CMMI - Nível 2

2001 BBKO Consulting
Capability Maturity Model ntegration

06.04.2011
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Marketing e Comunicao
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Pirmide / Trip Organizacional
Estratgico
Ttico
Operacional
Processos Processos
Tecnologia Tecnologia
Cultura
Organizacional
Cultura
Organizacional
Estratgia Estratgia
Sistemas e
Ferramentas
Sistemas e
Ferramentas
Pessoas Pessoas
Como Obter Melhorias Contnuas
Pensamento estratgico Pensamento estratgico
isso, viso e vaIores isso, viso e vaIores
Estratgias Estratgias
Objetivos e metas Objetivos e metas
PIanos de ao PIanos de ao
Sistemas Sistemas
Prticas Prticas
Revises Revises Auditorias Auditorias
Pessoas Pessoas
ReaIizao ReaIizao
Treinamento Treinamento onscincia onscincia
otivao otivao
Reconhecimento Reconhecimento eIhorias contnuas eIhorias contnuas
Benchmark Benchmark
Base documentada Base documentada
Aes
corretivas
Aes
corretivas
Trs Dimenses Crticas
Gesto por Processos
As empresas esto procurando se organizar por
processos para obter: maior eficincia do seu produto ou
servio, melhor adaptao mudana, melhor integrao e
maximizao da capacidade de aprendizado.
O processo um conceito fundamental no projeto dos
meios peIos quais uma empresa pretende produzir e
entregar seus produtos e servios aos seus cIientes.
O negcio precisa focar no que pode ser feito para agradar
aos clientes externos e equiIibrar o que rentveI para
no quebrar a empresa.
Os projetos no atrasam do dia para noite, o atraso soma-
se dia aps a dia ...
... at que ele percebido e comunicado do dia para noite !
Por qu os projetos atrasam ?
G
O

L
'
E
Documentao
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
O que CMM?
O CMM (Capability Maturity Model Integration
Modelo ntegrado de Maturidade e de Capacidade) um
modelo de maturidade para melhoria de processo,
destinado ao desenvolvimento de produtos e servios, e
composto pelas melhores prticas associadas a
atividades de desenvolvimento e de manuteno que
cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepo
at a entrega e manuteno.
Desenvolvida e mantida pela SE (Software Engineering
Institute) da Universidade Carnegie Mellon.
W sei.cmu.edu
O que CMM?
Os processos (negcio) e o desenvolvimento de
solues com engenharia de software so o foco do
CMM. Pela sua estrutura e abrangncia poderamos at
dizer que o CMM "poderia ser utilizado para
outros negcios que no "Software. Ou seja, vrias de
suas prticas podem ser utilizadas projetos de
construo civil, administrao, marketing, etc.
'Walk the talk"
W aIar o que eu fao
W azer o que eu faIo
W ocumentao / Evidncia
O que CMM?
Bom para que?
W Analisar prticas de desenvolvimento de software, estabelecer
parmetros de comparao em termos de maturidade e viabilizar
a melhoria contnua.
O que no esperar deIe?
W ndicaes ou road map sobre como atingir as metas
estabelecidas para desenvolvimento de software.
Por qu?
W o prev a abordagem sobre questes especficas de T como
segurana, mudanas e gerenciamento de configuraes,
planejamento de capacidades e funes de help desk.
Qualidade
Caractersticas dos veis de Maturidade
Processo imprevisvel,
pouco controlado
Processo caracterizado para
projetos e freqentemente
reativo
Processo proativo e
caracterizado para a
organizao
Processo medido e
controlado
Foco na melhoria do processo
Gerenciado
Quantitativamente
niciaI
Gerenciado
efinido
1
2
3
4
5
Em
Otimizao
%imeline de uma implementao CMM 2
%imeline de uma implementao CMM 2
Gap AnaIisys: O Gap Analisys (tambm conhecido como SCAMP C) uma anlise preliminar da situao da organizao em relao ao
atendimento ao CMM 2. Esta anlise deve ser realizada por um especialista em CMM verificando qual a aderncia da organizao a
cada rea de processo do CMM 2 e busca mostrar ao sponsor quais reas devem ser trabalhadas. uma atividade primordial para
qualquer programa de melhoria de processos.
PIanejamento: O Gap Analisys mostra o que deve ser trabalhado para ficar aderente ao CMM 2 e com este "mapa a organizao deve
elaborar um plano para este programa. Este planejamento deve conter recursos e fundos, envolvidos, milestones, anlise de riscos,
objetivos, etc. em preciso dizer que este programa deve ser acompanhado e gerenciado.
apacitao: A equipe que ir trabalhar no programa de melhoria de processos deve primeiramente conhecer o que o CMM, e para
isso muito importante a participao em um Curso de CMM.
Processos & reas: Bom. j sabemos o que deve se trabalhado, j temos o planejamento e a equipe j foi treinada, ento, mo a obra.
A equipe deve analisar o processo atual e identificar ajustes para deixa-lo aderente ao CMM. Tambm podem ser necessrios ajustes na
estrutura organizacional como por exemplo a criao de novas reas, mas isso acontece normalmente nos nveis posteriores (OT,
Medies, Qualidade, HM e outras)
TempIates & Guias: J que os processos j esto definidos, vamos elaborar os templates! Tenha templates para tudo e quanto mais
explicativos os templates, melhor. Os templates nada mais so do que guias. Um template bem elaborado aumenta a compreenso do
que deve ser feito e as chances de um produto bem feito.
Reviso e ajustes: A reviso deve ser realizada por um especialista em CMM. Esta reviso visa verificar se a implementao esta boa e
qual o risco em uma avaliao oficial. Aps esta anlise, muito provavelmente ajustes sero necessrios.
ata de corte: A data de corte um marco para a organizao. A partir desta data todos devem utilizar o novo processo. o se esquea
que todos devem receber treinamento no novo processo.
Novo processo: O novo processo um marco simblico para a organizao e vista informar a todos que "Agora vamos utilizar o
processo CMM 2. Este processo deve ser praticado por um certo perodo para sua institucionalizao e aumentar a amostragem antes
de uma avaliao formal.
SAP B: O SCAMP B como se fosse uma avaliao oficial, mas no gera rating (no gera o nvel). Ela quase to detalhada
quanto o SCAMP A e uma excelente oportunidade para verificar se a empresa passaria em uma avaliao oficial. Com o SCAMP B
ser possvel verificar reas de processo que ainda devem ser trabalhadas.
Ajustes: muito difcil no ter ajustes aps uma avaliao SCAMP B, ento, bom reservar um perodo para realiza-los.
SAP A: O SCAMP A a avaliao oficial CMM propriamente dita. Ela ir dizer se a organizao ou no CMM 2 e assim como o
SCAMP B, ela deve ser realizada por um Lead Appraiser. Apesar do resultado sair no final da avaliao, a mesma s poder ser
divulgada ao mercado aps a auditoria do SE. O resultado da avaliao poder ser divulgado no site do SE se a organizao autorizar
esta divulgao.
Enfim, neste exemplo voc pode entender como utilizar o timeline e como um programa de implementao CMM 2. Recomendo o uso
de timelines em gerenciamento de projetos pois ser fcil para todos terem uma viso geral do que o projeto.
Componentes do Modelo CMM
rea de Processo rea de Processo
Objetivo da
rea de
Processo
Objetivo da
rea de
Processo
rea de
Processo
Relacionada
rea de
Processo
Relacionada
otas
introdutrias
otas
introdutrias
Metas
Especficas
Metas
Especficas
Sub-Prticas Sub-Prticas Sub-Prticas Sub-Prticas
Produtos de
Trabalho
Tpicos
Produtos de
Trabalho
Tpicos
Orientaes
para
Aplicao
Orientaes
para
Aplicao
Metas
Genricas
Metas
Genricas
Prticas
Genricas
Prticas
Genricas
Prticas
Especficas
Prticas
Especficas
Legenda: nformativo nformativo Requerido Requerido Esperado Esperado
Objetos e Prticas Genricas
GG 1 Alcanar Metas Especficas
W GP 1.1 Executar Prticas Especficas
GG 2 nstitucionalizar um Processo Gerenciado
W GP 2.1 Estabelecer uma Poltica Organizacional
W GP 2.2 Planejar o Processo
W GP 2.3 Fornecer Recursos
W GP 2.4 Atribuir Responsabilidades
W GP 2.5 Treinar Pessoas
W GP 2.6 Gerenciar Configuraes
W GP 2.7 dentificar e Envolver os Stackeholders Relevantes
W GP 2.8 Monitorar e Controlar o Processo
W GP 2.9 Avaliar Objetivamente a Aderncia
W GP 2.10 Revisar a Situao com a Gerncia Superior
Benefcios do CMM
Uma viso integrada e comum de melhoria para os
elementos de uma organizao
Eficincia e efetividade na melhoria e desempenho
atravs das mltiplas disciplinas
Melhorar a previsibilidade de cronograma e oramento
Ciclo de tempo melhorado
Produtividade agregada
Qualidade melhorada
Satisfao do cliente agregada
Satisfao da equipe agregada
Retorno do investimento (RO) melhorado
Custo de qualidade reduzido
Avaliaes CMM
Empresas Avaliadas
AccenLure CommlLmenL All Lasv CM LlnkneL SL8ASA
AccenLure Madrld CM 8raxls P8S?S LoaocenLer SL88C
Alaar 1ecnoloala Cqu Pold MaLera SvsLems SlLMLnS
AMS CSC Ponda MC1 Sofhar
ALech 1ecnoloalas CrlLlcas C1lS P (Cperaco de SofLware) MecLron Spress lnformLlca
ALos Crlaln CWl SofLware P (8u) MlcrosofL SLefanlnl
aLL/S lnformLlca SA uaLasul PS1 MlranLe Sun1LCP
Avansvs 1ecnoloala u8A Lnaenharla de SlsLemas l8M neLarLners Svnchro
8288 uell lnaLel newAae 1 SvsLems
8enC u8M lnflor eLrobrs 1ecban
88C uvnamlc 1ecnoloala lnfoserver lLana 1ele ueslan
8Sl 1ecnoloala LasvSofLware lnsLlLuLo ALlnLlco olledro 1elefnlca
CLSA8 LaLon lnsLlLuLo Lldorado ollLec 1lvl1
Calxa Seauros euabllo lnsLlLuLo Cenlus orLuaal 1elecom 1lanLlc
CarLerplllar Lmbraer lnvenlre 1 lnovaco 1rlbunal de !usLlca M1
CasL lnformLlca Lmpresa1 lsban rlme 1rplco
CepromaL Lnabler l1 Croup robank 1rue Access
CeLll Lxecplan lLau rocwork unl1LCP
CeLlp ll1ec lLauLec CuallLv SofLware vlsaneL
Cl1 lucapl lLel 8esource volans
ClLlbank lu[lLsu l1Croup SanLander 8anespa Wlse
Cl1S lundaco aulo lelLoza kenLa Search ZC8
Claro C kosLal LleLromecnlca LLda SLnAC
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
vel 2: Gerenciado
PA Process Area rea de Processo
REQM Requirements Management Gesto de Requisitos
PP Project Planning Planejamento de Projeto
PMC Project Monitoring and Control Monitoramento e Controle de
Projeto
SAM Supplier Agreement Management Gesto de Contrato com
Fornecedores
MA Measurement and Analysis Medio e Anlise
PPQA Process and Product Quality
Assurance
Garantia da Qualidade de
Processo e Produto
CM Configuration Management Gesto de Configurao
REQM
Obter
entendimen
-to dos
requisitos
Obter
entendimen
-to dos
requisitos
Obter
aceite /
comprometi
-mento com
os
requisitos
Obter
aceite /
comprometi
-mento com
os
requisitos
dentificar
inconsistn
-cias entre
projeto e os
requisitos
dentificar
inconsistn
-cias entre
projeto e os
requisitos
Gerenciar Requisitos
Gerenciar
mudanas
nos
requisitos
Gerenciar
mudanas
nos
requisitos
Manter
rastreabili-
dade
bidirecional
dos
requisitos
Manter
rastreabili-
dade
bidirecional
dos
requisitos
Requisitos Requisitos
Matriz de rastreabilidade ou
sistema de rastreabilidade de requisitos
Matriz de rastreabilidade ou
sistema de rastreabilidade de requisitos
PP
Estabelecer
Estimativas
Obter Aceite/
Comprometimento dos
Stakeholders
Desenvolver
Plano do Projeto
Dados de
Planejamento
Dados de
Planejamento
Planos do Projeto Planos do Projeto
P P
PP
Estimar o
escopo do
projeto
Estimar o
escopo do
projeto
EstabeIecer Estimativas
Dados de
Planejamento
Dados de
Planejamento
Definir ciclo
de vida do
projeto
Definir ciclo
de vida do
projeto
Determinar
estimativas
de esforo
e custo
Determinar
estimativas
de esforo
e custo
Estabelecer
estimativas
de produtos
de trabalho
e atributos
de tarefas
Estabelecer
estimativas
de produtos
de trabalho
e atributos
de tarefas
PP
Estabelecer
oramento
e crono-
grama
Estabelecer
oramento
e crono-
grama
esenvoIver o PIano de Projeto
Dados de
Planejamento
Dados de
Planejamento
Planejar
envolvimen
-to de
stake-
holders
Planejar
envolvimen
-to de
stake-
holders
Estabelecer
o plano do
projeto
Estabelecer
o plano do
projeto
Planejar
recursos
para o
projeto
Planejar
recursos
para o
projeto
Planos do Projeto Planos do Projeto P P
dentificar
riscos do
projeto
dentificar
riscos do
projeto
Planejar
gerencia-
mento de
dados
Planejar
gerencia-
mento de
dados
Planejar
necessida-
de conheci-
mento e
habilidades
Planejar
necessida-
de conheci-
mento e
habilidades
PP
Revisar
planos que
afetam o
projeto
Revisar
planos que
afetam o
projeto
Obter Aceite / omprometimento com o PIano
Obter
aceite/
comprometi
mento com
o plano
Obter
aceite/
comprometi
mento com
o plano
Conciliar
nveis de
trabalho e
recursos
Conciliar
nveis de
trabalho e
recursos
PMBOK
WBS ou EAP
Metodologia: ASAP
Tcnica: APF
Cronograma
Plano de Comunicao
Matriz de Risco
Estrutura de Diretrios
ome, funo (treinamento) e material
Reunio de Kick-off (ata)
PRO&TOS
PMC
Monitorar
parmetros
de
planejamen
to do
projeto
Monitorar
parmetros
de
planejamen
to do
projeto
onitorar o Projeto com ReIao aos PIanos Gerenciar Aes
orretivas
Monitorar
comprometi
mento
Monitorar
comprometi
mento
Conduzir
revises do
progresso
Conduzir
revises do
progresso
Conduzir
revises
nos marcos
Conduzir
revises
nos marcos
Analisar
questes
Analisar
questes
Realizar
aes
corretivas
Realizar
aes
corretivas
Gerenciar
aes
corretivas
Gerenciar
aes
corretivas
Monitor
riscos do
projeto
Monitor
riscos do
projeto
Monitorar
gesto de
dados
Monitorar
gesto de
dados
Monitorar
envolvi-
mentos dos
stake-
holders
Monitorar
envolvi-
mentos dos
stake-
holders
PP PP
SAM
Determinar
tipo de
aquisio
Determinar
tipo de
aquisio
Selecionar
fornecedor
Selecionar
fornecedor
Estabelecer
acordos
com
fornecedor
Estabelecer
acordos
com
fornecedor
Requisitos de
fornecedor
Requisitos de
fornecedor
Produto Produto
Acordo de
fornecedor
Acordo de
fornecedor
EstabeIecer Acordos com ornecedor
Lista de
produtos
Revisar o
produto
Revisar o
produto
Aceitar o
produto
Aceitar o
produto
Fazer a
transio
do produto
Fazer a
transio
do produto
Satisfazer
Acordos com
ornecedor
Executar o
acordo
Executar o
acordo
MA
Objetivos das
Medies
Objetivos das
Medies
Estabelecer
objetivos
de medio
Estabelecer
objetivos
de medio
AIinhar
Atividades de
edio e
AnIise
Especificar
medies
Especificar
medies
Especificar
procedimen
-tos de
coleta e
armazena-
mento
Especificar
procedimen
-tos de
coleta e
armazena-
mento
Especificar
procedi-
mentos de
anlise
Especificar
procedi-
mentos de
anlise
Comunicar
resultados
Comunicar
resultados
ornecer
ResuItados
das edies
Armazenar
dados e
resultados
Armazenar
dados e
resultados
Analisar
dados das
medies
Analisar
dados das
medies
Coletar
dados das
medies
Coletar
dados das
medies
ndicadores das
Medies
ndicadores das
Medies
Repositrio das
Medies
Repositrio das
Medies
Procedimentos,
Ferramentas
Procedimentos,
Ferramentas
Equipe Responsvel
pelas Medies
MA
PPQA
Relatrios e Registros Relatrios e Registros
Avaliar
objetiva-
mente os
processos
Avaliar
objetiva-
mente os
processos
onitorar o Projeto com ReIao aos PIanos
ornecer nformao Objetiva
Avaliar
objetiva-
mente os
produtos de
trabalho e
servios
Avaliar
objetiva-
mente os
produtos de
trabalho e
servios
Comunicar
e garantir
resoluo
de no
conformi-
dades
Comunicar
e garantir
resoluo
de no
conformi-
dades
Estabelecer
registros
Estabelecer
registros
Produtos de
Trabalho
CM
Sistema de
Gesto de
Configurao
Sistema de
Gesto de
Configurao
Acompa-
nhar
mudanas
Acompa-
nhar
mudanas
Acompanhar e ontroIar udanas
EstabeIecer
BaseIines
dentificar
itens de
configura-
o
dentificar
itens de
configura-
o
Estabelecer
sistema de
gesto de
configura-
o
Estabelecer
sistema de
gesto de
configura-
o
Criar ou
liberar
baselines
Criar ou
liberar
baselines
Controlar
mudanas
Controlar
mudanas
Realizar
auditorias
da
configura-
o
Realizar
auditorias
da
configura-
o
Estabelecer
registros da
gesto de
configura-
o
Estabelecer
registros da
gesto de
configura-
o
EstabeIecer ntegridade
Base de Dados
de Pedidos de
Mudanas
Base de Dados
de Pedidos de
Mudanas
Pedidos de
Mudanas
Pedidos de
Mudanas
Status Status
Resultados
de Auditorias
Resultados
de Auditorias
tens de
Aes
tens de
Aes
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Estrutura da Equipe
Grupo de pessoas que tenham experincia com os
processos da organizao e tenham habilidade e
representatividade para negociar com todas as
reas da organizao propondo a melhoria de
processos. Tm a responsabilidade de entender
como esto os processos, quais as necessidades e
estabelecer uma estratgia para alcanar a
melhoria dos processos alinhados aos objetivos e
estratgias organizacionais coordenando os PATs
e alinhando as interfaces dos processos definidos.
Auditor que acompanhar o nvel de
aderncia dos processos e consultor
interno para organizao quanto aos
processos definidos.
Patrocinador
Consultoria
PAT - Process Action Team
Gerentes Colaboradores
PPQA
EPG - Engineering Process Group
Grupo formado para executar o plano e as estratgias estabelecidas pelo EPG,
ou seja, ser o grupo que desenvolver os processos, procedimentos,
polticas, formulrios e treinamentos. Portanto, colaboradores ligados s reas
de processos que estaro definindo.
Gerente de Servio
Gerente de Projeto
Gerente Administrativo
Gerente de Marketing
Gerente de RH
Coord. Alocao
Estrutura da Equipe
Patrocinador
EPG
Qualidade
PPQA TST VAL VER
Medies Treinamento
Melhoria de
Processo
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Papel do Marketing
Comunicao interna, interpessoal e endomarketing so alguns dos meios que podem
auxiliar na implementao e certificao do CMM
Comunicao interna, interpessoal e endomarketing so alguns dos meios que podem
auxiliar na implementao e certificao do CMM
Manter os funcionrios informados sobre os verdadeiros objetivos da implementao e
certificao do CMM
Manter os funcionrios informados sobre os verdadeiros objetivos da implementao e
certificao do CMM
Focar todos os seus esforos no cliente interno, visando sua motivao e satisfao para
a consolidao dos processos do CMM
Focar todos os seus esforos no cliente interno, visando sua motivao e satisfao para
a consolidao dos processos do CMM
Processo: Alinhar as pessoas mantendo-as em convergncia em torno de metas,
desafios, projetos, disseminando idias e compartilhando valores
Processo: Alinhar as pessoas mantendo-as em convergncia em torno de metas,
desafios, projetos, disseminando idias e compartilhando valores
Atitude: De "re-significar para o outro o mundo do trabalho, de estimular a reflexo e
encorajar a viso crtica - palavra do gestor
Atitude: De "re-significar para o outro o mundo do trabalho, de estimular a reflexo e
encorajar a viso crtica - palavra do gestor
Transmitir os valores subjetivos intangveis: Transmitir os valores subjetivos intangveis:
Oportunidade de aprender e desenvolver novos conhecimentos;
Reputao da Empresa como boa fornecedora e empregadora;
Preocupao da liderana com o bem-estar dos colaboradores.
Derrubar os padres passados mantendo a troca permanente com pessoalidade o
desafio.
Derrubar os padres passados mantendo a troca permanente com pessoalidade o
desafio.
Papel do Marketing
Quem uida?
Comunicao
RH
Marketing
Assustos Corporativos
Presidncia
Outros
nstitucionalizao
icas
nstitucionaIizao
CMM
Treinam.
Workshop
EmaiIs
rpidos
icas
Quadros Banners
Guias
Testes
oncursos
RH RH
MKT MKT
iretorias iretorias
AIocao AIocao
PO PO
Ger. Servio Ger. Servio
Ger. Projeto Ger. Projeto
Ger. nternet Ger. nternet
Ger. Servios
Remotos
Ger. Servios
Remotos
nfra nfra
omerciaI omerciaI
Administrativo Administrativo
inanas inanas
nstitucionalizao
Treinamentos: Esta iniciativa a mais bvia de todas, mas fundamental, sua
eficincia entre mdia e baixa, mas no deve ser descartada.
Workshop: Evento onde voc apresenta o modelo de um jeito mais informal, voc
pode torna-lo interativo fazendo brincadeiras e distribuindo prmios tem eficincia
mdia
E-aiIs rpidos: E-mails cursos, de at 15 linhas resumindo ao mximo um
determinado assunto, sua linha deve ser informal tem eficincia entre mdia e alta
icas: E-mails ou avisos com dicas de determinados assuntos, devem ser rpidos e
preferencialmente grficos tem eficincia mdia-baixa
Quadros: Similar ao Dicas, apresentam mais informaes. Coloca-se normalmente
nos quadros de avisos da empresa tem eficincia baixa.
Banners: Banners sempre ajudam, o ideal torna-los o mais grfico e fcil possvel,
deixe os detalhes nos processos e use uma linguagem de fcil interpretao tem
eficincia alta
Guias: As pessoas adoram guias, assim, uma boa iniciativa criar um guia para os
principais trabalhos tem eficincia mdia
Testes: Testes fazem com que as pessoas estudem, seus resultados so medianos,
mas sempre devem ser usados como complemento aos treinamentos tem eficincia
mdia
oncursos: Quando com prmios, os concursos ajudam demais a
institucionalizao, as pessoas vo atrs dos prmios e de queba, aprendem mais
sobre os processos tem eficincia mdia alta.
Tempo e Dificuldade
Envolvidos na Mudana
Endomarketing
RH MKT
ENO
conhecimento/informao
satisfao pessoal e profissional
motivao
RES&LTAOS
"Endo" (grego) => "ao
interior ou movimento para
dentro".
Endomarketing , portanto,
marketing para dentro.
"Endo" (grego) => "ao
interior ou movimento para
dentro".
Endomarketing , portanto,
marketing para dentro.
Empresa Ambiente Trabalho Comunicao
Endomarketing
4s
Cliente
Custos
Convenincia
Comunicao
arketing
Produto Praa Preo Promoo
Endomarketing
4 Ps
Endomarketing
A maioria das pessoas dedica ao trabalho 25% da sua
capacidade e os 75% se perdem em falta de
engajamento e falta de motivao.
Apenas 5% dos colaboradores entendem as estratgias
da sua organizao.
Sucesso profissional depende 15% do conhecimento
tcnico e 85% da capacidade de lidar com as pessoas.
W Fundao Carnegie USA
W ABERJE
Oito Passos para Mudana
1. Crie um senso de urgncia
2. Crie a aliana administrativa
3. Desenvolver uma viso de mudana
4. Comunicar a viso para os Buy-in
8. nstitucionalizar novas abordagens
7. Consolidar e produzir mais mudanas
6. Crie reconhecimentos de curto prazo
5. Empoderar pessoas para agir
riar ambiente
para mudana
Engajar e
habiIitar a
empresa
mpIementar
e sustentar a
mudana
(Fonte: John Kotter)
O Poder de um Boato
Liderando a Mudana
Ah, mudar bom...
"A coisa mais importante na comunicao ouvir o que no
est sendo dito."
(Peter Drucker)
D-se muita ateno ao custo de se realizar algo. E
nenhuma ao custo de no realiz-lo."
(Philip Kotler)
arketing importante demais para ser deixado para o
departamento de marketing.'
(David Packard)
Adaptao impede a adaptabilidade. (...) Adaptou-se
excessivamente ao sucesso passado e no conseguiu
'desaprender' esses fatores de sucesso dentro de um
ambiente novo e dinmico."
(NONAKA & TAKEUCHI)
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Papel do RH
Praticar na prpria funo Recursos Humanos os princpios do CMM Praticar na prpria funo Recursos Humanos os princpios do CMM
ecessidade de mudana da estrutura organizacional convencional
da empresa
ecessidade de mudana da estrutura organizacional convencional
da empresa
Difundir a filosofia, mtodo e ferramentas do CMM pela empresa Difundir a filosofia, mtodo e ferramentas do CMM pela empresa
ecessidade de mudana no modelo de liderana (do supervisor ao
presidente)
ecessidade de mudana no modelo de liderana (do supervisor ao
presidente)
ecessidade de criar nova cultura organizacional a partir da cultura
histrica da empresa e dos problemas que ela queira resolver
ecessidade de criar nova cultura organizacional a partir da cultura
histrica da empresa e dos problemas que ela queira resolver
O que P-CMM?
People Capability aturity odel
W Avalia a maturidade da organizao em seus processos de
administrao de recursos humanos no que se refere a
software, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento
de profissionais.
W Em 1995 foi lanada a primeira verso do P-CMM pelo SE. Uma
nova verso, apresentada em julho de 2001, foi aprimorada com o
aprendizado adquirido atravs implementaes realizadas com a
verso 1.0, bem como ajustada para facilitar a integrao junto
ao , atravs das extenses PPD deste modelo que so
suportados por vrias reas de Processo do P-CMM.
W aturidade o grau de autonomia de uma pessoa na execuo
de uma determinada tarefa.
Caractersticas dos veis de Maturidade
Prticas de gesto de
pessoas inconsistentes
Gesto e desenvolvimento da
equipe pelos gerentes
Desenvolvimento de competncias e
grupos de trabalho, alinhado-os aos
objetivos e estratgias do negcio
ntegrao das competncias no trabalho e
gerenciamento quantitativo do desempenho
nstaurao da melhoria contnua dos
processos e alinhamento do grupo de trabalho
com a capacidade organizacional
PrevisveI
Gesto das capacidades
da empresa
niciaI
Gerenciado
Gesto das pessoas
efinido
Gesto das competncias
da pessoas
1
2
3
4
5
Otimizado
Gesto das mudanas
na empresa
Realizao de Mudanas
PerfiI
PsicoIgico
'aIores Aptides
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Competncia
Conhecimento
Atitude Habilidade
nformao
T
c
n
i
c
a
n
t
e
r
e
s
s
e
Querer fazer Querer fazer
Saber por
que fazer
Saber por
que fazer
Saber o que
fazer
Saber o que
fazer
Saber fazer Saber fazer
Gesto do Conhecimento
Capital do
Cliente
Capital do
Cliente
Capital
Estrutural
Capital
Estrutural
Capital Humano Capital Humano
Capital
ntelectual
Capital
ntelectual
Conhecimento Conhecimento Habilidade Habilidade Atitude Atitude Competncia Competncia
Competncias
ndividuais
Competncias
ndividuais
Cultura
Organizacional
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Competncias
Essenciais
Competncias
Essenciais
Gesto por
Processos
Gesto por
Processos
Padres e
ormas
Padres e
ormas
Metodologia Metodologia
Gesto do
Conhecimento
Gesto do
Conhecimento
'O grande lder aquele que est disposto a desenvolver as
pessoas at o ponto em que elas eventualmente o
ultrapassem em seu conhecimento e habilidade."
(Fred A. anske, JR.)
'Hoje em dia, gostar de mudanas, de tumulto e at do caos
um pr-requisito para a sobrevivncia, para no falar
no sucesso."
(T. J. Peters)
'...a mudana no decorre simplesmente de slogans e
discursos. Ela s acontece quando se colocam
as pessoas certas nos lugares certos. Pessoas primeiro.
Estratgia e todo o resto vem depois."
(Jack Welch)
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Papel do Gerente
O envolvimento dos gerentes essencial para o desenvolvimento e
institucionalizao dos processos.
O envolvimento dos gerentes essencial para o desenvolvimento e
institucionalizao dos processos.
Possuir uma viso ampla da organizao e de como as mudanas sero
implementadas.
Possuir uma viso ampla da organizao e de como as mudanas sero
implementadas.
Fornecer as informaes necessrias e participar do processo quando
requisitados, alm de incentivar os colaboradores na capacitao e
aplicao dos novos processos.
Fornecer as informaes necessrias e participar do processo quando
requisitados, alm de incentivar os colaboradores na capacitao e
aplicao dos novos processos.
Fornecer o suporte necessrio para os processos. Fornecer o suporte necessrio para os processos.
Criar um ambiente favorvel com a equipe promovendo a transformao
da organizao.
Criar um ambiente favorvel com a equipe promovendo a transformao
da organizao.
Liderando a Mudana
TecnoIogia da informao (T)
Servios
AceIerao da mudana
mprevisibiIidade
nstabiIidade e incerteza
nformacionaI
ndustriaI
AgricuItura
aa e Pesca
Aprendizado contnuo
onhecimento
"O fim do gerente mdio"
Portanto, manter a organizao e
seus rituais internos de gesto, seus
processos, suas competncias, sua
estrutura, enfim, toda a sua parte
fsica e seus mecanismos de gesto
geis e azeitados de forma a
darem respostas rpidas s
mudanas de percurso nos parece
hoje ser uma competncia
fundamentaI da Liderana.
"A mportncia dos Gerentes na
onduo da Gesto do
onhecimento"
Liderando a Mudana
PerfiI
PsicoIgico
'aIores Aptides
Liderando a Mudana
Competncia
Conhecimento
Atitude Habilidade
nformao
T
c
n
i
c
a
n
t
e
r
e
s
s
e
Querer fazer Querer fazer
Saber por
que fazer
Saber por
que fazer
Saber o que
fazer
Saber o que
fazer
Saber fazer Saber fazer
Liderando a Mudana
Refine a viso quando necessrio
Plano de vitrias a curto prazo e reconhecer aqueles que fazem parte desses sucessos
Criar e comunicar a viso para capacitar as pessoas a agirem
Capacitar os outros a liderar a mudana
Reveja no "mundo exterior" fatores que influenciaram a deciso de fazer a mudana
Discusso sobre os sucessos do passado com o grupo
'A diferena entre um chefe e um lder: um chefe diz 'V!',
um lder diz 'Vamos!'."
(E. . Kelly)
'E loucura fazer sempre as mesmas coisas esperando
resultados diferentes."
(Albert Einstein)
'Nada muda se eu no mudar."
(Leila Navarro)
Agenda
ntroduo
O que CMM?
reas de Processo
Estrutura da Equipe
Recursos Humanos
Gestores e Lderes
MPS.BR
Estrutura MPS.BR
PS.BR PS.BR
odeIo de odeIo de
Referncia Referncia
(R (R- -PS) PS)
odeIo de odeIo de
AvaIiao AvaIiao
(A (A- -PS) PS)
odeIo de odeIo de
Negcio Negcio
(N (N- -PS) PS)
Guia Geral Guia Geral
Guia de
mplementao
Guia de
mplementao
Guia de
Aquisio
Guia de
Aquisio
Guia de
Avaliao
Guia de
Avaliao
Documentos do
Programa
Documentos do
Programa
SO/E
12207
SO/E
12207

SO/E
15504
SO/E
15504
veis e Processos: MPS.BR e CMM
MkM5 Verso 2009 CMMI Verso 13
N|ve| rocesso N|ve| rea de rocesso
A
8As adlclonals (sem processo especlflco)
3
lmplanLaco de lnovaces na Craanlzaco (Clu)
Anllse e 8esoluco de Causas (CA8)
8
8As adlclonals (sem processo especlflco)
4
uesempenho do rocesso Craanlzaclonal (C)
Cerncla de ro[eLos (C8 evoluco) Cerncla CuanLlLaLlva do ro[eLo (CM)
C
uesenvolvlmenLo para 8euLlllzaco (u8u)
3
Cerncla de ueclses (CuL) Anllse de ueclso e 8esoluco (uA8)
Cerncla de 8lscos (C8l) Cerncla de 8lscos (8SkM)
u
uesenvolvlmenLo de 8equlslLos (u8L) uesenvolvlmenLo de 8equlslLos (8u)
ro[eLo e ConsLruco do roduLo (C) Soluco 1ecnlca (1S)
lnLearaco do roduLo (l1) lnLearaco do roduLo (l)
verlflcaco (vAL) verlflcaco (vL8)
valldaco (vL8) valldaco (vAL)
L
Cerncla de 8ecursos Pumanos (C8P) 1relnamenLo Craanlzaclonal (C1)
Aval e Melhorla do rocesso Craanlzaclonal (AM) loco no rocesso Craanlzaclonal (Cl)
ueflnlco do rocesso Craanlzaclonal (ul) ueflnlco do rocesso Craanlzaclonal (Cu)
Cerncla de ro[eLos (C8 evoluco) Cerncla lnLearada de ro[eLos (lM)
Cerncla de 8euLlllzaco (C8u)
l
Medlco (MLu)
2
Medlco e Anllse (MA)
Cerncla de Conflauraco (CCC) Cerncla de Conflauraco (CM)
Aqulslco (ACu) Cerncla de Acordo com lornecedores (SAM)
CaranLla da Cualldade (CCA) CaranL Cualldade rocesso e roduLo (CA)
Cerncla de orLfllo de ro[eLos (C)
C
Cerncla de 8equlslLos (C8L) Cerncla de 8equlslLos (8LCM)
Cerncla de ro[eLos (C8) lane[amenLo do ro[eLo ()
MonlLoramenLo e ConLrole de ro[eLo (MC)
MA-MPS: Avaliao
NveI R-
PS
urao da
AvaIiao
niciaI (dias)
urao da
AvaIiao
inaI (dias)
omposio da equipe de avaIiao
A 3-4 3-5
Av.lder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional
(1 ou mais) Total mnimo de avaliadores: 8. Total mximo de
avaliadores: 9
B 3-4 3-5
Av.lder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional
(1 ou mais) Total mnimo de avaliadores: 8. Total mximo de
avaliadores: 9
C 3-4 3-5
Av. lder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade
organizacional (1 ou mais) Total mnimo de avaliadores: 6. Total mximo
de avaliadores: 8
D 3-4 3-5
de avaliadores: 7
E 2-4 -2-4
de avaliadores: 6
F 2-3 2-3
de avaliadores: 5
G 1-2 1-2
de avaliadores: 4
nteresse Global
nteresse Regional
CMM & MPS.BR
vel 2
12 a 18 meses
R$ 30.000,00 (160h)
R$ 55.000,00 (avaliao)
R$150 mil a R$1,5 milho
veis 4 e 5 leva-se em
mdia 4 a 8 anos
Reconhecimento global
vel 2
12 a 18 meses
R$ 30.000,00 (160h)
R$ 55.000,00 (avaliao)
R$150 mil a R$1,5 milho
veis 4 e 5 leva-se em
mdia 4 a 8 anos
Reconhecimento global
P
S
.
B
R
vel F
12 a 15 meses
R$ 65.000,00 (impl.grupo)
R$ 12.000,00 (avaliao)
R$76 mil a R$110 mil
mplantao mais gradual
Apoio do governo
vel F
12 a 15 meses
R$ 65.000,00 (impl.grupo)
R$ 12.000,00 (avaliao)
R$76 mil a R$110 mil
mplantao mais gradual
Apoio do governo
N|ve| rocesso N|ve| rea de rocesso
l
Medlco (MLu)
2
Medlco e Anllse (MA)
Cerncla de Conflauraco (CCC) Cerncla de Conflauraco (CM)
Aqulslco (ACu) Cerncla de Acordo com lornecedores (SAM)
CaranLla da Cualldade (CCA) CaranL Cualldade rocesso e roduLo (CA)
Cerncla de orLfllo de ro[eLos (C)
C
Cerncla de 8equlslLos (C8L) Cerncla de 8equlslLos (8LCM)
Cerncla de ro[eLos (C8) lane[amenLo do ro[eLo ()
MonlLoramenLo e ConLrole de ro[eLo (MC)
M-MPS: Modelo de egcio
Programa MPS.BR
(SOFTEX)
Programa MPS.BR
(SOFTEX)
-MPS.BR & A-MPS.BR -MPS.BR & A-MPS.BR
ME ME MC MC
Contrato Contrato
Convnio
Convnio, se
pertinente
LEGEDA:
-MPS.BR nstituio mplementadora do Modelo MPS.BR
A-MPS.BR nstituio Avaliadora do Modelo MPS.BR
ME Modelo de egcio Especfico para cada empresa (personalizado)
MC Modelo de egcio Cooperado em grupo de empresas (pacote)
Obrigado
Jacques K. aeda
jacques.maeda@bbko.com.br
Bibliografia
http://sei.cmu.edu Acessado em 29 de Dezembro de 2010
SRA, Felipe Grande, mplantao do CMM: Metodologia baseada na
abordagem por processos, Dissertao (Mestrado) Pontifcia
Universidade Catlica do Paran, Curitiba, 2006
SALVETT, ilson, Apostila FAP Qualidade de Software com nfase em
CMM, 2010
http://www.embeddedcmmi.at/fileadmin/docs/ Acessado em 29 de
Dezembro de 2010
http://www.blogcmmi.com.br Acessado em 29 de Dezembro de 2010
http://www.webartigos.com/articles/2621/1/A-Comunicaccedilatildeo-nterna-
E-O-Endomarketing-Como-Fatores-Estrateacutegicos-as-
Organizaccedilocirces/pagina1.html#ixzz1FHbt2nVe
http://www.kotterinternational.com Acessado em 31 de Janeiro de 2011
http://www.softex.br/mpsbr Acessado em 31 de Janeiro de 2011
Bibliografia
http://www.lean.org.br/artigos/146/uma-lacuna-central-na-implementacao-da-
gestao-enxuta-a-funcao-recursos-humanos.aspx
http://www.rhcentral.com.br/howto/howto.asp?interesse=9&cod_howto=365
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Materia/6455/gestao-integrada-
abertura-para-melhorias-e-mudancas.html
http://www.administradores.com.br
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=noqxdudmc
http://www.klugsolutions.com/index_arquivos/ARPO_Training_PRB.htm
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/peoplecmm
http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/id/34879698.html
http://www.advice-business.com/pt/conselho-2102593.htm

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