EVALUACIÓN DE

GESTIÓN POR
DEPENDENCIAS
SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL
TEMAS DE LA REUNIÓN

• PLAN DE DESARROLLO – PLANES DE ACCION

• PLANES DE MEJORAMIENTO.
• PLANTA DE PERSONAL – SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL.
SEGUIMIENTO.
SEGUIMIENTO.
CONTRATACION POR OPS
ELABORACIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PLANES
DE MEJORAMIENTO
PLAN DE FORTALECIMIENTO DE AUTOCONTROL
OFICINA DE CONTROL INTERNO
PLAN DE MEJORAMIENTO

• ES EL CONJUNTO DE ACCIONES QUE HA DECIDIDO ADELANTAR

LA ADMINISTRACION, TENDIENTES A SUBSANAR O CORREGIR
HALLAZGOS ADMINISTRATIVOS QUE HAYAN SIDO
IDENTIFICADOS EN EJERCICIO DE LA AUDITORIA LLEVADA A
CABO POR EL ENTE DE CONTROL EXTERNO, ENTIDAD
COMPETENTE U OFICINA DE CONTROL INTERNO.
 ANTECEDENTES EN LA ADMINISTRACION EN EL
DESARROLLO DE LOS PLANES DE
MEJORAMIENTO
Dentro del seguimiento realizado por esta oficina se ha identificado la ausencia de
indicadores y mecanismos de seguimiento a las acciones (correctivas o de mejora)
establecidas por entidad. En varios casos donde si se registran, son meros enunciados,
pues la realidad, es que dichos indicadores y acciones no son consideradas, ni aplicadas y
los planes de mejoramiento se limitan a exponer un conjunto de deficiencias, con sus
respectivas soluciones, en términos poco detallados que no permiten definir estrategias
eficaces para mejorar la gestión, así mismo son soluciones inmediatas que atienden el
caso puntual del hallazgo y no genera replica dentro del desarrollo cotidiano del proceso,
razón por la cual año a año se encuentra la repetición de las mismas deficiencias, sin que
se planteen soluciones estructurales o de fondo a la problemática pública.
 DEBILIDADES Y LIMITACIONES

No se han logrado encontrar en los planes de mejoramiento, el beneficio que aporta a la

buena gestión pública. A nivel general según el análisis sobre el diseño y el desarrollo
de los planes de mejoramiento, se pueden reconocer las siguientes debilidades y
limitaciones:
• Se aplican soluciones parciales y temporales, pero con ello no se minimiza ni
garantiza que las fallas no se vuelvan a presentar en el futuro.
 DEBILIDADES Y LIMITACIONES

• Falta de una metodología clara que explique y detalle los componentes que deben tener
los planes de mejoramiento, en sus fases de formulación, evaluación y seguimiento.
• Su fuente primaria para su elaboración normalmente son los resultados de una auditoría
realizada por un organismo de control externo, los planes de mejoramiento, en algunos
casos, no se desarrollan a partir de los procesos de autoevaluación de la misma entidad
auditada, razón por la cual no ofrecen una perspectiva completa e integral sobre la
situación financiera y administrativa, desde la cual se pueda diseñar y aplicar un conjunto
de mejoras útiles y de fondo, que incidan positivamente en la gestión.
 DEBILIDADES Y LIMITACIONES

• Los planes de mejoramiento, se han convertido en una obligación que no refleja las
virtudes de la herramienta en la mejora de la gestión pública.
• En muchos casos la alta gerencia de las entidades no presta la debida atención e
importancia a la formulación, ejecución y seguimiento de los planes de mejoramiento.
• No se cuenta con indicadores que midan el impacto del desarrollo de los planes de
mejoramiento.
• No se definen detalladamente las estrategias para mejorar los procesos y el desarrollo
de la entidad.
 DEBILIDADES Y LIMITACIONES

• Los planes de mejoramiento diseñados por las entidades y que tienen el

propósito de corregir los aspectos calificados negativamente en las auditorías,
no se desarrollan a partir de unos criterios claros de diseño y ejecución.
• La estructuración de los hallazgos dificulta la formulación de los planes, por
cuanto no se presentan de manera clara y en muchas ocasiones no cumplen con
los atributos establecidos (condición, criterio, causa y efecto).
• El análisis causal de los hallazgos no se realiza de una manera adecuada,
dificultando la presentación de acciones de mejora efectivas.
 DEBILIDADES Y LIMITACIONES

• La formulación y justificación de las acciones correctivas es superficial. No se

programan los recursos requeridos para superar de fondo lo cuestionado por los órganos
de control.
• No se establecen objetivos claros que permitan superar las deficiencias encontradas en la
gestión y que coadyuven a mejorar la gestión.
• No se da importancia al diseño de mecanismos de control y seguimiento interno que
permitan evaluar de manera eficaz y oportuna el desarrollo de los planes de
mejoramiento.
 CONSIDERACIONES

• Es indispensable, establecer lineamientos que permitan unificar criterios para estructurar

los planes de mejoramiento, definiendo los componentes y aspectos ha considerar en su
estructura, contenidos y desarrollo, con el fin de que puedan generar un aporte efectivo a la
gestión y a la administración de los recursos públicos que se materialicen en estrategias
útiles y eficaces para mejorar los procesos.
• Diseñar un procedimiento bajo dentro del marco del ciclo PHVA- (PLANEAR-HACER-
VERIFICAR-ACTUAR), incluyendo la aplicación de indicadores.
 CONSIDERACIONES.

• Es necesario FORTALECER la implementación de los planes de mejoramiento generados a partir de acciones

de autoevaluación y evaluación independiente dentro de la Administración que faciliten la evaluación de las
actividades, planteamiento de acciones concretas y que respondan de manera efectiva a las disfuncionalidades
y propendan por generar una práctica habitual de mejoramiento continuo.
• La META es lograr que a través del diseño e implementación del procedimiento se genere un cambio
institucional, reflejado en indicadores positivos, donde los hallazgos negativos de las auditorías se reviertan y
se traduzcan en oportunidades de mejora para fortalecer la estructura organizacional y el conjunto de prácticas
y proyectos de la entidad que promuevan el ahorro de los recursos y la mejora del impacto social y económico
de las actividades, en beneficio de la comunidad en general.
EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL
INTERNO(MECI) Y LOS PLANES DE
MEJORAMIENTO
RUTA - PLAN DE MEJORAMIENTO.
1. ALTA DIRECCION: Recibe el
informe final de auditoria. (Día
cero)
2. ALTA DIRECCION: Remite y
pone en conocimiento al comité de
coordinación de control interno
para su análisis (Día 1, 2 y 3)
2. COMITE DE COORDINACION
DE CONTROL INTERNO:
Identifica y designa responsables
para definir las acciones de mejora.
(Día 4)
3. RESPONSABLES DE LOS
HALLAZGOS: Formulación de
acciones de mejora (correctivas y
preventivas) (Día 5 y 6)
OFICINA DE CONTROL
INTERNO: Revisión de las
acciones de mejora (correctivas-
preventivas) estableciendo que
estén acordes a los criterios
definidos en las normas aplicables.
(Día 7 y 8)
ENTE DE CONTROL: Envía la
carta de conformidad (día cero)
OFICINA DE CONTROL: Envía
el plan de mejoramiento (Día 10)
OFICINA DE CONTROL
INTERNO Y LA ALTA
DIRECCION: Firman el plan de
mejoramiento.(Día 10)
COMITÉ DE COORDIANCION
DE CONTROL INTERNO:
Aprueba el plan.(Dia 10)
RESPONSABLES HALLAZGOS:
Ajustes de las acciones a que haya
lugar(preventivas-correctivas) (Día
9)
RESPONSABLES HALLAZGOS:
Ejecutan las acciones y rinden el
informe del primer avance (Día
90)
OFICINA DE CONTROL
INTERNO: Evaluación y
seguimiento trimestral (Día 93)
COMITÉ DE COORDIANCION
DE CONTROL INTERNO:
Análisis y aprobación del avance
trimestral del plan de
mejoramiento. (Día 94)
OFICINA DE CONTROL ENTE DE CONTROL: Revisión y
INTERNO: envío informe envío de carta de conformidad.
trimestral. (firmado por la alta
dirección y control interno) (Día
97)
OFICINA DE CONTROL
RESPONSABLE DE LOS INTERNO: Envío del informe
HALLAZGOS: Dan cumplimento a definitivo del plan de
cabalidad de las acciones y rinden mejoramiento (firmado por la alta
informe de cumplimiento (Día 180) dirección y control interno) Día
184)
FORMATO DE SEGUIMIENTO.
DESCRIPCION DEL HALLAZGO A PARTIR DE LA
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA.
DESCRIPCION Y CAUSA DEL HALLAZGO
ACCIONES DE MEJORA

• Para definir las acciones se deben considerar los recursos (financieros, humanos,
tecnológicos, físicos) con los cuales se dispone, examinando en cada caso las
posibilidades reales de ejecutar de manera efectiva las estrategias que se plantean. Se trata
de hacerlas reales y efectivas y no solamente cumplir con plantearlas a sabiendas de la
imposibilidad de lograr su cumplimiento. Las acciones deben centrarse en analizar las
causales de las deficiencias, para a partir de allí entrar a corregir las disfuncionalidades
que se están presentando, definiendo estrategias coherentes con las metas y los objetivos
de la entidad.
RECOMENDACIONES PARA EL OPORTUNO Y EFECTIVO
CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO

• Revisar paso por paso el plan de mejoramiento, identificando los plazos de los
compromisos asumidos por los responsables de los procesos, y diseñando un conjunto de
estrategias que permitan desarrollar las actividades correctivas y preventivas en las fechas
pactadas. Para ello, es importante que a la hora de definir los plazos se analicen
cuidadosamente cuáles son los requisitos de las actividades, quiénes son los encargados y
cuáles son los recursos que se deben disponer para poder realizarlas efectivamente. Esto
con la intención de no tener problemas en los plazos, y de satisfacer oportunamente los
requerimientos de la AGR y las contralorías respectivas.
METODOLOGIA

• A cada hallazgo corresponde una o varias acciones de mejora de acuerdo con su naturaleza y complejidad.
• Cada acción de mejora debe tener una o varias actividades mediante las cuales se puede cuantificar, medir y
evidenciar el grado de avance y cumplimeinto.
• Una acción de mejora puede resolver los problemas de varios hallazgos de la misma naturaleza.
• Cuando se formulen acciones con un plazo de ejecución superior a un año deveran estipularse actividades
que tengan una duración inferior a un año.
• El plan de mejroamiento debe ser coherente, es decir, debe existir relación entre las acciones de
mejroamiento, las actividades, asi como las causas de los hallazgos y los plazos definidos.
• El plan de mejoramiento debe ser integro, es decir todas las casillas deben ser diligenciadas.
• Un acción puede ser implementada bajo la responsabilidad de varias dependencias, cada
una será responsable de actividades.
FORMATO DE SEGUIMIENTO