Contrôle de Gestion et stratégie

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MANAGEMENT DES
PROCESSUS

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PARTIE 8.1.

8.1. Le Reengineering

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Définition
«le reengineering est une remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le
service et la rapidité»  (Hammer et Champy, 1993 : 42).
«le reengineering est une refonte ou une
reconfiguration de l’entreprise, la faisant passer
d’un système orienté produit à un système orienté
processus» (V. Sandoval, 1994:15)

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Caractéristiques
 une révision fondamentale du déroulement des activités et de
l’exécution du travail ;
 une réorganisation structurelle et une modification des
emplois existants ;
 de nouvelles technologies de l’information tirant profit d’une
réduction des coûts et de méthodes plus fonctionnelles afin
d’améliorer l’accès à l’information et d’accélérer la prise de
décisions ;
 un nouveau système de valeurs axé sur les aspects
importants pour le client et sur l’habilitation du personnel ;
 une nouvelle méthode d’évaluation du rendement permettant
de mesurer à la fois les processus et les résultats ;
 le recours au travail d’équipe .

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Objectifs
 réduire le temps de cycle
 augmenter le taux de rotation de l’actif,
 accroître le volume ou la capacité,
 réduire les coûts,
 réduire le taux de pertes,
 améliorer la qualité du service,
 fidéliser la clientèle,
 accroître le bénéfice,
 rétablir la viabilité de l’entreprise en apportant des
modifications fondamentales.

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Types de processus
 Processus de réalisation ou opérationnels;
 Processus de management ou de pilotage;
 Processus de support ou de soutien;
 Processus de mesure.

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 Critères d’évaluation des processus
Selon M. Hammer et J. Champy (1993, 138)
 le dysfonctionnement : Quels sont les processus qui
posent problèmes ?
 l’importance : Quels sont les processus qui ont le plus
d’impact sur les clients de l’entreprise?
 la faisabilité : Parmi les processus de l’entreprise,
lesquels sont aujourd’hui les plus susceptibles de subir
un reengineering avec succès ?

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 Critères d’évaluation des processus
Cattan, Idrissi & Knockaert (2002 , 79-80).
 Le caractère stratégique du processus (processus clé)
 la satisfaction du client,
 l’intérêt économique, le coût,
 l’impact sur la sûreté, le niveau de qualité,
 la complexité,
 la facilité de mise en œuvre de recommandations,
 le caractère exemplaire, ”

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Techniques utilisées
 analyse de processus,
 gestion intégrée de la qualité,
 comptabilité par activités,
 réduction de la durée du cycle,
 analyse structurelle etc.

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Conséquences sur les RH
 des licenciements d'employés
 invitation à la retraite anticipée,
 réaménagements majeurs des fonctions
 des déplacements géographiques
 Allongement des heures de travail
 Précarité de l'emploi
 les employés vivent de grandes contrariétés et
perdent confiance dans leur direction.

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Comment s’y prendre?
 Une restructuration ne doit jamais être précipitée.
 Une restructuration doit être le résultat d'un processus très détaillé et
extrêmement approfondi. Ce processus doit porter non seulement sur les
relations hiérarchiques, les paliers et les activités de l'organisation, mais
également sur tous les systèmes de gestion permettant d'évaluer, de
motiver et de gérer les ressources humaines.
 Remise en cause de la routine.
 Benchmarking: chercher à l'extérieur les techniques éprouvées les plus
efficaces, de façon à mieux atteindre les objectifs dans la stratégie
globale de l'entreprise.
 Participation des employés: les organisations qui résistent au
changement jusqu'à ce qu'elles soient aux prises avec de graves
difficultés financières ne peuvent plus se permettre le changement par
consensus

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Erreurs à éviter
 Les entreprises qui ont moins bien réussi à se doter
d'avantages concurrentiels grâce à la restructuration ont, en
général, opté pour les mesures suivantes:
– exigence de compressions budgétaires généralisées;
– mise en place des modifications structurelles sur une base
fonctionnelle plutôt que pour l'ensemble de l'entreprise;
– aucun recours à des ressources externes, conviction de
pouvoir y parvenir seules;
– restructuration de l'organisation en fonction de la
personnalité et des compétences des employés plutôt
qu'en fonction des besoins de l'entreprise;
– escamotage de l'analyse des tâches concrètes accomplies
par les employés au sein de l'entreprise.

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Le processus de restructuration
La restructuration commence par la planification du projet.
Une attention particulière doit être accordée à la définition
des mesures du succès et à l'estimation du coût du projet.
Mais il faut avant tout vouloir s'améliorer.
1. Vouloir s'améliorer
2. Déterminer les besoins primordiaux de l'entreprise
3. Choisir le processus et en fixer l'étendue
4. Collecter les données et procéder à l’analyse structurelle.
5. Analyser les besoins en dotation et de la portée du
commandement
6. Faire des recommandations et les mettre en œuvre.

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1- Vouloir s'améliorer
 Les dirigeants de l'entreprise peuvent annoncer le
niveau minimum acceptable d'amélioration en
fixant des cibles extensibles pour
– le temps de cycle,
– l'élimination des activités non créatrices de valeur,
– l'amélioration de la qualité et de la satisfaction de la
clientèle
– ou la compression des coûts.

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 2- Déterminer les besoins primordiaux
de l'entreprise
 La détermination des besoins les plus pressants
de l'entreprise et l'organisation de ses activités
essentielles sont deux éléments indispensables au
succès de la restructuration.
 Organiser les activités essentielles en processus
cohérents.

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3- Choisir le processus et en fixer l'étendue
 Cette étape consiste, pour les gestionnaires, à choisir le ou les
processus à améliorer au moyen de l'une des approches suivantes:
– l'approche axée sur le client; on commence par le processus qui
suscite le plus d'insatisfaction au sein de la clientèle;
– l'approche du point chaud: on débute par le processus qui crée la
plus grande insatisfaction chez les dirigeants;
– l'approche analytique: on identifie tous les processus susceptibles
d'être restructurés, on définit les critères qui déterminent l'ordre de
priorité des processus.
 Il convient ensuite de préciser l'étendue du processus: où il commence
et où il finit. Les occasions les plus prometteuses se situent
habituellement non pas au sein d'une fonction, mais là où deux ou
plusieurs fonctions se chevauchent.
 Le nouveau processus doit être simple afin de permettre aux employés
de donner au client ce qu'il veut, dès qu'il le veut. De plus, il ne doit pas
être entravé par des structures traditionnelles de gestion ou
d'organisation.
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 4- Collecte des données et analyse
structurelle.
 Il s'agit de données sur les activités qui sont menées et la façon dont elles sont
menées, la nature de l'information ainsi que les personnes qui la compilent et qui la
reçoivent. On procède ensuite à l'analyse de ces données dans le but de déterminer les
processus qui exigent un investissement élevé en temps et en matériel. Les processus
qui n'offrent pas de valeur ajouté, c'est-à-dire qui n'augmentent pas directement la
valeur des produits, sont les premières cibles de l'analyse.
 Les symptômes suivants comptent parmi les faiblesses structurelles:
– le travail consacré à des tâches inutiles: l'information produite n'est pas utilisée par
le destinataire;
– les goulots d'étranglement dans le processus: stocks d'encours élevés,
accumulation de documents non remplis;
– l'excès de temps consacré à la communication;
– la longueur des délais de réaction;
– le recoupement ou le chevauchement des fonctions;
– la sous-utilisation des spécialistes: ces derniers consacrent beaucoup de temps à
des tâches qui n'exigent pas de spécialisation;
– l'importance des temps d'inactivité des employés;
– des niveaux élevés d'heures supplémentaires ou une fatigue excessive;
– la multiplication des échelons hiérarchiques, mise en évidence par la portée du
commandement.

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5- Analyse des besoins en dotation et
de la portée du commandement
 Cette tâche consiste à déterminer l'effectif nécessaire. Le nombre de
superviseurs requis pour diriger ces employés dépendra de la portée
du commandement de chaque superviseur. Plus la portée de
commandement est étendue, plus le nombre d'employés qui relèvent
du superviseur est grand et moins l'encadrement de chaque
subordonné est serré. La portée de commandement est déterminée
par plusieurs facteurs dont:
– la similarité des fonctions exécutées;
– la proximité géographique des subordonnés;
– La complexité des fonctions exécutées;
– l'orientation et le contrôle des subordonnés;
– la coordination du travail des subordonnés;
– l'importance et la complexité de la planification;
– l'aide organisationnelle reçue par le superviseur des fonctions de
soutien.
 Il faut noter que ces facteurs sont utilisés pour classer les postes (et
non pas pour classer les titulaires) en fonction de leurs exigences sur
le plan de la supervision.
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6- Recommandations et mise en
application
 Les recommandations des groupes de travail responsables
de l'analyse structurelle sont susceptibles de comporter les
éléments suivants:
 une comparaison de l'organigramme antérieur et du nouvel
organigramme;
 une description des modifications apportées et de leur
incidence;
 les coûts des postes qui doivent être éliminés ou créés;
 les besoins à combler en matières de services de soutien
pour mettre en application les modifications (formation du
personnel);
 le plan de mise en application.

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PARTIE 8.2.

8.2. Le lean management

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Définition
 “une forme de direction des entreprises
développée initialement au Japon qui permet de
produire à moindre coût dans d'excellentes
conditions de qualité et de satisfaction du client”.
BOZENBERG et METZEN (1994)

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Les cinq idées directrices
1. Une pensée prospective plutôt que réactive
(prévisions, processus vs résultats)
2. Une pensée sensitive (changement)
3. Une pensée globale plutôt que linéaire
(pluridisciplinarité, chaîne de valeur)
4. Une pensée dynamique ou pensée sur le potentiel
(mise en valeur des ressources, chaîne de valeur, gâteau
commun)
5. Une pensée économe (éviter le gaspillage)

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Les 10 principes du LM
1. Le travail d'équipe
2. La responsabilité personnelle sur le lieu de travail
3. Le feed-back
4. L'esprit client
5. La priorité à la valeur ajoutée
6. La standardisation
7. L'amélioration continue (Kaizen)
8. La suppression immédiate de la cause des défauts
9. Prévoir, planifier
10. Des petits pas maîtrisés.

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Les 6 stratégies de base
 Stratégie No 1: le flux tendu de matériaux (FTM)
 Stratégie No 2: la gestion de la qualité totale
 Stratégie de base no 3: les études synchronisées
 Stratégie de base no 4: le marketing prospectif
 Stratégie de base no 5: l'engagement stratégique
des capitaux
 Stratégie de base no 6: l'entreprise est une famille

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