Contrôle de Gestion et stratégie

Introduction
 Le contrôle de gestion : introduction

• Mise en situation : un exemple

• Les concepts
 Comment réussir ?

Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels

potentiels • Définir des offres compétitives

• Anticiper pour investir à temps

Maîtriser les coûts
(qualité de l ’offre)
et les
investissements • Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)

Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité

personnel
• Motiver les bons !

BREF ...
 Bref...

Connaître nos Optimiser

concurrents nos
décisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs, avec

la tutelle, ...
 C ’est-à-dire :

Quels domaines d ’activité ?

Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le
et l ’ajuster client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

Définir une structure et assurer sa

S ’organiser pour la
mettre en oeuvre
cohérence transversale
Aider les managers à comprendre
l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise

Et, pour cela...

 Les enjeux du management sont donc :

• Accroître la base de clients

• en optimisant le mix clients
• Tout en limitant le coût d’acquisition
• Accroître la fidélisation en maîtrisant le coût de
fidélisation
• Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de
l ’entreprise

Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?

 Le rôle du contrôleur de gestion est de :
Organiser l ’appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance
que le Business plan et la stratégie sont mis en œuvre

• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion

(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte

• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la

cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie

• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge

une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d ’abord :
identifier les rôles de chacun par rapport au Business plan et à la
stratégie
 Identifier les rôles de chacun...

On pourrait être tenté de procéder ainsi :

Décisions
CAA

Responsables

Commerciaux X

Mais ce n ’est pas si simple...

 C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur
l ’analyse des processus

• Un processus est une séquence d’activités

complémentaires orientées vers un but et
un client interne ou externe.

• Un processus ne s ’arrête pas aux

frontières juridiques de l ’entreprise

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

 Identifier ce qu’il faut savoir pour...

Gérer l ’offre Le coût par minute par plage

horaire et par offre
clients
Le comportement de
consommation et de résiliation
de chaque segment de clientèle

Etc...

Et identifier les causes des coûts et leurs lois

économiques, les liens entre coûts et recettes pour
être capable d’optimiser le Business plan
Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé

• Définir des indicateurs de la performance de chacun

(contribution à la performance d ’ensemble)

• Déléguer du pouvoir de décision

• Motiver par des enjeux (stock options…)

La problématique du contrôle de gestion, c ’est donc de
mettre en cohérence :

La stratégie Le modèle
économique

Les
processus
 II. Les concepts

1. Retour sur la problématique

2. Le contrôle et le contrôleur de gestion
3. Les autres dispositifs de contrôle
4. L’évolution du domaine
5. Facteurs de contingence
 1. Retour sur la problématique

Le contrôle de gestion (management control) est construit

pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité

Un manager se définit par ses deux

missions

• Il doit atteindre des objectifs : gérer l’avenir

• Par l’intermédiaire d’autres personnes : animer, mobiliser

Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le
contrôle »)

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes

- en organisant le système - en définissant, pour les centres de

d’information de gestion responsabilité et les processus, des
couples ressources-résultats

- en organisant le cycle de - en mesurant ex-post les

planification contributions locales aux résultats
globaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation

pour la réactivité et la gestion
stratégique
 Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus,
produit ou entité dont il a la charge :

• contribue-il à une offre de produits-services performante pour les

clients (externes ou internes) ? (compétitivité)

• crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)

• ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ?

(pérennité)

– Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de

compétences nécessaire ?

– Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?

 Déclinaison des
facteurs clés de succès Domaine
(inducteurs de performance) d ’activité Capitalisation

Produit
Marché
Parts de Savoirs
marché Compétitivité Pérennité Savoir-faire

Branches Processus
Cohérence de Activités Apprentissage
la planification
Divisions principales
Fonctions Activités de
support

Création de valeur

Profitabilité Coût des capitaux

Rentabilité
 Orienter les Modéliser les relations
actions et entre ressources et
comportements finalités
d ’acteurs
autonomes

La fonction du
contrôle de Business plan
Objectifs et et comptabilité
mobilisation gestion
de gestion

Interconnecter
la stratégie et le
quotidien

Plans
 Les deux aspects du contrôle et de la comptabilité de
gestion

Modéliser la relation ressources-finalités

Quels seront les impacts

sur la rentabilité et le
besoin de financement si la
rotation des stocks de
produits passe de 15 jours
à 12 jours ?
Créer des centres de
profit avec factures
internes et intérêt
pénalisant les stocks

Orienter les comportements

2. Le contrôle et le contrôleur

Le contrôle de gestion

Ce que fait le contrôleur de gestion

 Le contrôleur de gestion est un acteur du processus

• Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management :

– Il appuie le manager en organisant son environnement.

– Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.

– Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par délégation.

• Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus de

management qui a pour finalité d'orienter les actions des opérateurs
afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la
stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines,
financières, physiques, informationnelles, ...).
 3 . Les autres dispositifs de contrôle

Le La typologie d ’Anthony
processus Stratégie Gestion Tâches
de
contrôle
Finaliser

Piloter

Postévaluer

Contrôle Contrôle Contrôle

stratégique de gestion opérationnel
ou des tâches
ou
d ’exécution
 Stratégie Gestion Tâches

Choix de l ’offre et Missions des processus et des Missions des tâches

des ressources centres de responsabilité dans de routine dans les
la chaîne de valeur processus
Finaliser Organisation de Plan d ’action et d ’incitation Organisation de ces
la chaîne de valeur
Incitations. Budgets tâches

Suivi des hypothèses

Suivi et anticipation Suivi du déroulement
Piloter et de la mise en oeuvre
par exception
Actions correctives

Evaluation de la réussite Mesure de la performance Bilan périodique

Postévaluer d ’une stratégie du « contrat de gestion » des
et de sa pérennité Sanctions positives et négatives incidents

Contrôle Contrôle Contrôle

stratégique de gestion opérationnel
ou des
tâches
ou
d ’exécution