Standar Prestasi Kerja

• Sebelum menentukan standar

prestasi pelaksanaan kerja,
dibutuhkan
• pengukuran kerja,
• penelitian, dan
• penentuan standard waktu baik
untuk pekerjaan dengan mesin
atau tanpa mesin.

2
ASPEK-ASPEK & KRITERIA PENILAIAN PELAKSANAAN
PEKERJAAN

• Hal ini merupakan sifat-

sifat atau ciri-ciri yang
dapat menunjukkan
bahwa pelaksanaan
suatu pekerjaan tertentu
dapat berjalan dengan
lancar dan berhasil
dengan baik.

3
Level Penilaian

Level operator:
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama

4
Level Foreman
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Kepemimpinan

5
Level Supervisor
- Prestasi kerja
- Tanggung Jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Prakarsa (inisiatif)
- Kepemimpinan

6
Kriteria Penilaian

• Dari jumlah penilaian • Dengan ungkapan lain

tersebut akan diketahui tingkat prestasinya
bahwa seorang • amat baik, 5
karyawan tingkat • baik, 4
prestasinya • cukup,3
• sangat baik • sedang,2
• normal, • Kurang 1.
• kurang memuaskan,
• tidak memuaskan atau

7
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi

Istimewa Tingkat prestasi yang 5

jauh di atas normal

Sangat baik Tingkat prestasi yang 4

jauh di atas normal

Normal Tingkat prestasi 3

sesuai dengan
standard
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak 2
di bawah
normal/satndard
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di 1
bawah persyaratan
umum

8
Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian
• Sesuai dengan tujuan penilaian
pelaksanan pekerjaan, maka sifat
penilaian yang baik adalah terbuka
dan rahasia.

• Manfaat yang dapat dipetik yaitu:

– Setiap karyawan yang dinilai akan mengetahui kemampuannya melalui
nilai kurang atau cukup atau baik.
– Dengan mengetahui kekurangan-kekurangannya berarti dia dapat
memperbaikinya, untuk waktu-waktu yang akan datang.

9
• Sebaiknya bagi atasan yang
menilai dia akan menilai
bawahannya secara teliti dan
obyektif.

• Hal ini didorong oleh sifat

terbuka penilaian
pelaksanaan pekerjaan
tersebut.

10
• Sifat yang kedua yaitu rahasia maksudnya, bahwa
penilaian itu hanya diketahui oleh pejabat yang
berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan yang
dinilai.

• Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan

pekerja tersebut terdapat tiga pihak yang
menyetujuinya yaitu:
- Pejabat yang dinilai
- Pejabat yang menilai
- Pejabat satu tingkat di atas penilai
11
PENILAI, YANG DINILAI DAN PROSEDUR PENILAIAN

• Pejabat penilai
Penentuan ini didasarkan
secara bertingkat dengan
prinsip “satu tingkat di
bawah” atau “one down
step”.

Contoh Tingkatan Penilaian

operator foreman.
supervisor kepala bagian atau kepala seksi,
dan seterusnya. 12
• Karyawan yang dinilai:
• Setiap karyawan berhak untuk
mendapat penilaian dari
atasannya langsung.

• Perlu disusun pedoman

penilaian prestasi yang
dikomunikasikan kepada
seluruh karyawan.

13
• Waktu penilaian
• Pada dasarnya waktu
melaksanakan penilaian
tidak diharuskan 1 tahun
atau 6 bulan satu kali.

• Sebaiknya tidak setiap

saat atau dalam jangka
waktu yang relatif
pendek.

14
Prosedur Penilaian

Pertama
• Bagian personalia mengirimkan
Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan kepada setiap pejabat
yang memiliki bawahan dalam
lingkungan pengawasan disertai
pedoman dalam memberikan
nilainya.

15
o Kedua
o Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil
kerja para karyawan.
o Penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 bulan
atau satu tahun sekali.

o Ketiga
o Setelah menilai dan mengisi
daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan, maka daftar tersebut
diberikan kepada karyawan yang
dinilai untuk dipelajari dan
ditanda tangani sebagai tanda
menyetujui penilaian tersebut.

16
o Keempat
o Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian
atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan disertai
dengan alasan yang logis.
o Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai
selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu
(misalnya 14 hari/ 2 minggu) sejak tanggal diterimanya
daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.

17
o Kelima
o Apabila setelah karyawan yang
dinilai mempelajari dan menyetujui
penilaian maka pejabat penilai
menyerahkan daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut
kepada atasan pejabat penilai
tanpa catatan atau perbaikan-
perbaikan.

18
o Keenam
o Apabila setelah karyawan yang dinilai
berkeberatan, maka pejabat penilai
menyerahkan daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada
atasan pejabat penilai.

o Hal ini berkaitan dengan catatan

tanggapan pejabat penilai atas keberatan
yang diberikan oleh karyawan yang
dinilai.

19
o Ketujuh
o Apabila atasan atau pejabat penilai
memperoleh/mendapatkan alasan-alasan yang logis cukup
kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan
perubahan-perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat
nilai.
o Kedelapan
o Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan berlaku
dari sejak setelah ada tanda tangan pejabat penilai,
karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai.
o Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan yang
terakhir dan tidak dapat diubah lagi.

20
o Kesembilan
o Apabila ternyata Bagian Personalia
melihat adanya kejanggalan/keanehan
dalam daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan karyawan tersebut, maka
mereka wajib menelaah dan meneliti
kembali untuk memperoleh kebenaran
dan keobyektifan daftar penilaian
tersebut.

21
PENDEKATAN PENILAIAN
• The Comparative Approach
forced distribution, ranking

• The Attribute Approach

rating

• The Result Approach

MBO

• Behavioral Approach
Critical Incident Method, Field Review Method, Performance Test and
Observations, Group Evaluation Method, Organizational Behavioral Approach

22
 Comparative Approach

• Ada tiga pendekatan komparatif yaitu

• ranking,
• forced distribution dan
• paired comparison.

23
• Ranking merupakan teknik yang
memberikan keseluruhan penilaian
menilai kinerja individual.
• Sistem ranking yang sederhana adalah
mengurutkan karyawan dari terendah
sampai tertinggi.

• Forced distribution menggunakan

ranking format, tetapi karyawan
diurutkan dalam kelompok.

24
• Paired comparison
• Penilaian ini menghendaki manajer untuk membandingkan setiap karyawan
dalam satu kelompok kerja dengan karyawan lain pada kelompok kerja lain.
• Metode ini lebih memakan waktu.

25
• Point Allocation Method
• Metode Alokasi Point adalah bentuk lain dari Forced Distribution.
• Penilai atau pembuat perbandingan memberikan suatu jumlah angka
keseluruhan untuk dialokasikan kepada para pekerja dalam kelompok-
kelompok.

26
Keuntungan Pendekatan Komparatif

• Penggunaan pendekatan komparatif adalah memberikan kinerja

efektif ketika tujuan sistem adalah untuk melakukan diferensiasi
kinerja karyawan.

• Teknik ini mengurangi problem leniency, central tendency dan

strictness.

• Instrumen ini penting untuk membuat keputusan administratif

misalnya kenaikan gaji dan promosi. Instrumen ini mudah digunakan.

27
Kelemahan Pendekatan Komparatif

• Kelemahan instrumen ini bila

dikaitkan dengan tujuan
organisasi.
• Validitas dan reliabilitas
tergantung pada yang
memberikan penilaian.

• Kelemahan lain instrumen ini

adalah tidak adanya umpan
balik.

28
The Attributive Approach

• Rating Scale
• Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan suatu
evaluasi yag subyektif mengenai penampilan individu
pada skala dari rendah sampai tinggi.

• Formulir dilengkapi dengan mengecek tanggapan yang

paling tepat untuk setiap penampilan.

• Skala ini memberikan penilai dengan sejumlah poin yang

berbeda yang bersifat diskrit atau kontinyu

29
Pendekatan Alternatif
• Checklist
• Metode penilaian memerlukan penilai untuk menyeleksi pernyataan yang
menjelaskan karakteristik karyawan.

• Kelebihan dari checklist adalah hemat, mudah pelaksanaannya, dan

terstandarisasi.

• Kelemahannya meliputi ketentuan terhadap bias penilai, pemakaian kriteria

kepribadian dan bukan kriteria penampilan, salah interpretasi item-item pada
daftar, serta pemakaian bobot.

30
Behavioral Approach

• Critical Incident Method

• Metode ini mengarahkan pembuat
perbandingan untuk mencatat
pernyataan yang menggambarkan
tingkah laku karyawan baik dan
buruk dihubungkan dengan cara
kerja mereka.

• Pernyataan tersebut disebut

kejadian-kejadian kritis..

31
• Kejadian ini biasanya dicatat oleh supervosir/penyelia selama periode
evaluasi untuk masing-masng pekerja bawahan.
• Metode kejadian kritis sangat berguna dalam memberi karyawan
umpan balik tentang keterkaitan pekerjaan.

32
• Field Review Method
• Ukuran prestasi kerja subyektif
digunakan, perbedaan pada
persepsi pembuat perbandingan
menjadi bias.

• Untuk menyediakan standar yang

lebih baik dalam pengulasan,
beberapa penilai menggunakan
metode pengulasan lapangan.

33
• Performance Test and
Observations
• Dengan suatu jumlah pekerjaan yang
terbatas penilaian prestasi kerja
dapat dilaksanakanpada suatu test
keahlian.

• Test itu mungkin variasi kertas dan

pensil (tertulis) atau suatu
demonstrasi keterampilan/ keahlian
yang sebenarnya.

34
Organizational Behavior Modification-
Pendekatan Penilaian Alternatif
Ada beberapa tahapan.
• Pertama manajer harus
mengidentifikasi perilaku karyawan
yang penting untuk kinerja.

• Kedua, harus memahami frekuensi

perilaku problematis dan menyusun
dasar yang digunakan untuk
menentukan keefektifan intervensi
manajer.

35
• Ketiga, mengidentifikasi antesedensi dan konsekuensi perilaku.
• Di samping itu, manajer harus mengidentifikasi strategi intervensi yang tepat
misalnya positive reinforcement, negative reinforcement, punishment atau
extinction.

• Keempat, mengamati apakah perilaku yang diinginkan sering

dijalankan dan perilaku yang tidak diinginkan jarang dilakukan.

36
• Aplikasi OBM adalah
untuk meningkatkan
• job performance,
• job safety dan
• job attendance.

37
Kritik terhadap OBM

• Pertama, apakah bisa dikatakan etis untuk

melakukan kontrol terhadap perilaku kerja
manusia khususnya dari sisi struktur sosial
demokratis?

• Kedua, sulit mendapatkan ukuran yang konsisten

untuk OBM.

• Ketiga, berkaitan dengan bentuk komunikasi yang

dipilih oleh atasan dan bawahan.
38
• Dengan kata lain, intervensi menjadi efektif bila atasan mempunyai
otoritas tinggi untuk melakukan modifikasi perilaku.

• Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menerapkan OBM

yaitu
• work setting,
• anggaran,
• budaya dan
• karakteristik individu lain.

39
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Pusat orientasi pendekatan pada perbuatan yang akan datang menilai

pekerja potensial dengan tujuan penilaian yang akan datang, di sini
meliputi 4 cara yang digunakan:
1. Penilaian diri sendiri
2. Penilaian menurut psikologis
3. Pendekatan MBOThe result approach
4. Cara penilaian pusatAssessment Centre

40
Penilaian Psikologi
Beberapa organisasi besar,
karyawannya selalu
mengadakan hubungan
batin.
1. Wawancara
2. Tes psikologi
3. Bertukar pendapat
dengan penanya dan
diakhiri dengan
4. Penilaian

41
PERFORMANCE FEEDBACK

• Umpan balik diberikan sesering

mungkin.
• Karyawan melakukan self-rating.
• Mendorong subordinate untuk
berpartisipasi
• Memfokuskan pada penyelesaian
masalah.
• Memfokuskan umpan balik pada
perilaku atau hasil bukan pada orang.
• Meminimalkan kritik.
• Melakukan review kemajuan.

42
Penilaian 360 0
Upward

Assess
Lateral Inward
ment

Down
ward

43
Prosedur Penilaian 360 0

• Menciptakan focus group. • Menggunakan pre-post

Ukuran yang digunakan untuk control group design.
mengukur keefektifan yaitu • Harus paham apa yang
• response rate, diukur dan bagaimana
• grievance rate, mengukur.
• customer satisfaction,
• employee satisfaction,
• Melatih trainer.
abseenteism, • Menciptakan pilot study.
• recruiting success, work
behavior (leadership, • Menggunakan konsultan
communication, employee baik internal maupun
development effort), eksternal.
• work performance.

44
TERIMA KASIH