncă este una dintre principalele
activităţi
pe care trebuie să le desfăşoare departamentul de resurse umane. Pentru ca
respectivii oameni pe care compania îi angajează să obţină performanţă,
aceştia trebuie motivaţi, pregătiţi şi perfecţionaţi, dezvoltaţi, trebuie
asigurate
perspectivele de carieră şi întreţinute relaţiile dintre aceştia în cadrul
companiei.
Realizarea tuturor acestor activităţi este responsabilitatea managementului
12
resurselor umane al companiei TELLECOM SA.
 privire la recrutarea, selecţia, angajarea, integrarea în muncă,
pregătirea,
dezvoltarea şi motivarea salariaţilor, până în momentul în care
contractul
de muncă al acestora încetează.

O altă definiţie a managementului resurselor umane poate fi următoarea:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu deciziilor care
afectează relaţia dintre angajaţi şi angajatori.

Definirea managementului resurselor umane implică şi alte abordări. Astfel:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor şi

practicilor manageriale care influenţează în mod direct oamenii care
lucrează pentru o organizaţie.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu practicilor şi

tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea
performanţelor
angajaţilor.

Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiţiile 13

managementului
4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În ceea ce priveşte activităţile care formează conţinutul managementului

resurselor umane, în literatura de specialitate există numeroase opinii.

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (Manolescu A., 2007)

identifică nouă domenii sau activităţi principale ale managementului
resurselor umane:

1. pregătire şi dezvoltare;
2. organizare şi dezvoltare;
3. proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecţie şi asigurarea cu personal;
6. recompense;
7. consilierea angajaţilor;
8. relaţii de muncă;
9. sisteme informaţionale;
14
Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclamă
dezvoltarea şi implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii în
cel puţin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza şi proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajaţilor;
3. managementul carierei;
4. programe de muncă;
5. evaluarea performanţelor.

Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune că principalele

activităţi ale managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza şi proiectarea posturilor;
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă;
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanţelor angajaţilor;
8. recompensarea angajaţilor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; 15
11. evidenţa personalului angajat.
1. planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură dintre
obiectivele generale ale firmei şi strategia de resurse umane. Se estimează
necesarul de resurse umane al unei firme şi în funcţie de personalul
disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.

Exemplu:

S.C. DISTRIBUŢIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuţie a
produselor alimentare din România, având un număr de 300 de angajaţi şi
acoperind piaţa românească în proporţie de 65%. Firma desfăşoară activitate
de distribuţie, în special în zona de Vest şi de Nord a ţării. De curând
conducerea firmei a decis extinderea activităţilor de distribuţie şi în zona de
Sud a ţării. Aplicarea practică a unei astfel de decizii are o serie de implicaţii
majore la nivelul resurselor umane. Estimând potenţialul de vânzări pe care îl
prezintă zona de Sud a ţării şi luând în considerare acelaşi trend al
productivităţii muncii înregistrat în zonele în care firma desfăşoară activitate,
a fost estimat necesarul de salariaţi al companiei în zona de Sud a ţării.
Este vorba de angajarea unui număr de 40 de persoane, dintre care 20 pe
posturile de agenţi comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10
livratori, un manager zonal de vânzări şi un asistent manager zonal de vânzări16
2. analiza şi proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin
intermediul căreia sunt prelucrate informaţiile despre un anumit post.
Astfel, prin intermediul activităţii de analiză a posturilor se studiază
caracteristicile postului, dar şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor
este activitatea în urma căreia sunt stabilite sarcinile, responsabilităţile şi
competenţele postului. Practic, activitatea de analiză şi proiectare a
posturilor are ca rezultat final fişa postului.

Exemplu:

Înainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere şi

selecţie a noilor angajaţi, departamentul de resurse umane al firmei
SC DISTRIBUŢIA SA trebuie să întocmească fişele de post pentru fiecare
dintre posturile nou înfiinţate: agent comercial, merchandiser, superviser
zonal, livrator, manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de vânzări.
În cadrul fiecărei fişe de post sunt stabilite elementele referitoare la post
(sarcini, responsabilităţi, competenţe, relaţiile postului cu alte posturi) şi
cerinţele pe care trebuie să le respecte titularul postului pentru a ocupa
postul respectiv (nivel de pregătire profesională, experienţă, abilităţi şi
17
aptitudini fizice, alte cerinţe specifice).
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane este activitatea de localizare,
identificare, atragere şi reţinere a resurselor umane în cadrul unei
organizaţii. Alături de planificarea resurselor umane, activitatea de
recrutare şi selecţie formează procesul de asigurare cu resurse umane.
Înainte de a fi demarată activitate de recrutare şi selecţie a resurselor
umane, trebuie cunoscut numărul şi structura personalului ce urmează a fi
angajat, respectiv numărul şi structura posturilor ce urmează a fi ocupate.

Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUŢIA SA a decis ca
pentru posturile de manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de
vânzări să apeleze la sursele de recrutare internă, respectiv să promoveze
personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaţii interni cunosc
situaţia reală din firmă, costurile şi timpul de recrutare şi selecţie sunt reduse
şi promovarea unor angajaţi interni, reprezintă o recunoaştere a performanţelor
acestora în cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial,
merchandiser, superviser zonal şi livrator s-a apelat la sursele de recrutare
externă, respectiv au fost publicate în presa locală anunţuri de angajare.
Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de
candidaturi,iar în urma procesului de selecţie au fost reţinute 20 de persoane.
Procesul de selecţie este format din interviu, teste psihologice, teste de 18
specialitate pe domeniul vânzărilor şi simulări
trebuie
să primească toate informaţiile de care nevoie. În al doilea rând integrarea
profesională trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de
muncă,
iar în al treilea rând aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de
siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă a noului angajat la locul de muncă.

Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesională a
noilor
angajaţi la locul de muncă este deosebit de complex, fiind structurat pe mai
multe
etape. În prima etapă, noi angajaţi sunt familiarizaţi cu evoluţia companiei
prin
intermediul unor filme în care sunt prezentate cele mai importante momente
din
istoria acesteia. În cea de a doua etapă, noilor angajaţi le sunt puse la
dispoziţie
mapele de întâmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaţii
despre
regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă şi
obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesională continuă
19
cu
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creşterii
eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Pe lângă orientarea generală
a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune
organizarea unor programe speciale care să satisfacă nevoile angajaţilor de
îmbunătăţire a capacităţii lor de muncă şi de pregătire pentru alte posturi.

Exemplu:
Integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei reprezintă doar prima etapă a
procesului de dezvoltarea a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA
Ulterior acestei etape, noii angajaţi vor participa la o serie de programe de
pregătire şi perfecţionare pe domeniul vânzărilor în urma unor astfel de
programe fiecare persoană implicată în această acţiune îşi va îmbunătăţi şi
actualiza cunoştinţele pe domeniul vânzărilor, astfel încât, în activitatea sa
practică va putea utiliza cele mai moderne metode şi tehnici de negociere,
comunicare cu clienţii şi de vânzare propriu-zisă. Fiecare program de training
va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare
angajat implicat în astfel de programe va fi nevoit să încheie un contract de
fidelitate pe o perioadă de cel puţin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor
umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA SA este mult mai complex, deoarece
include şi organizarea unor reuniuni de lucru în cadrul cărora fiecare agent
comercial trebuie să prezinte particularităţile clienţilor cu care lucrează. 20
 obiectiv al managementului carierei îl reprezintă identificarea şi menţinerea
celor mai buni angajaţi ai unei organizaţii. În cadrul procesului de
dezvoltarea
a carierei un rol important îl deţin activităţile de planificare şi consiliere a
carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaţionale şi
individuale.

Exemplu:
În funcţie de rezultatele obţinute în muncă, oricăruia dintre angajaţii
companiei
SC DISTRIBUŢIA SA i se oferă şansa dezvoltării unei cariere în cadrul
companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, în funcţie de
evoluţia volumului vânzărilor realizate, pe postul de merchandiser, în
decursul
unei perioade de cel puţin un an de zile. Promovarea de pe postul de
merchandiser pe cel de superviser zonal este condiţionată de evoluţia
vânzărilor
în zona alocată, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei şi de
menţinerea pe postul merchandiser pe o perioadă de cel puţin un an.
Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de
vânzări este condiţionată de numărul merchandiser-ilor şi agenţilor
21
comerciali
 eficacităţii muncii personalului angajat în cadrul unei organizaţii.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce
le revin. În fapt, evaluarea performanţelor reprezintă un bilanţ al muncii
depuse,
realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecărui angajat.

Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUŢIA SA este evaluat pe baza
sistemului de obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenţilor comerciali, principalele obiective pe care aceştia
trebuie să le îndeplinească sunt:
- extinderea reţelei de clienţi, prin atragerea unui număr de cel puţin 10 clienţi
noi în fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial
trebuie
să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de 70%;
-realizarea unui nivel al productivităţii mediii zilnice a muncii de cel puţin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie
să
îndeplinească acest obiectiv în proporţie de cel puţin 75%. Productivitatea 22
medie zilnică a muncii este calculată ca raport între volumul anual al
8. recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii angajaţilor.
Este foarte important ca nivelul remuneraţiilor plătite de firmă propriilor
angajaţi să fie în concordanţă cu cel practicat de alte firme pentru posturi
similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din
cadrul firme, precum şi dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi
performanţele obţinute.

Ceea ce trebuie reţinut cu privire această activitate este faptul că recompensarea

angajaţilor poate presupune, alături de salarizare şi alte forme de motivare a
personalului angajat al unei companii. Este vorba în acest caz despre motivarea
sau fidelizarea salariaţilor prin oferirea unor oportunităţi de carieră sau de
promovare, prin intermediul unor programe de pregătire şi perfecţionare a
personalului angajat al căror cost este suportat din bugetul companiei, prin
acordarea unor facilităţi economice (asigurări, prime, premii, reduceri la
anumite produse cumpărate, carduri de credit, împrumuturi garantate de
companie, telefon mobil etc.) sau facilităţi de ordin social (transport de la şi la
locul de muncă, grădiniţă pentru copii, locuinţă de serviciu, organizarea unor
petreceri sau excursii pentru angajaţi etc.)

23
 cadrul unei organizaţii presupune desfăşurarea unor activităţi legate de
respectarea legislaţiei muncii în vigoare, soluţionarea plângerilor şi
sesizărilor venite din partea angajaţilor, respectarea disciplinei în
muncă,
comunicarea în organizaţie şi dezvoltarea relaţiilor cu sindicatele.

Exemplu:
La nivelul companiei SC DISTRIBUŢA SA relaţiile cu angajaţii constituie
unul
dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
acordându-i-se o atenţie sporită. Sistemul de comunicare este foarte
dezvoltata,
fiind axat pe o comunicare directă între conducere şi subordonaţi pe de o
parte,
dar şi între angajaţi, pe de altă parte. Principalele forme de comunicare
folosite
în cadrul organizaţiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia poştală
prin
intermediul căreia orice angajat îşi poate exprima nemulţumirile, fără a i se
cunoaşte numele, reuniunile de lucru sau şedinţele în cadrul cărora fiecare
angajat îşi poate exprima opinia faţă de anumite evoluţii ale pieţei, poate
24
face
 10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă are
implicaţii directe asupra eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă.
Rolul acestei activităţi este acela de a asigura securitatea, sănătatea şi
bunăstarea în muncă a angajaţilor. Una dintre principalele condiţii ale
unei activităţi eficienţe o reprezintă sănătatea fizică şi mentală a
angajaţilor.
Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare are ca principal
scop
reducerea accidentelor de muncă şi bolilor profesionale, minimizarea
consecinţelor riscurilor la care salariaţii sunt expuşi.

Exemplu:

Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare, în cadrul companiei

SC DISTRIBUŢIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului
angajat cu privire la respectarea normelor de protecţie a muncii. Dotarea
depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mărfurilor are rolul de a
simplifica munca angajaţilor şi de a evita apariţia stărilor de oboseală
generate de suprasolicitarea angajaţilor la efort.. Asigurarea condiţiilor de
temperatură, umiditate şi ventilaţie la locul de muncă constituie o altă
acţiune care contribuie la crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare 25
în cadrul firmei SC ISTRIBUŢIA SA.
 magnetice, amprentele digitale, balanţa utilizării timpului de muncă,
formularele de angajare, statul de plată, statul de salarii, registrul unic
de
evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă. De asemenea, o serie de
indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale
activităţii
de evidenţă a personalului, ca de exemplu: numărul absenţelor
motivate
şi/sau nemotivate, numărul demisiilor, numărul angajaţilor care
părăsesc
organizaţia, numărul salariaţilor grevişti, coeficientul de mobilitate a
personalului, numărul noilor angajaţi, structura personalului în
funcţie de
anumite criterii: vârstă, sex, pregătire profesională etc.

Exemplu:
Activitatea de evidenţă a personalului efectiv angajat în cadrul
DISTRIBUŢIA
SA este realizată cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu
ajutorul
căruia este creată baza de date cu salariaţi ai firmei. De asemenea
acestora li 26
se adaugă şi alte instrumente de gestiune a resurselor umane ale
Nr. Domenii Atribuţii
1. Planificarea resurselor - stabilirea normelor de producţie;
umane - normarea timpului de muncă;
- dimensionarea echipelor de lucru;
- elaborarea fişelor de post;
- întocmirea planului de muncă;
- analiza structurii personalului angajat;
- analiza gradului de ocupare a posturilor;
- stabilirea numărului de posturi vacante;
- stabilirea necesarului de personal;
- analiza ofertei de muncă manifestată pe piaţa muncii
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul
acesteia
2. Analiza şi proiectarea - definirea posturilor;
posturilor - stabilirea la nivelul fiecărui post a sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor;
- stabilirea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească titularul fiecărui
post;
- întocmirea fişelor de post
3. Recrutarea şi selecţia - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
resurselor umane - stabilirea surselor şi metodelor de recrutare;
- elaborarea planurilor de recrutare şi selecţie;
- aplicarea planurilor de recrutare;
- trierea candidaturilor şi verificarea referinţelor;
- elaborarea testelor de selecţie;
- derularea interviurilor de selecţie;
- crearea unei baze de date cu potenţiali candidaţi
4. Angajarea şi integrarea - negocierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă;
în muncă a noilor - stabilirea metodelor de integrare a noilor angajaţi la locul de muncă; 27
salariaţi - integrarea efectivă a noilor angajaţi la locul de muncă
5. Pregătirea şi - identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare manifestate la
dezvoltarea nivelul organizaţiei;
resurselor umane - întocmirea planurilor de pregătire şi perfecţionare a personalului;
- stabilirea furnizorilor de servicii de pregătire şi perfecţionare a
resurselor umane;
- organizarea şi aplicarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea eficienţei şi eficacităţi programelor de pregătire şi
perfecţionare profesională

6. Managementul carierei - întocmirea planurilor individuale de carieră;

- întocmirea planurilor de înlocuire a angajaţilor pe posturi;
- consilierea angajaţilor în probleme de carieră;
- identificarea domeniilor ocupaţionale (posturilor) preferate de angajaţi;
- comunicarea către angajaţi a oportunităţilor de carieră;
- stabilirea criteriilor de promovare a salariaţilor

7. Evaluarea - definirea standardelor de performanţă;

performanţelor - alegerea metodelor de evaluare a salariaţilor,
- derularea programelor evaluare a performanţelor salariaţilor;

8. Recompensarea - evaluarea posturilor;

angajaţilor - stabilirea sistemului de salarizare;
- gestionarea fondului de salarii;
- conceperea unui pachet de stimulente financiare şi non-financiare
oferite angajaţilor;
- corelarea sistemului de remunerare cu randamentul în muncă obţinut
de către salariaţi
28
9. Asigurarea climatului - stabilirea metodelor şi tehnicilor de comunicare în cadrul
social organizaţiei;
- negocierea contractului colectiv de muncă;
- urmărirea realizării prevederilor contractului individual de muncă;
- soluţionarea plângerilor, sesizărilor şi reclamaţiilor provenite din
partea salariaţilor;
- organizarea unor activităţi cu caracter socio-cultural la care să
participe salariaţii (petreceri ale angajaţilor, picnic-uri etc.);
- elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI);

10. Asigurarea condiţiilor - asigurarea condiţiilor de umiditate, temperatură şi ventilaţie la

de muncă locurile de muncă;
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă;
- instruirea personalului angajat cu privire la normele protecţie a
muncii;

11. Evidenţa personalului -organizarea şi gestionarea bazei de date „personal angajat”;

-întocmirea statelor de funcţii;
-întocmirea statelor de salarii;
-verificarea fişelor de pontaj

29