Planificarea strategică ca funcţie managerială.

Managementul schimbărilor
Goma Ludmila
Ce activitati de baza indepliniti zi d zi?

• Decizii privind…
• .....
• ....
• ....
Care din aceste activitati putem sa
le numim funcţii ale conducerii?
Definiri
Functia managementului
• actiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conținutului
stadiilor ciclului de conducere
• o formă specifică a activităţii de conducere, rezultatul diviziunii
muncii şi specializării în sfera conducerii.
Funcţiile conducerii
Henri Fayol clasifică funcţiile manageriale în următoarele categorii
numindu-le - activităţi de bază realizate de manageri:
• planificarea,
• organizarea ,
• funcţia de personal (coordonarea),
• conducerea (decizia),
• controlul.
Procesul decizional in managementul institutiilor medicale se
realizeaza prin patru functii de baza

* Planificarea si intocmirea bugetelor;

* Delegarea imputernicirilor legate de utilizarea resurselor (sau
organizarea sistemului executiv);
* Implementarea sau organizarea lucrarilor ce tin de indeplinirea
planurilor si bugetelor;
* Evaluarea si controlul rezultatelor
Prognozarea – evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii
viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor
domenii de activitate pentru o perioada delimitata.
Importanţa prognozei (previziune ):
• ea combate incertitudinea şi posibilele schimbări ce
pot apărea
• concentrează atenţia asupra obiectivelor.
• scoate în evidenţă nivelul de rentabilitate.
• fundament pentru efectuarea controlului
• necesitate in cazul de raritate sau abundenta
resurselor
De ce planificam ?
• ii instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul
organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească
• pentru a avea succes financiar.
• ajută la definirea standardelor de performanţă
• de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi
asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea
acestor obiective.
• constientizarea si acceptarea schimbarilor
• Pentru a raspunde la intrebarile : CE, CUM ,CAND
si CINE este responsail
Istoricul
• Planificarea, ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor
ca un rezultat al diviziunii muncii-intelectuale şi fizice.
• În cartea sa „Principiile conducerii ştiinţifice” (1911) el scria: între
lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a responsabilităţii.
Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dînsul este mai pregătit,
decât muncitorii, care ca rezultat vor lucra mai productiv dacă lucrul
lor va fi din timp planificat de către conducător.
Planificarea
• Planificarea este un proces prin care organizaţiile
încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în
aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale.

• Functie manageriala de start-

kilometrul zero pentru management
Tipuri de planuri
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele
ierarhice superioare şi sunt pe termen lung ; descriu
misiunea organizaţiei, decid care trebuie să fie obiectivele
pentru a crea baza pentru planurile operaţionale
Planurile operaţionale sunt orientate spre activităţile zilnice sau
lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor
strategice ; sunt numite uneori planuri tactice şi au în general
drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor;
implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul
fluxurilor de resurse interne.(ex.Planuri de marketing, Planuri
financiare)
Planurile curente sunt create pentru a rezolva o problemă care
este puţin probabil că va mai apărea în viitor.( Ex.programe,
proiecte sau bugete.)
Planificarea(metode)
de sus în jos
• intervine când managerii de pe
nivele ierarhice superioare sunt
responsabili pentru planificarea
la toate nivelele organizaţiei.
de jos în sus
• managerii din vârful organizaţiei
exprimă ideile de care sunt
interesaţi, iar planurile sunt
întocmite de managerii de pe
nivele mai joase, care sunt mai
aproape de problemele
operaţionale.
Planificarea strategică
• este necesară pentru ca organizaţia să poată reacţiona
adecvat la schimbările mediului exterior
• pentru o mai bună înţelegere a posibilităţilor actuale
şi viitoare ale organizaţiei.
• să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a
resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
Planificarea cuprinde urmatoarele etape

• Elaborarea misiunii (Viziune,misiune,valori de baza ).

• Analiza mediului înconjurător;
• Analiza mediului intern
• Formularea obiectivului
• Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei;
• Elaborarea programului
• Implementarea ,începutul realizării planului;
• controlul (auditul)
Alegerea, selectarea misiunii
• Misiunea -(Scopul general de bază )a organizaţiei - cauza
principală a fiinţării ei
• este expunerea scurtă a valorilor de bază şi a filosofiei
organizaţiei, precum şi descrierea unor servicii şi
produse, prestate de către ea societăţii.
• ea detalizează statutul şi asigură direcţia şi orientările
pentru atingerea scopurilor
• Ex. Misiunea noastră este de a creşte gradul de
conştientizare si de a demonstra beneficiile unei prestări
îmbunătăţite a serviciilor
Analiza strategică

• evaluarea factorilor interni şi externi care influenţează

organizaţia. Analiza include evaluarea periodică prin analiza
SWOT (punctele forte, slabe, oportunităţile şi pericolele
organizaţiei)
• Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor
elementelor din sfera externă înconjurătoare a organizaţiei
care pot să aibă o influenţă asupra activităţii ei,
• Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei
detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituită
organizaţia
Metoda SWOT

• Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o

permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când
schimbarea creează o nevoie
• Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi
produse, schimbarea preferinţelor, a prevederilor legislative sau
a condiţiilor economice.
• Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale
în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial,
resurselor financiare...
• Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a
furniza suficiente resurse
 Formularea obiectivului (scopului )
• (S) Specifici indicatorul va furniza informaţii despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv.
• (M) Măsurabili indicatorul prezintă aspecte cantitative şi/sau
calitative ale obiectivului cu care este asociat şi poate fi
măsurat cu unităţi de măsură cunoscute
• (A) Accesibili să poată fi procuraţi uşor la un preţ accesibil
• (R) Relevanţi sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în
contextul strategiei
• (T) se raportează la un Timp fac referire la un moment de timp
bine precizat, atunci când se înregistrează măsura lui, spre a se
şti stadiul atingerii obiectivului pe care îl verifică.Fiecărui
obiectiv i se va asocia un indicator.
 Analiza alternativelor strategice si formularea
strategiei
patru variante ale alternativei :
• Creşterea limitată este caracteristic stabilirii
scopurilor, reieşind din rezultate în corelare cu inflaţia;
• Creşterea( este folosită în ramurile cu o dezvoltare
rapidă, cu schimbarea deasă a tehnologiei. ;
• Micşorarea; reducerea;
• Combinarea.
 Realizarea planului strategic Formularea planurilor de
activitate
Componentele de bază ale realizării planului vor fi
tactica, politica, procedeele şi regulile.
Compartimentele obligatorii
Obiective specifice .....
Activităţi....
Termen de realizare ....
Responsabil pentru implementare.
Indicator de performantă.....
Managementul schimbarii
• este o abordare structurata de tranzitie a unor
indivizi, echipe si organizatii de la starea curenta
catre o stare dorita.
• Este un proces organizational indreptat catre
facilitarea acceptarii si adoptarii de catre angajati
a schimbarilor.
• gestionarea schimbării - se referă la adoptarea
schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,
organizată.
Tipurile schimbărilor
• De rutină - rezolvă problemele, mentine statu-quo-ul prin
restabilirea continuă a echilibrului, readuce deviatiile înapoi la
normal;
• În criză – are loc cind apare pe neaşteptate o deviaţie în buna
funcţionare a organizaţiei, care necesită o corectare imediată,
neexistând timp de consultare;
Tipurile schimbărilor
• Inovatoare – se foloseşte metoda de încercare şi eroare, se bazează
pe creativitate şi duce la aplicarea de noi metode de lucru ;
• Transformarea - este o schimbare radicală ce porneşte de la vârf
duce la apariţia unei organizaţii total diferite.
Strategii ale schimbării
• Strategia ierarhică;
• Strategia “în focare contaminate”;
• Strategia în cleşte.
Strategia ierarhică;
• Este o strategie formală
• un proces de implicare a tuturor membrilor în
mod obligatoriu. (superiorii ierarhici şi toţi
subordonaţii)
• necesită multe resurse, deseori făcând apel la
sprijin provenit din resurse externe
Strategia “în focare contaminate”

• Se caracterizează printr-o abordarea sectorială

• este considerată mai democratică cu o latură
experimentală si cu mai multa iniţiativa
• necesită implicarea unui manager de nivel
superior şi a managerului "unităţii" implicate
• se bazează pe o conducere descentralizată;
• rezultatele obţinute sunt mai rapide, dar şi mai
modeste
• necesită mai puţine resurse
Strategia în cleşte

• Este o strategie mixtă bazată pe eforturi

concentrate asupra capacităţii de coordonare ale
nivelurilor manageriale superioare şi asupra
angajării în activităţi imediate a unor sectoare
operaţionale.
• nivelul managerial superior iniţiază, planifică şi
coordonează schimbarea care este implementată
şi experimentată direct la nivelul operaţional.
Abordările schimbării
Abordările:
• Coercitivă;
• Empirico – raţională;
• Consensuală;
• Normativ – educativă
Coercitivă
• persoanele care au puterea de decizie trebuie să decidă, iar ceilalti
trebuie să accepte schimbarea
Empirico – raţională

• oamenii sunt fiinţe raţionale care sprijină schimbările dacă li se

demonstrează bine argumentat necesitatea acestora
• de a informa pentru a convinge
exemple campanii de sensibilizare, conferinţe, cursuri de formare
Normativ – educativă
• comportamentul individual este condiţionat mai ales de normele
socio-culturale, atitudini şi valori.
• pentru a realiza schimbări, trebuie iniţiată educaţia indivizilor pentru
deprinderea de noi valori, norme şi atitudini, punându-se accentul
pe implicarea personală şi lucrul în grupuri restrânse numeric.
• Ca exemplu "proiectele pilot" care încearcă schimbarea unei stări existente la o
scală redusă
Consensuală
• oamenii doresc să coopereze , dacă sunt făcuţi să participe la
proces,
• oamenii vor face tot posibilul pentru reuşita schimbării la care au
participat efectiv.
• Ca exemple echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor în
grup.
Cand o schimbare este mai uşor de acceptat ?
• prezintă un avantaj relativ
• Este rezonabilă
• - este compatibilă cu valorile şi normele organizaţionale existente
• are un grad de complexitate adaptat organizaţiei
• se poate presta la testări/experimentări
• este observabilă
Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Presiuni pentru schimbare

Rezistenţa la schimbare
• Schimbarea tehnologică
• Mentalităţi învechite
• Explozia cunoaşterii
• Blocaje mentale
• Învechirea produselor
• Dezinteresul
• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă • Frica fată de nou
• Teama de eşec
• Gradul redus de
profesionalism
• Schimbarea structurii forţei
de muncă
Soluţii pentru învingerea rezistenţei

• Efectuarea schimbărilor doar în caz de necesitate.

• Elaborarea unor strategii corecte şi reale privind
schimbarea.
• Acordarea de timp pentru conştientizarea necesităţii
schimbării.
• Informarea corectă.
• Managementul participativ.
• Utilizarea sistemului de recompense
• Accent nu doar pe necesităţile organizaţiei ci şi pe cele ale
angajaţilor.
• Acordarea rolului principal în schimbări, persoanelor care
opun cea mai mare rezistenţă etc.
"Nu privi - s-ar putea să vezi
Nu asculta - s-ar putea să auzi
Nu gândi - s-ar putea să afli
Nu lua hotărâri - s-ar putea să greşeşti
Nu umbla - s-ar putea să te împiedici
Nu alerga - s-ar putea să cazi
Nu trăi - s-ar putea să mori
Nu te schimba - s-ar putea să progresezi"
(Anonim)