L’IRH et la régionalisation

avancée

Présenté par : Encadré par :

ELKANDRI Oumaima
MOUHTADI Dounia Mme . EL AZZAOUI
LAHMIDI Oumaima
Comment s’élabore un dispositif de GRH élargi au territoire ?
 Plan
- Introduction générale

L 01 Le passage de la GRH à la GRH territoriale

Section 1: Le concept de la GRH territoriale

1- La relation entre la GRH et le territoire
2- Les caractéristiques de la GRH territoriale

Section 2: La GRH comme plan de la régionalisation avancée

1- Définition de la GRH territoriale
2- Les défis de la régionalisation avancée au RH

L 02 Le développement régional dans la GRH

Section 1: Le rôle de la GRH dans le développement régional

Section 2: La GRH et développement des régions

Section 3 : Régionalisation avancée et politique des compétences humaines

- Conclusion générale
A titre de rappel ..

L’ingénierie des ressources humaines (IRH) est

composée de l’ensemble des techniques et des
méthodes à disposition d’une organisation, service
RH comme management, pour que l’homme soit au
centre du système, épanoui et motivé.

- L'adéquation qualitative et quantitative des

ressources humaines aux besoins actuels ainsi que
futurs de l´organisation ;

- L´intégration des objectifs de rentabilité et

d’évolution de l'organisation avec le but de
développement des ressources humaines

- L’optimisation des performances des ressources

humaines afin de participer aux objectifs globaux de
toute l´organisation.
 Chapitre 1 : Le passage de la GRH à la GRH territoriale
Section 1: Le concept de la GRH territoriale

1- La relation entre la GRH et le territoire

espace de coopération signifie que l’État, les industriels, les organismes de recherche et
Le territoire partenaires sociaux, doivent partager la préparation de l’avenir, identifier et soutenir tous
ensemble les technologies et les secteurs qui feront les usines et les emplois de demain.

Le territoire s’envisage peu à peu comme un espace où l’action peut être organisée et rendant
parfois nécessaire le développement d’une GRH élargie au territoire .

Dans cette optique, les liens avec les acteurs territoriaux et les ressources locales sont recherchés et
valorisés par ces firmes. Le territoire devient ainsi peu à peu, un lieu d’expérimentations en matière
de transition professionnelle et de reclassement.

Le territoire, peut, d’autre part, être également propice à l’essor de réseaux territoriaux
d’innovation (milieux innovateurs, districts industriels, système productifs locaux, clusters), dont la
déclinaison française la plus récente est celle des pôles de compétitivité .
Au sein de ces réseaux, la mobilité des salariés qualifiés et spécialisés est facilitée du fait de la
proximité géographique des organisations et favorise la circulation des connaissances, qui est
reconnue comme un élément essentiel de la compétitivité du réseau.

L’ancrage territorial des firmes et la formation de réseaux territoriaux d’innovation constituent

des éléments propices à l’émergence de formes de GRH étendues au territoire. Qu’elles soient
impulsées par l’état ou émergentes, les formes de coordination territoriale multi-acteurs sont
nombreuses et sources de compétitivité pour ces territoires.

Ces formes de coordination donnent parfois naissance à des dispositifs de GRH envisagés à
l’échelle d’un territoire.

La plupart des pôles de compétitivité ont ainsi au moins engagé une réflexion à ce sujet, voire
concrétisé certaines actions de GRH Ceci implique qu’il faille dépasser le cadre d’analyse de
l’organisation, nécessitant de modifier les repères classiques de la gestion, car sur ces territoires,
« les acteurs ne sont pas liés par des relations hiérarchiques, ni par des partages d'expérience ou
de valeurs communes, ils appartiennent généralement à des institutions différentes. ».
2- Les caractéristiques de la GRH territoriale

Les caractéristiques

On voit ainsi se développer des expérimentations de GRH

territoriale aux configuration que l’on rassemble
aujourd’hui sous le terme générique de « dispositifs de
GRH territoriale », dont on peut distinguer quelques
caractéristiques communes : ces dispositifs se
développent au sein d’un « réseau territorial », propice
aux situations de travail en co-activité de proximité ; ils
sont porteurs d’un modèle de gestion commune des
ressources humaines concernant plusieurs organisations
et sont constitués d’une instrumentation de GRH,
formalisée selon divers degrés. Enfin, on observe que ces
instrumentations sont élaborées par un tiers, dont le rôle
est central.

Ce « tiers » désigne l’organisation à l’origine de la

création et de l’animation du dispositif de GRH
territoriale. Il peut être un système productif local un
pôle de compétitivité une Maison de l’Emploi et de la
Formation, une entreprise, un comité de bassin d’emploi,
un syndicat de s vairées et branche professionnelle, etc.
 Quelles pratiques de GRHT ?

Les pratiques développées concernent essentiellement les pratiques d’acquisition et de

régulation des ressources humaines , mais aussi la mise en réseau et la communication. Les
activités d’acquisition renvoient aux pratiques de recrutement et d’intégration.

Il s’agira donc de mettre en place des plateformes de recrutements mutualisées, des bases de
CV communes, ou encore de travailler à l’attraction des salariés sur un territoire par une
démarche de communication.

Sur le second, celui de la régulation des RH, les pratiques concernent la formation, la gestion
des carrières et la GPEC. Les initiatives sont variées sur ce volet. Elles concernent néanmoins
principalement l’organisation de formations interentreprises, et dans une moindre mesure, le
déploiement d’une gestion territoriale des parcours professionnels voire celui de dispositifs
de gestion des compétences et de GPEC « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences de territoire.

Sur le troisième point, celui de la mise en réseau et de la communication, quelques initiatives

visent à créer du lien entre les responsables RH des entreprises du territoire par l’organisation
de réunions d’échanges ou de clubs RH.
 Comment les construire ?

Le développement récent et rapide de ces formes de GRH territoriale démontre un certain intérêt de
la part des acteurs locaux chargés du développement économique, de la part des collectivités
territoriales, des services déconcentrés de l’état et des organisations du secteur privé.

On trouve deux types de constitutions :

Une instrumentation de GRH

La constitution d’un
territoriale comme projet
réseau sociotechnique
sociotechnique
 La constitution d’un
réseau sociotechnique

Le recours au cadre de la théorie de la traduction semble être approprié pour l’étude

de l’émergence d’une d’instrumentation de GRH territoriale. Il fournit un éclairage sur
les conditions à partir desquelles les acteurs d’une situation peuvent se retrouver en
convergence autour d’un changement ou d’un projet. Ce cadre permet d’étudier la
manière dont la coopération est produite et dont l’une des formes, lorsqu’elle aboutit,
prend le visage d’un acteur-réseau stabilisé et « irréversibilisé »

Cet acteur-réseau est constitué de l’alliance d’humains et d’éléments non-humains,

ces deux entités étant regroupées sous la dénomination d’« actants ». Etudier un
système socio-technique revient à considérer les relations entre les objets techniques
et le contexte, qui comprend tout à la fois, l’organisation sociale, les représentations
du monde et les modèles dits culturels
 Une instrumentation de GRH territoriale
comme projet sociotechnique

Une instrumentation de GRH territoriale peut être considérée comme un objet sociotechnique.
Une instrumentation de gestion rassemble un ensemble d’instruments, dont la succession
d’activités qu’ils autorisent, forme un processus. Un instrument de gestion se définit comme « tout
moyen, conceptuel ou matériel, doté de propriétés structurantes, par lequel un gestionnaire,
poursuivant certains buts organisationnels, dans un contexte donné, met en œuvre une technique
de gestion »
Pourquoi la GRH dépasserait-elle son périmètre traditionnel ?

Différents éléments permettent d’expliquer le développement de ces formes de GRH

élargies au territoire. Du côté des politiques publiques, on constate une incitation de la
part de l’Etat au renforcement de l’interaction locale entre les acteurs privés et publics. De
plus, les acteurs de la GRH sont confrontés à une multiplication des interlocuteurs
territoriaux, conduisant à un besoin de collaboration renforcé. Du côté des entreprises, il
semblerait que les systèmes de GRH bâtis sur une relation d’emploi au sein du périmètre
juridique de l’entreprise aient atteints certaines limites. En parallèle, les salariés ont
davantage tendance à prendre en compte la qualité de vie liée au territoire lorsqu’il s’agit
d’envisager une mobilité professionnelle.
 Quels sont les conditions favorables à l’essor de la GRH élargie ?

La mise en réseaux des organisations, comme au sein des pôles de compétitivité, a fait émerger de
nouvelles modalités pour la GRH. Ces réseaux favorisent notamment la circulation des connaissances
d’une organisation à une autre. Pourtant, la GRH y est différente selon la nature du réseau : ainsi, lorsque
les partenaires sont faiblement interdépendants, l’investissement dans une GRH partagée sera moindre,
sauf si un acteur-tiers (un pôle de compétitivité par exemple) décide de prendre cela en charge. A
contrario, lorsque les partenaires sont fortement interdépendants, une GRH d’interface peut être mise en
œuvre plus facilement, avec un DRH « médiatique », professionnel de la communication et travaillant pour
l’actionnaire et le client.

Il est en outre démontré par ailleurs que la conception de solutions de GRH territorialisées doit pouvoir
s’appuyer sur des relations de proximité, non seulement géographique, mais également «
organisationnelle » et « institutionnelle ». La proximité organisationnelle s’observe lorsque des agents
se reconnaissent dans des positionnements similaires. La proximité institutionnelle signifie que des
personnes ont un commun un certain nombre de codes, de règles et de représentations.
 Section 2: La GRH comme plan de la régionalisation avancée
1- Définition de la GRH territoriale

sous-tend la mise en œuvre d’une démarche de concertation, développée

- La GRH conjointement par plusieurs organisations juridiquement indépendantes,
territoriale associant des acteurs privés et publics et visant à réguler, de manière pérenne,
les ressources humaines à l’échelle du territoire où elles sont implantées

- Raisons d’émergence :

Sécurisation des parcours Développement de

professionnels l’employabilité

Des partenariats et
engagement collectif
d’entreprises
2-Les défis de la régionalisation avancée face au Rh

La promotion du rôle de la région en tant qu’acteur autonome et compétitif risque de

buter sur un énorme déficit en moyens humains et matériels. Tous les intervenants lors
de la rencontre organisée par la Commission consultative sur la régionalisation
s’accordent à dire que la réussite de la mise en œuvre de ce grand chantier est tributaire
de la mise à niveau du capital humain, mais aussi de l’injection de nouvelles ressources
financières en faveur des entités régionales.

- Mesures permettant le renforcement des capacités des régions :

la création d’un fonds de mise à niveau sociale, de l’optimisation des

ressources financières actuelles et l’instauration de nouvelles taxes pour
dégager des ressources propres aux conseils régionaux,

la création d’un fonds public de solidarité interrégionale

l’annulation du contrôle préalable sur les budgets des communes, et son

remplacement par un contrôle postérieur.
 Chapitre 2 : Le développement régional dans la GRH
Section 1: Le rôle de la GRH dans le développement
régional

Par définition, le développement régional est un processus de

1- Le développement mobilisation d’acteurs, visant à valoriser la diversité des
régional ressources héritées, produites ou émergentes sur un territoire
régional pour améliorer le bien-être de sa population

La régionalisation- c’est demain, une question se pose d’elle-

2- La GRH dans le même : qu’a-t- on préparé en ressources humaines ?
développement régional
Pour cela s’agira-il de faire les recrutements nécessaires ou d’encourager la mobilité
des compétences d’une administration à une autre et d’une région à une autre pour
rééquilibrer les régions et pour dynamiser les administrations et surtout doter les
conseils des régions d’un nombre important de ressources humaines en termes de
quantités et de qualité pour s’acquitter des missions qui seront les leurs et qui ne sont
pas des moindres.

Ou bien il s’agira de former une certaine élite économique et politique capable de mener à bien
cette mission.

La question n’est pas de renouveler ou non l’élite actuelle mais de préparer une certaine élite
en phase avec la nouvelle situation du Royaume et de travailler sur la préparation d’une autre
élite en réserve pour combler les besoins et lacunes futures

Avec la nouvelle régionalisation avancée, l’administration s’oriente vers

une administration à orientation beaucoup plus gestionnaire.
Dans cette perspective, la nouvelle politique prévoit une décentralisation des responsabilités avec une
orientation vers les citoyens, une promotion et un renforcement des initiatives de base. Ce qui devient
indispensable car de plus en plus nous avons des «citoyens-clients», qui ne cessent d’exiger de
nouveaux outils et techniques modernes de gestion et de coordination des actions sociales.

Cette nouvelle orientation est d’autant plus indispensable qu’elle devrait permettre d’avoir un
développement local dynamique avec des élus locaux capables d’organiser, de piloter et de
promouvoir ce développement local

Nous estimons que la réussite de la régionalisation exige la mise en place des dispositifs pour
générer au sein des populations les compétences, les espaces et les comportements nécessaires
à une prise-en-charge autonome de leur développement

C’est cette raison qui fait que les outils de la GRH soient au service du développement local des
territoires, nous nous sommes intéressé à la création et à la mobilisation de compétences
‘’régionales’’ par le biais de la GRH.
Section 2: La GRH et développement des régions

L’ampleur du développement local à la base possède une

référence politique et économique qui prend son essor avec
les politiques de décentralisation mises en œuvre par l’Etat
marocain.

Au moment où les stratégies de développement menées

sous l’égide des Etats ont manifesté leurs limites,
l’émergence de l’approche du développement par le bas a
fait ses preuves depuis plusieurs décennies. Notre pays a
déjà accumulé du retard à cet égard
 Le leadership : monteur de développement des RH

Sans toutefois faire une synthèse théorique du leadership, certains éléments reviennent
le plus souvent quand on évoque ce concept.

En effet, le leadership est associé aux compétences reconnues à une personne (un leader)
ou à un groupe de personnes dans son aptitude à diriger, motiver, impliquer, impulser,
guider, inspirer et / ou influencer son entourage.

On distingue à cet égard deux grandes catégories :

leadership formel leadership informel

Le premier est celui dans lequel l’accent est mis sur les
caractéristiques de gestion (management) ou sur les postes
de politique.

Quant au deuxième, il porte sur les phénomènes d’influence interpersonnelle

émergents dans les groupes, particulièrement dans les groupes de travail.
 Nous estimons qu’un leader (qui doit piloter une région) doit être doté de quatre qualités essentielles :

-Inspirer confiance : -La crédibilité : cela veut

persuadez-les que vous dire l’honnêteté. C’est-à-
êtes là dans le seul but de dire que le chef de la
les informer, de partager région doit être intègre,
avec eux votre savoir et honnête et doit surtout
savoir-faire. Faites en donner l’exemple de ces
sorte que les autres vous valeurs.
suivent.

-La compétence : c’est -L’intelligence :c’est à dire la

la combinaison entre le rapidité de réflexion et le
savoir, le savoir-faire et degré de résolution des
le savoir-être problèmes
Section 3 : Régionalisation avancée et politique de développement des compétences
humaines :

Le Système de gestion des ressources humaines à l’échelon territorial désigne l’ensemble des
processus, procédures et règles en vigueur dans les collectivités territoriales et les services
déconcentrés pour gérer les différentes catégories d’employés de ces entités, en y intégrant les
élus locaux

la gestion du personnel, à Les modes de gestion en

travers l’analyse des effectifs vigueur, à travers une
des élus locaux et des évaluation d’ensemble au
personnels relevant de la - Les composantes du diagnostic : regard des obligations de
responsabilité des performance et des
collectivités territoriales et exigences de développement
des services déconcentrés et économique et social qui
du cadre juridique régissant pèsent sur l’administration
le développement des
ces différentes catégories ; territoriale.
compétences, à travers l’examen
des actions de développement
menées par l’Etat en direction
des élus locaux mais aussi en
direction du personnel des
collectivités décentralisées et du
personnel des services
déconcentrés
 - Conclusion générale

La GRH territoriale constitue un levier pour développer l'employabilité des

personnes et l'attractivité des entreprises. Les entreprises réunies sur un bassin
d'emploi se rassemblent et collaborent pour trouver des solutions à leurs
problèmes communs

Le territoire devient une partie prenante et un acteur principal dans le

management et le développement des entreprises. 

Avec la nouvelle régionalisation avancée, l’administration s’oriente vers une

administration à orientation beaucoup plus gestionnaire. Dans cette perspective,
la nouvelle politique prévoit une décentralisation des responsabilités avec une
orientation vers les citoyens, une promotion et un renforcement des initiatives
de base.